管理学教程详细

1、管理学教程名词解释1、 管理（必考）管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。2、 管理的基本原理是指管理领域内具有普遍意义的基本规律，它以大量的管理实践为基础，其正确性经实践所检验和确定，能够指导管理的理论研究和实践。管理的基本原理主要有：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、动态原理。3、 人本原理以人为本的管理原理，其含义包括：a、人是管理诸要素中最重要的b、一切管理活动都要靠人来实施c、管理的终极目标是为人服务4、责任原理责任原理的含义：要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应

2、的责任。5、 决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程6、 组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。7目标的多样性（不要求）是指目标的不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面地反映。8目标管理概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开到组织每个部门、每个层次、每个成员，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的

3、职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。9管理学意义上的组织是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度管理、划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。10具代表性的领导的含义领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导不是单方面的领导行为，而是领导者和被领导者之间在特定情境下发生相互作用关系的过程。11激励的含义为了特定目的而去影响人们的

4、内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。12群体的定义两个或两个以上的人为了实现特定目标，满足特定需求而形成的互相作用的联合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的13、组织沟通美国传播学研究者G.M戈德哈伯对组织沟通进行过多年的深入研究，他对组织沟通下了这样的定义：组织沟通是由各种相互依赖关系而结成的网络，是为应付环境的不确定性而创造和交流信息的过程。14、控制、控制就是根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定或衡量的过程，它计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。简答与论述一、管理的性质1、目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为. 没有目的就没有组织； 没有目的

5、就没有方向； 没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的组织不可能成为一个好组织.一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.2、有效性资源是有限的； 若资源无限则不需要管理；没有效率压力就不需要管理；管理可以提高效率3、科学性与艺术性管理的科学性体现在本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。虽无科学之精确，但成为一门科学以无人怀疑。管理的艺术性强调其实践性。即在管理过程中既要运用管理知识也要发挥创造性，因时因地改变策略以实现目标。管理是科学与艺术的结合。 管理是科学与艺术的结合不注重管理的科学性只强调管理的艺术性=艺术的随意性不注重管理的艺术性只强调管理的科学性=科学的

6、教条主义二、热炉法则 任何人都知道热炉红了不能碰，只要你一碰，它立即就灼伤你。它是一种惩处制度。他的原则与好处：1、 警告性原则；在管理中起到宣传作用，明确奖惩制度。2、 严肃性原则；强调承认错误的重要性。3、 即时性原则；法不责众，难以追究，强调一旦违反规则要及时给予惩罚。4、 公平性原则；管理过程中无论谁触犯规则，都应受到相应的惩罚，不允许特例的存在。三、管理的基本职能 p8管理的基本职能包括计划、组织、领导及控制。1、 计划是对未来行动的预先安排，是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的程序和内容包括应先做好确定组织目标、制定业务决策、编制行动计划三方面。2、 组织是分配工作

7、的动态活动；应做到设计组织、人员配备、组织变革三方面。3、 领导是率领组织中成员完成目标的过程；在此过程中应做到指挥行动、激励员工、有效沟通、解决冲突等方面。4、 控制是确保结果与计划相一致的过程；在此过程中应做到衡量工作绩效、发现目标偏差、采取矫正措施等。管理的这四项基本职能分别重点回答了一个组织要做什么，怎么做，靠什么做，如何做得更好以及做得怎样等基本问题。它们互相渗透并融为一体。简述管理的基本原理：是指管理领域内具有普遍意义的基本规律，它以大量的管理实践为基础，其正确性经实践所检验和确定，能够指导管理的理论研究和实践。管理的基本原理主要有：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、动态原理

8、。（如试题是“管理的基本原理”，则要详细回答下面的5个原理）四、系统原理系统：原意是指由部分组成的整体。管理角度的系统：系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有一定结构和特定功能的整体。系统原理的要点：1、整体性（局部需服从整体） 2、动态性（系统作为功能主体与运动而存在）3、开放性（对外开放是系统的生命）4、适应性（主要是指环境适应性，与周围事物相联系） 5、综合性（各个要素是为实现组织目标而形成的）与系统原理相关的管理原则：1、整分合原则（整：整体把握；分：科学分解；合：系统综合；）即整体去把握，科学分解组织的活动，系统综合的管理组织成员。2、反馈原则（自行理解）五、人本原理以人为本

9、的管理原理，其含义包括：a、人是管理诸要素中最重要的b、一切管理活动都要靠人来实施c、管理的终极目标是为人服务人本原理的要点：1、人是组织的主体； 3、人行为的目的是满足人的需要； 2、人的能力是有差别的； 4、组织中的人具有群体性。与人本原理相关的管理原则：1、能级原则； 2、动力原则； 3、行为原则。六、责任原理责任原理的含义：要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。责任原理的要点：1、合理分工2、明确责任（职责界限要清楚、职责内容要具体、职责一定要落实到人）可能会出“简述管理者的角色理论”，则需要回答下面两个理论七、德鲁克的管理者角色理论

10、（请自行概括）1、管理一个组织 （从管理者的对象）Ø 明确组织目标Ø 求得组织的最大效益Ø 为“社会服务”和“创造顾客”2、管理管理者（从管理者的角度）Ø 确保下级的设想、意愿和努力都朝着共同的目标前进Ø 培养集体合作精神，培训下级Ø 建立健全组织结构3、管理工人和工作（从被管理者的角度）Ø 激励、约束Ø 控制组织成员的行为Ø 使其与组织目标相一致八、明茨伯格的管理者角色理论（请自行概括）1、人际关系角色a、代表人； b、联络者； c、领导者。2、信息角色a、监听者； b、传播者； c、发言人。3、决策制

11、定角色a 、企业家； b、冲突管理者； c、资源分配者； d、谈判者。九、管理者应具备的技能 p15技能是一种后天培养的能力，它在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴含于潜能之中。技能是展现在外部的，是可以观察和评估的。因此它比性格特质要容易判断。管理者应具备的技能有：（1）技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然没必要使自己成为精通某一领域技能的专家，但要掌握一定的技术技能，否则很难跟他所主管的组织内的专业技术人员进行有效沟通，从而也就无法对他管辖的业务范围内的管理工作进行具体知道。例如医院院长不应该是对医药一窍不通的人。（2）人际技能：是

12、指处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。对一个组织而言，管理者可能分别需要处理与上层管理者、同级管理者以及下属的人际关系。人际关系要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以等。（3）概念技能：是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性、并在此基础上以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。十、泰勒的科学管理思想1、 科学管理的中心问题是提高效率2、 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”3、 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理4、 实行刺激性的计件工资报酬制度5、 工人和雇主两方面都必须

13、认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力6、 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法7、 实行“职能工长制”8、 在组织机构的管理控制上实行例外原则十一、决策的构成要素 （自己扩张） 不知道是待定还是了解1、 决策者 2、 决策目标3、 自然状态4、 备选方案5、 决策后果 6、 决策准则十二、群体决策与个体决策的比较 （自己归纳吧）1、 群体决策群体决策的类型有： 互动小组（头脑风暴法）优点：产生的想法多缺点：效率低名义群体技术（名义群体法）（强调产生选择方案并做出选择由于群体限制在决策过程中的讨论和相互交流，因而该方法被称为

14、名义群体法和传统的委员会会议一样，群体成员都亲自到场，但要求他们独立地进行操作）电子会议法（将名义群体法和尖端的计算机技术结合起来的比较新的群体决策方式）德尔菲法（由兰德公司最早提出，主要适用于收集专家们的判断意见。相距遥远的专家们通过填写问卷来做出反应，协调者对问卷的结果进行总结，再反馈给那些专家们。然后，专家们对产生的各种选择方案进行评价，协调者再把结果综合后反馈给专家。这样重复直到取得大体一致的意见）群体决策的优缺点：（优点）提供更完整的信息； 产生更多的方案；增加对某个解决方案的接受性；提高合法性。（缺点）消耗时间； 少数人统治； 屈从压力； 责任不清。2、 个体决策个体决策的定义：是

15、指个人在参与组织中的各种决策，决策者只有一个人的决策活动，也称为个人决策。个体决策的优缺点：（优点）速度； 责任清晰； 传递一致的价值观。（缺点）受个人能力的限制，主观性太强；科学性受质疑等3、 群体决策和个体决策哪个好？从效果和效率两方面进行衡量：效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以创造性程度来定义，群体决策较优越效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。十二、决策制定模型（1）最优化决策模型：决策者为了找到最佳的行动方案而进行的决策 。实现最优化决策需要满足的假设：1.目标取

16、向，最优化决策假设不存在目标冲突2.所有选项为已知 3偏好明确 4.偏好稳定 5.最终选择效果最佳其特征是：明确的问题和目标；确定性的环境；备选方案及结果信息充分；个体为获取最优结果而做出理性选择。（2）行政管理决策模型：该模型解释了为什么决策通常是一种具有内在不确定性和风险性的过程，以及管理者实际上是如何决策的；认识到了决策者和环境对决策的约束，而这些约束决定了决策者追求最优化决策过程的程度。行政管理决策模型建立在三个重要的概念基础之上：1.有限理性 2.不完备信息 3.满意原则其特征是：模糊的问题和目标；风险性及不确定性的环境；备选方案及结果信息有限；运用直觉为问题的解决寻找满意的选择。

17、（3）政治决策模型：是指根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标进行的决策制定过程。其特征是：多重、冲突的目标；不确定性、模糊性的环境； 不连贯的观点、模糊的信息；同盟成员的讨论和讨价还价。十四、决策的影响因素 （按书上的扩展）（1）决策环境（2）过去决策（3）决策者对风险的态度（风险偏好型、风险中立型、风险厌恶型）（4）组织文化：主要指组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。（5）时间决策的过程（一）研究现状、判断改变的必要（诊断活动）Ø 做出正确判断要深入分析：（ 1.目前实际状况与原来期望二者

18、之间的差距在哪里？有多大？ 2.造成这一差距的直接和根本原因是什么？）Ø 寻找差距、追查根源可以采用的两种方法：（1.关注“目标已达成”与“目标未达成”情况之间的不同。即集中注意问题在不同地区、不同时间上的分布差异、发现问题出现较为集中的时间、地区等，进而深入挖掘造成问题的真实原因。 2.寻找反面证据来击败假想原因。即在管理者对某一个问题的原因做出假想后，从反面想，找出可以否定该原因的证据，如果从反面推想无法否定该假象原因时，该假想原因就可能是成立的，这样就可以依据该假想原因来思考对策，解决问题。）（二）明确组织决策目标提出目标，明确多元目标之间的关系，限定目标目标要求：可以计量，可

19、以规定期限，可以确定责任者（三）拟定方案（设计活动）（四）方案的比较与选择 决策者需要注意的问题： 1.统筹兼顾 2.注意反对意见 3.要有决断的魄力（五）方案的执行要想很好的执行方案应做到： 1.将决策目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制 2.管理者要善于授权，做到责任、权力对等 3.设计合理的报酬制度（六）检查处理（评估效果）具体来说，也就是回到决策过程的前面步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。 研究现状，判断改变的必要明确组织目标拟定备选方案评价备选方案选择最佳方案执行所选方案检查方案执行情况十五、选择活动方案的评价方法根据未来情况的可控程度，

20、可把选择活动方案的评价方法分为三大类：确定性评价方法：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。风险性评价方法：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。不确定性评价方法：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。十六、风险型评价方法对未来有一定了解但不确定而仍需作出的决策。有以下两种类型：（1） 决策表法 （后面附图）就是将每种可行方案的期望值求出来，然后根据目标的要求，比较其期望值的大小，选择最大收益期望值或最小损失期望值的行动方案为最优方案。期望值即在不同自然状态下可能得到的值或期望得到的

21、值，以决策矩阵为基础。（2） 决策树法（画法）同样以决策矩阵为依据，通过计算决策收益来进行选优决策。所不同的是，决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的管理决策问题极为有用。其优点在于，它把可行方案、所冒风险及结果展示在一张图上，使决策一目了然。收益点状态结决策点决策树模型包括四个要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝决策树法的操作程序：1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开2.计算每个状态点的期望值。计算公式： 状态点的期望值（损益值×概率值）3.剪枝,即进行方案的选优。十七、非确定型决策方法（不确定型决策）（论述）（几种方法的计算过程）（1）自然状态出现的概率为未知，因此，无法计

22、算出各种方案的期望值；（2）只能大概推算出各种方案在可能出现的几种自然状态下的收益值和损失值；（3）只能依据决策者个人的特点、经验和对未来状况的分析判断能力来进行决策。不确定型决策的类型：（1）悲观原则 （小中取大法或华尔德法）（2）乐观原则 （大中取大法）（3）折衷原则 （乐观系数法或赫维茨准则）（4）最小后悔值原则（萨维奇准则）（5）等概率原则（拉普拉斯准则）（详细内容请看课件第二章第83页90页）十八、评估环境的技术 （了解or掌握） （1）环境扫描：是指审查大量信息来察觉正在出现的趋势并产生一套方案。研究表明，具有先进的环境扫描系统的公司提高了他们的利润和收入的增长率，而如果一个组织不

23、能始终处于环境变化的前沿，就将可能遭遇相反的状况。全球扫描：其价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模，对于具有重要全球利益的公司，全球扫描很重要。原因：世界市场充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织全球力量的重要信息。（2）预测：所谓预测就是根据现在和过去的信息推测未来的事件或状况。一般而言，管理者对两种预测结果最关心： 1、未来的收益，进行的收入预测2、新的技术突破，进行的技术预测通常我们将预测的技术和方法分为两种：定量的和定性的定量预测是运用一组数字规则，根据过去的数据序列来预测未来。定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，也称直观

24、型预测法，也就是人们的直观判断。直观判断实际上也是人的一种思维能力，是指在决策和发现问题中敏锐的感觉和闪念。（3）标杆比较基本思想是：管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量，即使是小型的公司，也可以通过标杆比较技术获得巨大的利益。一般标杆比较的过程都包括以下四个步骤：1、成立基准比较；2、收集内部和外部数据；4、 分析数据、识别绩效差距；4、准备和实施、行动计划。5、分配资源的技术（请特别注意甘特图的看法）掌握 自己看图十九、目标的设定具有一定的要求：（按书上扩张）（1）目标必须是经努力可以实现的（2）目标实现后应有相应的报酬配合（3）目标的表述应明确清楚，切记含糊不清（4）目

25、标最好是自己提出的（5）目标符合组织的共同愿景（6）目标易于考核评价二十、组织作为一个系统，一般包含四个重要要素： 1、目标和宗旨 2、人员与职务 3、职责与职权 4、协调组织工作作为一个系统，是由一系列的具体步骤构成的： 组织目标；职位和岗位；不同的部门和单位；不同的组织结构类型 ；授予职权；组织力量的整合；配备人员；发生变化；组织变革；（请将其自行总结为一段话）例如：虚拟组织和组织发展的新趋势-学习型组织二十一、组织设计的任务、依据、原则（1）组织设计的任务组织设计的任务有两个：一是提供组织结构系统图：描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。二是编制职务说明书。职务说明书是描述管理岗位上

26、的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。  组织设计的步骤1、职务设计与分析 2、部门划分 部门划分应注意下列问题： 1、部门的划分与产生要以完成组织目标所必需为根本原则； 2、部门与部门之间的职能应界定清楚，避免出现重复和遗漏； 3、部门之间的工作量应当基本相等，部门的人员安排应与其工作量要求相匹配3、结构的形成 二十二、组织设计的依据（不用）（1）战略与结构 （2）环境与结构 环境对组织结构的影响主要表现在三个不同的层次上：

27、1、对职务和部门设计的影响2、对各部门关系的影响3、对组织结构总体特征的影响（3）技术与结构 （4）规模与组织所处发展阶段和结构二十三、管理幅度与组织层次组织层次就是纵向的组织环节，是一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面两者之间的关系：管理幅度越大，组织层次越少； 管理幅度越小，组织层次越多根据管理幅度和组织层次的不同，会形成两种组织结构形态：扁平型组织结构和锥形组织结构。1.扁平型组织结构的特征l 优点 （1）信息传递速度快（2）信息保真度高（3）有利于下属主动性和创造性的发挥l 缺点（）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；（）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，

28、从而影响信息的及时利用等。 2.锥型结构的特征 锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反。二十四、部门化是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。目的如法约尔所指出的：“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工”。常见的部门划分方法有这几种：1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分（职能部门化）4、按地区划分（地区部门化）5、按产品划分（产品部门化）6、按顾客划分（用户部门化）7、按技术或设备划分十七、直线与参谋 （了解？）（1） 直线 管理学中的直线是指对组织目标的实现直接作出贡献的管理者或单位。Ø 指挥链上

29、的各层人员被称为直线人员；Ø 他们之间的关系就是直线关系，主要是命令与服从；Ø 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力就被称为直线职权，主要有决策权、命令权、执行权.（2）参谋 孔茨认为：“纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究，并向直线管理人员提出建议” 具体可分为四类： 顾问性质，如聘用的法律、税务咨询专家； 服务性质，如采购部门； 协调性质，如计划部门； 控制性质，如财务部门。 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助，提出建议的权力即为参谋职权。十八、变革的阻力及对策（扩展 查书）阻力有来自于：（1）组织成员的阻力原因：1、不确定性；2、担心失去已有的；3、顾虑变革

30、不符合组织的目标和利益（2）组织的阻力 现行组织结构的束缚，组织运行的惯性，变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚至于革新和变化的保守型组织文化等。克服组织变革阻力的方法有：教育与沟通； 参与；促进与支持； 谈判； 操纵与收买； 强制。十九、组织文化具有如下特征： 自己扩张1、超个体的独特性；2、相对稳定性；3、融合继承性；4、发展性；二十、组织文化的基本要素和功能（1）组织文化的基本要素1、组织精神，指经过精心培养而逐步形成的，并为全体组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识。2、组织价值观，指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方

31、针。这里的基本特征包括：调节性、评判性、驱动性。3、组织形象，旨在社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。（2）组织文化的功能1、自我凝聚功能；2、自我改造功能3、自我调控功能；4、自我完善功能5、自我延续功能；6、激励功能；7、辐射功能二十一、人性假设（此题若出简答便可按以下答案，若出论述请看课件第四章17页）（1）“经济人”假设主要观点：人是为经济利益而生存的亚当·斯密指出：人主要追求的是经济上的目标，因而可通过经济刺激促使人们努力工作。道格拉斯·麦格雷戈把传统管理学对人的看法

32、及这种“经济人”的假设称为“x理论”（2）“社会人”假设主要观点：人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需求。（3）“自我实现人”假设主要观点：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，实现自己的理想，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到满足。（4）“复杂人”假设主要观点：人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。（5）“文化人”假设主要观点：人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化就会有什么样的人的行为。因此，管理的要点就是要建立一种适合于组织发展的组织文化，提高成员对组织的认同感和归属感

33、，以改变人们的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。（1）人性假设（详细版）“经济人”假设 主要观点：人是为经济利益而生存的 亚当·斯密指出：人主要追求的是经济上的目标，因而可通过经济刺激促使人们努力工作。 道格拉斯·麦格雷戈把传统管理学对人的看法及这种“经济人”的假设称为“x理论”“x理论”的主要观点如下： 1、一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作； 2、一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导； 3、一般人都天生以自我为中心，对组织需要漠不关心； 4、一般人都天生反对变革，安于现状； 5、一般人都不怎么机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。“社会人”假设 主要观

34、点：人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需求。“社会人”假设的基本观点： 1、人是社会人，影响人的生产积极性的因素除物质因素外，还有社会的、心理的因素； 2、生产效率的高低主要取决于员工的士气； 3、在正式组织中存在着非正式群体； 4、由于技术进步和工作机械化，人们对工作本身失去了兴趣和意义，更依赖于社会关系； 5、领导者要了解人，善于倾听和沟通员工的 意见。“自我实现人”假设主要观点：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，实现自己的理想，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到满足。“自我实现人”也称为“Y理论”，主要内容： 1、人们并非天生就厌恶工作，人们在工作中的体力和脑力的消耗，就

35、像游戏或休息一样自然，工作对于人来说就是一种满足； 2、在适当的条件下，人们不但接受，而且能主动地承担职责； 3、如果提供适当机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来； 4、人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。 5、大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性，但在现代工业社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分发挥。“复杂人”假设 主要观点：人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。“复杂人”又称为“权变理论”，主要表现： 1

36、、不同的人有不同的需要结构； 2、人的许多需要不是天生就有的，而是在后天的环境影响下形成的； 3、人对不同的组织或组织部门会有不同的需要； 4、一个人在组织中是否感到满足、乐于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致；5、由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。（五）“文化人”假设 主要观点：人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化就会有什么样的人的行为。因此，管理的要点就是要建立一种适合于组织发展的组织文化，提高成员对组织的认同感和归属感，以改变人们的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。“文化人”假设又称为“Z理论”，基本思想

37、： 1、企业对员工实行长期或终身雇佣制； 2、企业经营者不但要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训； 3、管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力进行诱导； 4、企业决策采取集团研究和个人负责的方式； 5、上下级关系融洽、平等； 6、大胆引进没有经验的新人。“经济人”假说提出的工作方法标准化，制定劳动定额，实行有差别的计件工资，建立严格的管理制度等，至今仍是管理的基础工作。“社会人”假说提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属感、整体感 ，主张实行参与管理等，仍是组织努力的方向。“自我实现人”假说提出给员工创造一个发挥才能的环境和条件，要重视

38、人力资源的开发，重视内在奖励等，都是现代管理应遵循和坚持的基本原理和原则。 “复杂人”假说提出的因人、因时、因事而异的管理是具有辩证思想的管理原则。 “文化人”假说被当代的企业家广泛认同，管理者大多致力于在企业中尽力营造一种体现自己发展理念、价值观念及行为模式的企业文化氛围。二十二、领导风格与领导方式及其优缺点（1）专制型领导风格1、其典型表现为：决定活动的所有安排，包括具体的活动程序和人员搭配，亲自检查，与组内成员保持一定距离，没有感情交流；2、专制型领导风格亦称集权式或独裁式，权力掌握在领导者个人手中，没有授权，下属只能是服从。3、优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短时间内得到解决

39、，效率较高。 缺点：下属依赖性大，主动性不易发挥，领导负担较重，下属没有创造性和工作积极性。（2）民主型领导风格1、其表现为：组织小组成员共同讨论任务计划和工作程序，鼓励成员发表建议，由他们自愿结合组成工作群体并选择自己的任务完成方式，关心并尊重小组的每一位成员，并把自己也看作是小组成员；2、民主型领导风格亦称参与式风格，权力定位于群体。3、优点：集思广益，减少执行的阻力，提高员工的工作热忱和自信心。 缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断，唯唯诺诺。（3）放任型领导风格1、其表现为：由小组成员各自去完成任务，即不管理和指导群体活动，也不关心群体的需要和态度，

40、一切放任自流，顺其自然。放任型领导风格，权力定位于群体中每个成员个人手中，领导者对下属放任自由的态度。2、可能想到的唯一优点就是能培养下属的独立性； 缺点：下属各自为政，意见分歧，决策难以统一、混乱、失控。二十三、权变的领导理论 p221典型具代表性的有四种： （重点看 2 、 4 ，参考课件）（1）费德勒模型（2）赫西-布兰查德的情景领导理论赫西和布兰查德认为：成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，而选择的过程则要根据下属的成熟度水平来定。（为什么这一领导理论要关注下属？ 下属可能接纳也可能拒绝领导者，无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动成熟度又代表了什么意思？ 个体能够并愿意完

41、成某项具体任务的程度）（3）领导者参与模型（4）途径-目标理论该理论指出：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，领导者要提出必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总目标保持一致。提出的信念为：相信有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。该理论提出的四种领导行为是：1、指示型，让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；2、支持型，表现出对下属各种需要的关怀；3、参与型，与下属共同磋商，征询他们的建议，允许下属参与决策；4、成就型，设置富有挑战性的任务目标，并期望下

42、属实现自己的最佳水平。该理论特别关注两类情景因素：一类是下属的个人特点，另一类是工作场所的环境特点（个人特点：主要包括下属对自身能力的认识以及其控制轨迹这两个重要特点。 环境特点：包括任务结构，职权制度和工作群体的情况。）二十四、激励的过程（看图理解p230）人的行为是由动机决定的，而动机则是有需要引起的。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望，它促使人处在一种不安和紧张的状态之中，从而成为某件事的内在驱动力。心理学上把这种驱动力叫做动机。动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略决定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。活动的结果如果未能使需要得到满足

43、，则人们会采取新的行为，或重新努力，或降低目标要求，或变更目标从事别的活动。如果活动结果使作为原动力的需要得到满足，则人们往往会被自己的成功所鼓舞，产生新的需要和动机，确定新的目标，进行新的活动。因此，从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环过程。（请自行总结）二十五、马斯洛的需要层次理论（重点）基本观点：人的欲望需要会影响他们的行为，人的需要可以分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现。（每个需要间都有一定的联系，请仔细理解，可能会在此出题）人的五种需要有递进关系，只有一种低层次的需要得到满足以后才会去追求更高的需求。不同的人或同一人在

44、不同时期的需求结构不同。二十六、当代激励理论（了解？）（1）三种需要理论认为主要有三种需要推动人们从事工作：1、权力需要，寻求领导职位，特点是坚强、坦率、好争辩、头脑冷静、热衷教导别人等；2、交往需要，希望建立好关系，特征是经常关心和寻求维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，乐于帮助和安慰危难中的伙伴；3、成就需要，寻找挑战性的工作。公平理论： （2）公平：与其他类似方式作出行为的人相比，个体是否得到了同等对待？证据表明：员工会将自己的付出与所得和他人的付出与所得进行比较，如果产生了不公平感，将影响到这个人以后付出努力的程度。（3）强化理论斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是其所获得刺激的函

45、数。强化理论认为：无论是人或动物都会采取一定的行动。强化被分为正强化和负强化两种基本类型1、正强化：对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强就是所谓的正强化。正强化可以是连续、固定的；也可以是间断的、时间和数量都不确定的。2、负强化：对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，以使这些行为削弱直至消失。负强化应主要采取连续方式（4）期望理论维克多·弗鲁姆提出的期望理论认为：当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。二十七、冲突管理 了解冲突：由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。（1）在冲突领域中的

46、三种不同的观点：1、认为必须避免冲突，因为冲突意味着问题，传统的观点；2、认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，冲突的人际关系观点；3、认为冲突不仅可以成为有利于群体的积极动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的，称之为冲突的交互作用观点（2）冲突的类型：1、任务冲突，与工作的内容和目标有关；2、关系冲突，着重于人际间的关系；3、过程冲突，指工作如何完成。 （3）冲突处理的方案：1、强制，以牺牲他人为代价满足自己的需求从而解决冲突；2、回避，通过逃避或屈服对方从而解决冲突； 3、折中，双方各自放弃一些利益从而解决冲突；4、协作，寻求各方均有利的办法从而解决冲突；5、迁就，

47、把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突。二十八、信息沟通的过程 （画图）信息沟通是人与人之间传递思想、交流情报和信息的过程。信息沟通必须具备三要素：发送者、接受者和所传递的内容。由信息的发送者发布的信息，经过编码（即语言、文字等符号转换）进入某种信息渠道（文件传递、电话、电视频道、广播、面谈等）进行传播，最后经过译码（对信息进行必要的加工处理）传递给信息接受者，这就构成了思想、意见或信息的沟通过程。控制的目的和对象（书274）控制目标材料题：1、管理定律之蘑菇定律 （1）蘑菇定律：“生长在阴暗的角落里的蘑菇，得不到阳光，只有长到一定高度才会开始被人关注”。（2）电脑程序员的意外发现：

48、许多用人单位对待职业新手的一种管理方法-初学者被置于阴暗的角落，不受重视，做着打杂跑腿的工作，经常会被无端的批评、指责，还要代人受过，得不到必要的指导和提携，任其自生自灭。（3）笑迎蘑菇管理，当你被当做蘑菇时，要做到：1、喜欢自己的工作 2、礼貌待人3、多做事，少抱怨 4、做事要有计划（4）接受洗礼 适应环境1、记住：提供超出你所得报酬的服务，很快，酬劳就将反超你所提供的服务，通过超越别人的期望值，提供额外的、经常是不计报酬的服务，你就能够创造更多的价值，获得更多的成长和提高工作能力的机会。2、选择是需要成本的，适当的坚持是必要的2、霍桑实验（必考）相关背景-地点：霍桑-美国西方电气公司下属的

49、位于芝加哥附近的工厂名时间:1924-1932年起因:待遇很好,效率很低（1）第一轮实验：照明实验（1924-1927）实验设计：实验组VS对照组实验假定：改变灯光的明暗程度，工作效率会有影响实验结果：实验组-照明增加，产量增加；照明下降，产量仍在增加对照组-照明不变，产量也在增加实验结果无法解释（2）第二轮实验：继电器装配实验(女工实验)实验对象：挑选了六名女工（1927年4月）实验过程：通过不断改变休息、茶点时间、工作天数等工作、休息时间和奖励办法来观察女工的工作情况实验结果：无论各个因素如何变化，产量都是增加的什么原因?梅奥的猜想：是不是这种融洽的关系促使女工的产量提高？女工的回答：实验

50、中有点紧张，总想表现的好点；平时有人监督，不敢偷懒，而你们在却让我们感觉很自由；被你们选中，工友很羡慕，这让我很高兴 看来轻松的氛围和备受关注的自豪感让这些女工下意识的加倍努力工作结论：工人的心理状况会影响生产效率（3）第三轮实验：大规模的访问和调查对象:两万多名西方电器公司的工人时间: 1928-1931方法:问卷和访谈结果：工人的工作效率竟然大幅度的上升了结论: 心情愉快，可以提高生产率 梅奥的想法：人的心理状态会影响效率，那么人与人之间的关系呢？（4）第四轮实验：接线实验(男工实验)(1931-1932)1、14名工人被分成三个小组 2、 定额为7312个焊点, 工人只干6000-660

51、0不能工作太多 成为“害人精”不能工作太少 成为“懒惰鬼” 不能向领导打小报告 小组的监督不得打官腔 保护落后工人霍桑实验历时8年，根据霍桑实验，梅奥于1933年出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点：1、工人是“社会人”，这一独创性的观点2、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”3、领导要提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性霍桑效应：1、人在实验中的表现与平时不一样 2、官职越大，工人越敬畏3、两种不同的变革观一种：设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员都清楚地知道他们正开往何处.另一种：设想组织是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木

52、筏，筏上的船工以前从未在一起航行过，也完全不熟悉河流的情况，不了解最终的目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行.（1）风平浪静观（渐进观） 库尔特·卢因的三步骤变革过程： 解冻 变革 再冻结（2）急流险滩观（激进观）前提：稳定的环境已不复存在或越来越少应对：组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事实例：时装行业、计算机行业、信息行业等说明：渐进观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适应的。然而目前的组织日益处于不确定和动态的环境中，激进观的适用性越来越大。Ø 组织成效主要包括三个方面：1、人员因素，组织内部与人力资源方面有关的因素

53、。如工作态度、领导技能、沟通技巧等；2、结构因素，组织控制系统，包括组织结构、职务设计、责权分配、制定规章程序等；3、技术因素，帮助组织成员有效完成工作的各种装备以及设计的程序等。决定组织成效的三大因素：技术因素、人员因素、结构因素。5、 第八节 组织发展的新趋势-学习型组织（五项修炼要认真复习，很有可能出论述） 学习型组织：是指管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的组织。学习型组织的基本原则就是彼得·圣吉教授提出的非常著名的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。自我超越；改善心智模式；建

54、立共同愿景；团队学习；系统思考一项新的修炼：学会爱一、五项修炼中的第一项：自我超越 基本理念：注重“自我”怎样使一个组织具有很强的自我超越能力？ 抓好三个“要”：要开展境界教育；要把工具性的工作观转变为创造性的工作观；要向极限挑战； 注意三个“不”：对员工不是想法设法控制，而是想法设法启发；对影响变革的力量，不是想法设法压制，而是想法设法转变；对员工和自己的要求，不是反应而是创造。二、五项修炼中的第二项：改善心智模式 基本理念：心智模式就是心理素质和思维方式，一个具有良好心智模式的人就容易成功，反之就可能失败。心智模式特点：1、根深蒂固2、自我感觉良好3、世界上人无完人如何改善心智模式？ 1、必须学会首先把镜子转向自己