管理序列员工发展规范

1、员工发展暨后备干部管理规程二。一九年九月十一日第一部分 总则-3 -1 目的：-3 -2 适用范围-3 -第二部分 评价内容和方式 -4 -1 职位类别以及职位层级划分 -4 -2 员工评价的内容与方式 -5 -3 职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图 -5 -4 胜任力特质评价方式 -7 -第三部分 胜任力特质评价结果应用 -9 -1 评价结果的应用领域 -9 -2 不同评价结果的处理办法 -9 -附表：职位胜任特质轮廓图 -1 -附件：后备干部管理办法 -1 -第一部分总则一目的：1 .完善企业人力资源管理体系，以职位管理和绩效管理为基础，关注员工能力 以及与职位特质的匹配度。2

2、 .开发员工潜质，为员工在企业内的职业发展提供指导。3 .帮助企业识别和发掘人才，满足企业对高素质人才的需要，同时也为员工提 供更多发展空间。4 .建立后备干部管理机制，保证高素质人才能够得到公司的充分关注，并规划 发展的途径和方法。二适用范围本管理办法适用于以下部门和人员：一1 .三联家电各级部门：包括总部各部门，各分公司所属部门2 .所有三联家电正式员工，但不包括以下人员：2.1. 公司高层管理职位（职位层级划分参见：第二条第（一）款中对职位层 级的相关规定）2.2. 兼职、特约人员.2.3. 考核期休假、停职时间超过考核周期的1/2者第二部分评价内容和方式一职位类别以及职位层级划分3 .

3、职位类别的划分按照职位和职责功能的相关性或职位在价值链中的位置和贡献方式，将现有 职位划分为八个职位类别（具体职位的分类详见职位胜任特质轮廓图）：3.1. 采购类：适用于配送总公司采购总部和济南家电商场单店采购部负责采 购业务的人员。主要职能在于争取上游资源的支持，与供应商维系合作 关系。3.2. 物流类：适用于配送总公司物流中心和济南家电商场营业管理部负责仓 储、运输和送货等物流服务的人员。3.3. 营销类：适用于在公司各系统从事营销策划、市场推广、商品销售、客 户管理和提供售后服务支持的人员。3.4. 技术支持类：适用于配送总公司售后服务中心和济南家电商场营业管理 部的安装工和维修人员。主

4、要职能在于负责商品安装、维修，为售后服 务提供技术支持。3.5. 商务类：适用于在公司各系统内承担订单加工/跟踪、回款和商务信息维 护等商务工作的员工。3.6. IT类：适用于IT支持部以及其他相关部门内从事企业应用软件开发、 ERP系统和网络维护等工作的员工。主要职能在于维护网络和ERP系统 的正常运行，为业务运营和管理活动提供良好的IT环境和技术支持。3.7. 财会类：适用于各系统从事财务工作的员工。主要职能在于对资金流转 的安全性实施控制，为企业运营提供资金支持。3.8. 行政支持类：适用于各系统内为其他部门提供人事、行政、法律支持的 员工。4 .职位层级的划分按照现有职位在三联家电管理

5、序列中所处的位置以及相互之间的行政关系, 分别将每个职位类别划分为四个职位层级：公司层级三联家电总公司配送总公司济南家电分公司高层管理职位总经理副总经理总监总经理/副总、法律总监、 各业务部门总经理/采购 总部副总、IT支持部部长和财务中心总经理总经理副总经理中层管理职位各部门总经理/副 总/高级主管、处级以上干部总助、采购总部二、三 级部门经理/副经理；其 他部门一级部门副总、二级部门经理/副经理各部门经理/副经理基层管理职位主管、科级干部主管主管、导购主任员工层具体的职位分类详见职位等级表二 员工评价的内容与方式1 .基本任职条件评价1.1. 涉及到员工一一教育水平、工作经验、培训；,基本

6、和专业技能；工作责 任心、敬业精神1.2. 由业务经理或人力资源部进行核实或评价2 .绩效评价参见绩效管理规程3 .职位胜任特质评价.三职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图1 .职位胜任力特质1.1. 胜任力特质是职位对于任职人员自身素质与能力的要求，是指除知识、 经验、职业技能等客观条件之外的，对实现职位价值产生重要影响的内 在品质。1.2. 胜任力特质与绩效表现：胜任力特质与员工绩效表现并非一一对应。胜任力特质作为员工内在因素，能够更有效地预测员工未来的绩效表现, 但由于诸多其他因素的不确定性，胜任力特质并不能直接对应员工的实 际绩效表现。2 .三联家电职位胜任力特质：在三联家电

7、大量的调研和沟通工作结果显示，各职类、层级职位对于如下十二项胜任力特质都存在不同程度的要求：2.1. 团队协作：为了达到组织目标，积极建立良好的合作关系，主动配合 他人的工作。2.2. 沟通与说服能力：传达信息、与人交流、说服别人接受自己的能力。2.3. 工作执行精确性：工作执行准确无差错，确保质量、效果和目标的达成，避免出现误差或方向性错误。,一2.4. 计划和组织能力：围绕核心任务分配工作、协调资源，以有序且有效 率的方式达成工作目标。2.5. 应变能力：能够以灵活变通的方式处理问题，以应对不同环境的需求。2.6. 创新能力：产生突破性的想法和工作成果，或鼓励有益于组织的创造 性活动并加以

8、推广。2.7. 客户服务意识：工作重心围绕客户需求展开，采取一切办法满足客户 需求、提高响应速度。2.8. 市场拓展能力：善于抓住商机，开拓新的市场，在非经验领域内开拓 性的工作。2.9. 谈判能力：根据对客户的把握，有效的说服对方跟自己合作、达成目 标的行为技巧和能力。2.10. 决策能力：决策过程果断、及时，表现出压力下的理性判断能力。2.11. 领导能力：用组织的远景目标引导和带动整个团队，激励团队成员做 出有利于组织目标的行为。2.12. 战略思考能力：具有全局性的、长远的眼光，能够将组织的能力集中 在战略性的目标上。3 .职位胜任力特质轮廓图职位差异决定了在胜任力特质要求方面的差异，

9、这些差异具体表现在：3.1. 因素权重：各单项维度对目标职位价值实现过程的影响力。因素权重分 为0、4、7、10四个等级。3.2. 因素水平：不同职位对于各单项维度的程度要求，同样采用计分表示法，分为0至5,共六个分数级别。3.3. 职位全部胜任力特质的总评分计算方法为：E （因素权重X因素水平） 通过大量调研，获得了各职类和职级对于胜任力特质所应达到的标准要求， 以此形成相对应的轮廓图，作为对任职人员评价的参照系。（详见附表1.）四胜任力特质评价方式1 .评价频次1.1. 原则上，员工胜任力特质实施年度评价。每年 年初对本办法规定范围内 的全部员工进行评分，并与相对应的胜任力轮廓图进行比对计

10、算总评成 绩，并汇总至人力资源部。1.2. 如果因为内部竞聘产生需求，可以为相关人员临时安排评价。（建议如果 距离最近一次年终的评价半年以内，就以上一次评价结果为准，只有超 过半年以上，再临时安排）2 .管理权限2.1. 评价者：被评价者直接上级作为评价者有责任针对胜任力特质所涉及内 容，对被评价者进行指导，且在与被评价者充分沟通的前提下，具有成 绩的决定权。2.2. 被评价者：应当接受评价者的指导，在客观的自我评价基础上，可以与 评价者进行充分沟通，并有知晓最终成绩的权利。如经充分沟通，仍然 对成绩存在争议，被评价者可以向越级上级进行申诉。2.3. 越级上级：负责审核评价成绩，对争议情况具有

11、调查、调解，以及结果 的最终决定权。2.4. 人力资源部：负责组织、督促评价的实施，以及评价结果的汇总、分析，和后续相关处理工作。人力资源部还具有对胜任力特质评价的程序、内容进行调整的权利3 .评价程序3.1. 评价期开始，被评价者首先根据胜任力特质评价表（参见附件）的要 求和说明进行自评，自评结果交直接上级。3.2. 直接上级与被评价者就其实际表现进行直接沟通，并给予评价成绩。3.3. 如果被评价者对直接上级评价成绩不能达成一致，可以在规定时间内向 越级上级提出申诉。；越级上级进行调查与调解，并作出最终评价结果。3.4. 最终评价成绩汇总至人力资源部。评价成绩为A的员工，由人力资源部组织其平

12、级同事（2至4名）进行民主评议（建议不必加入此环节）3.5. 如果员工胜任力特质评价成绩为 A或B,但年度绩效考核成绩为D或E, 其直接上级须向人力资源部提交书面分析报告，解释原因并提出解决方 案或建议。3.6. 最终结果汇总至人力资源部备案，并进行后续工作处理。4 .评价成绩计算方法胜任力特质评价成绩由高至低分为 A、B、C、D四个等级，是通过将员工实 际评价分数与相应的胜任力特质轮廓图进行比对，综合考虑总分和各单项维 度的达标情况下评定出的。具体方式如下：4.1. A :总评分数达标，且各单项维度分数全部达标；4.2. B:总评分数达标，仅有部分权重为 4的非重点单项维度分数未达标；4.3

13、. C:总评分数达标，但权重为7或者10的重点单项维度中存在个别分 数未达标的状况；4.4. D:总评分数未达标。一总评分数=三（因素权重X因素水平）第三部分胜任力特质评价结果应用一评价结果的应用领域胜任力特质评价结果将参考员工实际绩效表现，共同作为如下人事活动的依据，直接对员工个人利益产生影响，以激励员工不断改进自身素质和能力：1 .获得职位调动主动权，即符合标准的员工提出工作调动中请，其所在部门原 则上应当予以支持，不予限制。但在特殊情况下，如有目标的人员培养、轮 岗等，仍应当以既定的安排为主；2 .列入后备干部库，当出现职位空缺时，作为内部竞聘优先考虑对象；3 .薪酬等级调整（晋/降级）

14、；4 .作为内部竞聘、选拔过程中的参考依据5 .作为各级组织制定培训计划的依据一二不同评价结果的处理办法1 .胜任力特质二B年度绩效考核成绩=B1.1. 由人力资源部备案，列入公司后备干部库，当出现职位空缺时作为重点 考虑对象，参加内部竞聘过程中，同等条件下予以优先选择。（管理办法 见附件后备干部管理规范）1.2. 晋升薪酬等级：胜任力特质评价成绩为 A,且年度绩效考核平均成绩为 A,在该职位 所在薪等内上调两个薪级；胜任力特质评价成绩为B以上，且绩效考核平均成绩为B以上（含）， 在该职位所在薪等内上调一个薪级；此类薪酬等级调整在胜任力特质评价结束后进行，每年一次，年中临 时发生的胜任力特质评

15、价不用作薪级调整。薪级上调以该职位所在薪等的最高级别进行封顶。1.3. 在同一职位上，连续两次胜任力特质评价成绩为 A ,且绩效考核平均成 绩为B以上（含）的员工，获得职位调动主动权，其所在部门原则上应当予以支持，不予限制。但在特殊情况下，如有目标的人员培养、轮岗 等，仍应当以既定的安排为主。2 .胜任力特质=<C年度绩效考核成绩>=C2.1. 薪酬依据绩效管理办法处理，胜任力特质评价成绩不对薪酬等级发生影 响2.2. 在充分肯定绩效表现的前提下，胜任力方面表现出的不足将成为制约此 类员工发展的瓶颈，在企业内部竞争中也不具有额外的优势：不能列入公司后备干部库，不作为职位空缺时的重点

16、考虑对象，参加 内部竞聘过程中，在同等条件下，不作为优先考虑对象。3 .胜任力特质>二B年度绩效考核成绩=<D3.1. 薪酬依据绩效管理办法处理，胜任力特质评价成绩不对薪酬等级发生影 响3.2. 其直接上级须向人力资源部提交书面分析报告，解释原因并提出解决建 议。人力资源部将依据绩效管理办法中的有关规定，并参考其直接上级 的书面意见，对员工的职位进行安排。员工本人不具有主动调动资格， 也不允许参加内部竞聘。4 .胜任力特质=<C年度绩效考核成绩=<D4.1. 取消主动调动资格，不允许参加内部竞聘，依据绩效管理的相关规定进行降岗，甚至解除劳动合同处理。4.2. 胜任力特质

17、评价成绩为D或E,在该职位所在薪等内下调一个薪级，下调幅度以该职位最低薪级为下限。如果实施降岗处理，则薪酬进入级别 下调一级。附表：职位胜任特质轮廓图采购类职位胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重04710因素水平01234因素权重04710因素水平012345因素权重04710因素水平0123451团队协作*.*1*2沟通和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力采购职位族标准分数=E （因素权重*因素水平）=126=E （因素权重*因素水平）=224=E （因素权重*因素

18、水平）=392营销类职位胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重0 4 7 10因素水平012 3 4因素权重0 4 7 10因素水平0123 4 5因素权重0 47 10因素水平0 12 3 4 51团队协作* * */*2沟通和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力15应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力物流职位族标准分数=E （因素权重*因素水平）=54=E （因素权重*因素水平）=164=E （因素权重*因素水平）=313基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重0 4 7 10因素水平0123 4因素权重0

19、4 7 10因素水平012 3 4 5因素权重0 47 10因素水平0 12 3 4 51团队协作*:J* 12沟通和说服能力3任务执行精确性*/14计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力营销职位族标准分数=E （因素权重*因素水平）=107=E （因素权重*因素水平）=197=E （因素权重*因素水平）=397商务类职位胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重0 4 7 10因素水平012 3 4因素权重047 10因素水平012 3 4 5因素权重0 47 10因素水平0 12 3 4 51团队协作

20、*=E （因素权重*因素水平）=74:=E （因素权重*匕*因素水平）=141:=E （因素权重*因素水平）=3262沟通和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力技术支持职位族 标准分数主因素权重0 4 7 106层员工因素水平012 3 4基层因素权重04 7 10（管理职位因素水平0123 4 5中1因素权重0 47 10区管理职位因素水平0 123 4 51团队协作*=E （因素权重*因素水平）=96*=E （因素权重*1*因素水平）=186=E （因素权重*5因素水平）=3322沟通

21、和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12商务战略思考能力-职位族标准分数财会类职位胜任特质轮廓图基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重0 4 7 10因素水平012 3 4因素权重047 10因素水平012 3 4 5因素权重0 47 10因素水平0 12 3 4 51团队协作9*2沟通和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力*. .9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力IT职位族标准分数=E （因素权重*因素水平）=103=汇（因素权

22、重*因素水平）=151=E （因素权重*因素水平）=364基层员工基层管理职位中层管理职位因素权重047 10因素水平0123 4因素权重047 10因素水平012 3 4 5因素权重0 47 10因素水平0 12 3 4 51团队协作*2沟通和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力财会职位族标准分数=汇（因素权重*因素水平）=75=E （因素权重*因素水平）=134=E （因素权重*因素水平）=310行政职位胜任特质轮廓图主因素权重0 4 7 10玉层员工因素水平012 3 4基后因素权重

23、04 7 10（管理职位因素水平012 3 4 5中上因素权重0 47 102管理职位因素水平0 12 3 4 51团队协作* *2沟通和说服能力3任务执行精确性4计划和组织能力5应变能力6创新能力7客户服务意识8市场拓展能力9谈判能力能力10决策能力11领导能力12战略思考能力行政支持职位族 标准分数=E （因素权重*因素水平）=86=E （因素权重*因素水平）=156=E （因素权重*因素水平）=316附件：后备干部管理办法一、总则1 .目的：1.1. 通过建立后备干部管理的机制，满足公司发现人才、激励人才、保留人 才的需要。1.2. 建立动态的后备干部队伍，与企业业务发展需要相适应。1.

24、3. 保证能力优秀的员工，能够在三联家电获得充分关注，拥有充分的发展 机会2 .适用范围：本管理办法适用于以下部门和人员：2.1. 三联家电各级部门：包括总部各部门，各分公司所属部门2.2. 所有三联家电正式员工，但不包括以下人员：公司高层管理职位兼职、特约人员考核期休假、停职时间超过考核周期的1/2者二、后备干部评价标准1 .评价内容：1.1. 基本任职条件：教育水平、工作经验；基本和专业技能1.2. 绩效表现1.3. 职位胜任特质2 .评价标准：2.1. 满足基本任职条件的要求2.2. 年度绩效考核成绩=B2.3. 年度胜任力评价=B3 .评价程序：3.1. 年度绩效评价与胜任力评价之后，

25、人力资源部汇总统计，列出后备干部 候选人员清单。3.2. 人力资源部与业务经理（郑百文部门总经理、配送总公司各中心经理、 网上商城总经理、电脑分公司总经理、济南家电商场总经理）沟通，确 认各单位后备干部。3.3. 其他二级、或三级部门的后备干部清单，由以上业务经理与下属经理沟 通确认。3.4. 每季度末，业务经理可以根据下属人员工作变动情况，提请人力资源部 调整本部门后备干部人员。三、后备干部激励与发展计划1 .薪酬激励原则上，公司通过调整后备干部薪酬等级，给予承认和激励。1.1. 年度胜任力特质评价成绩为 A,且年度绩效考核平均成绩为 A,在该职 位所在薪等内上调两个薪级；1.2. 胜任力特质评价成绩为B以上（含），且绩效考核平均成绩为B以上（含）， 在该职位所