《项目管理案例分析》实践报告

1、吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告题 目：案例一：微软公司办公商务单位-WinWor之成败案例二：小浪底工程考生姓名：杨 姝考核号：A1025准考证号：293812101027考核教师：目录案例一：微软公司办公商务单位-WinWor之成败1问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 1问题2： WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？ 3问题3: .WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？ 3案例二小浪底工程4问题1:通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？ 4问题2:

2、小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？ 4问题3:阅读上述案例后你有什么感想？ 5参考文献案例一：微软公司办公商务单位 -WinWor之成败问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？答：我认为WinWord的开发总的来说项目是成功的虽然是延期完成，但是总体上技术性能得以实现，同时从顾客的角度看， 项目结果是被顾客所接受和承认的。 一个完整的项目，之所以认为是成功的，必 须满足项目的三个要素，即时间进度、成本控制、质量要求。只要达到这三个 要素的目标就可以认为是成功的。同时所得到的项目能够得到顾客的认可和赏

3、识 也是一种 成功。项目的成败还受项目组织环境、项目所处的组织环境、客户环 境，自然社会环境影响。可控角度看，把前三项放在整个项目周期中进行考察。 一个企业的发展面临着不断变化的客户需求， 所以新产品的开发成为企业存在和 发展的核心部分，持续的推出新的成功产品成为企业之树常青的关键。而微软公 司在WinWord的开发项目中能够与时俱进，在一定的时间范围和相对的成本控制 下达到产品技术和质量的统一，即使在其中还有不足，但满足了市场和顾客的需 求，使技术更上一层。例如在IT行业里，产品研发突破了原定的时间、成本要 求的情况很普遍，但最终得到技术上的升华和顾客的喜爱。也可以说是一种成功。我觉得影响项

4、目成功的因素：可以从三个方面着手，即决定于项目组本身 的因素，决定于母公司的因素，决定于客户的因素。其中包括项目的目标和范围 是否合理明确、项目的组织是否健全稳定、是否能得到上级领导的支持和认可， 项目过程中是否有一个有序、良好的沟通环境，能否在其中建立一个积极、稳定 和谐的团队力量，项目是否合理有研究性，在其中并有一个合理的项目控制范围。 这些都是项目成功的决定因素。问题2: WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？答：WinWord的项目管理过程中存在计划不明确合理的问题，需求分析不 到位，组织关系不稳定，计划控制薄弱，得不到高层领导的支持和认可。研发项 目成果，无论是实体

5、，软件、还是服务都是为了实现企业的利润。哪么，就要适 合市场的需求和顾客的喜爱和认可。而设计人员只是更加注重产品的技术研发问 题，而忽视了最重要的产品的使用性，即顾客的真正需求。要实行一个项目时必 须做好充分的调查，即市场调查、经济调查、资源、成本、质量等。有什么的开 发团队就有什么样的新产品，没有上级领导的支持，有时很难得到资源的优化分 配，从而使项目陷入困境。我觉得从项目管理中出现的问题，可以从以下几方面进行改进：(1) 建立统一规范、标准的权、责、利相结合的成本管理体制。建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、 每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权

6、利，以充分有效地履 行职责；在责任支配下完成工作任务后， 需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破 过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责， 使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜 绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的 成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制， 便于调动职工的积极性 和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。(2) 从质量成本管理上要效益正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失) 、 预防费用和检验费用间的相互关系， 采用科学合理、先进实用的技术措施

7、，在确 保施工质量达到设计要求水平的前提下， 尽可能降低工程成本。项目经理部也不 能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象， 导致完成工 程量不少，经济效益低下的被动局面。(3) 从工期成本控制上要效益即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本， 把工期成本控制在最低 点。(4) 强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从 项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育， 灌输经济意识，把一切为了效益 的意识深深地刻在每个职工的脑海，对于施工作业队除组织大规

8、模的教育外， 还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌 工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。 其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。(5 )完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点， 要根据工程项目本身的特点，制定有针 对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投 标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法 应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查(6)完善合同文本，避免法律损失施工专案的各种经济活

9、动，都是以合同或协议 的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应 有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合 同条款。问题3: .WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经 理的作用如何？答：我认为WinWord开发项目是采用了矩阵式的组织形式，为了改进项目 的实施状况，Gates决定运用当时还在规划形成中的程序管理模式。在程序管理 模式中，一些人分享了新产品开发的领导权： 其中有来自开发部门的项目主管和 技术主管、来自程序管理部门的程序主管、 来自市场部门的产品主管、来自用户 教育部门的在线主管和出版主管、 来自国际化分部的

10、地区化主管。这些人作为一 个小组一起工作，没人有至高无上的权威。项目主管负责监督、管理产品开发事 务，包括分配编程任务、作计划表和协调开发事务；技术主管作出最终的技术决 策、代码检查和编程标准；产品主管分析各个市场要点，如竞争分析、定位、包 装和广告；程序主管的工作是集成和协调项目中每个人的工作，他同时也直接对产品的规格和概念负责；在线主管和出版主管负责用户教育功能，地区化主管监 督、管理各种各样国际市场的面向用户的问题。项目经理的作用：项目经理是项目的管理者，是项目的核心人物，也是项目 成功的关键。(1) 项目经理是项目的主要计划者和确定者。项目的各项活动都要认真进行计划 并按计划实施，项目

11、经理是项目计划工作的主要负责人。项目经理是项目的组织者、合作者。项目的全面实施需要获得足够的人力、 物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时解决各种矛盾。 因此项目经理在项目的实施中始终扮演组织者、合作者的角色。(3) 项目经理是项目的协调者、沟通者。项目经理处于整个项目的中心位置在确保公司利益的原则下，不仅要沟通和协调项目业主和客户之间的各种关系，还要沟通和协调项目组与业主、客户与其他相关者的利益关系。(4) 项目经理是项目合同的管理者、市场经营者。项目经理必须清楚各类合同的 全部内容和要求，严格按合同要求实施并管理好合同，力求以此产生潜在的影响 而获得项目市场。(5) 项

12、目经理是项目的领导者、决策人。项目经理是一个项目团队的最高领导者， 是项目管理工作的决策制定者，负责定义项目并规定项目的要求。在某些情况下， 项目经理要带领和指导项目团队克服各种困难，保证成功地完成项目。可以说， 项目经理的领导作用就是充分运用自己的职权和个人魅力去影响项目组成员一 保持沟通，为实现项目的目标而服务案例二小浪底工程 问题1:通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？答：采购是项目执行中的一个关键步骤，一些项目的采购支出一般要占项目 投资的50%60%。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施 都会产生重要影响。实践中，一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环

13、境为 项目整体带来利益。比如，批量采购会具有数量上的优势，并以此获得商业折扣 来增加项目团体（整体）的利益，减少现金流出，这时能提供商业折扣的供货商 就会成为可能的选择。因为采购会直接产生项目的利益，所以采购经常是相对集 中的，这样会使支付的货款和采购附加费用减少， 使采购工作更趋于合理化。项 目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境：一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化， 包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调 整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如，一个外 国公司已着手在某一国家进行一

14、个项目， 这个项目可能会存在几个合适的承包商。 但因为该国的失业率较高，所以决定只使用该国的承包商，并给那些失业人数最 多的城市以优先权。尽管其他的承包商可能更合适，但外部环境决定了采购选择 的范围的有限性。微观环境：是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工 作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组 织的。狭义地讲，采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。问题2 :小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？答：索赔含义：（1）索赔是维护双方合法利益的权利，这同合同条件中双方的合同 责任一样，构成了严密的合同制约关系；

15、索赔的性质属于一种经济补偿的行为，是 承发包双方经常发生的管理业务，是双方合作的方式，而不是对立。这项工作的健 康开展,对加强企业内部管理，提高企业素质；对学习掌握国际惯例，发展对外工 程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平；对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序；对提高工程建设的效益，加快经济建设的发展 都具有非常重要的意义和作用。（2）低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨，就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要 走向世界，必须提高索赔意识，了解索赔内容，掌握索赔技能。(3) 索赔工作在工程施工中至关重要，只要合同执行

16、者有强烈的索赔意识， 对合同中索赔事项了如指掌，加上高度的责任心和严谨的工作态度， 索赔成功很 容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。问题3 :阅读上述案例后你有什么感想？答：读完上述案例后我觉得：索赔时双向的，不仅承包人可以像发包人索赔， 发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相 对较低，而且索赔处理中，发把人始终处于主动和有利地位， 对承包人的违约行 为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实 现自己的索赔要求。因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向 发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之

17、一。 承包人的索赔范围非 常广泛，一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发 包人提出索赔。有时发包人违反合同，如未及时交付施工图纸、合格施工现场、 决策错误等造成工程修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等，承 包人可向发包人提出赔偿要求；也可能由于发包人应承担风险的原因， 如恶劣气 候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时， 也会向发包人提出补 偿要求。只有实际发生了经济损失或权利损害， 一方才能向对方索赔。经济损失 是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等 额外开支；权利损害时指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的

18、损害， 如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响， 承包人有权要求工期延长等。因此 发生了实际的经济损失或权利损害，应是一方提出索赔的一个基本前提条件。 有 时上述两者同时存在，如发包人未及时交付合格的施工现场， 既造成承包人的经 济损失，又侵犯了承包人的工期权利，因此承包人既要求经济赔偿，又要求工期 延长；有时两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人 根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。许多人一听到“索赔”两个字，很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方激烈 的对抗，因此往往认为应当可能避免索赔，担心因索赔而影响双方的合作或感情。 实质上索赔时一种正当的权利或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确 履行合同的基础上争取合理