公文筐测试题目+参考答案

1、公文筐测试题目+参考答案【情境】AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理 数据的金融、电信企业或提供公共效劳的大型企业。为了 方便管理公司将全国市场划分为8个管理区域。并 分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域 管理中心。当前公司拥有职工约900人，其中近500人是技术人员。AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近 ，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近5 年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行

2、业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30左右的市场利润也大幅下滑。随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力缺乏是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，屡次要求公司的

3、各级管理者尽可能配合栾总的工作。您(魏少杰)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。现在是2021年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和 留言等信息文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里没有任何人来打搅您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思

4、路，并做出书面表述。具体答题要求是：l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：(1)需要收集哪些资料；(2)需要和哪些部门或人员进行沟通；(3)需要您的下属做哪些工作；(4)应采取何种具体处理方法；(5)您在处理这些问题时的权限和责任。4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理方法。【处理列表例如】文件的处理列表1、许诺对方三日内给出答复。2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。3、将讨论的方案上报主管领导，等待上

5、级批示。【文件一】类 别：电子邮件来件人：柯丽琴 招聘经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月17日魏总：我最近统计了截至今年10月份的职工离职情况虽然还没到年底总结汇报的时间但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，开展趋势不容乐观。职工的离职率尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4增至8，技术人员的离职率由6增至12，而高级技术人员的离职率更是到达了历史的最高点，约为15左右此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大局部离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结

6、果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。处理回复：【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】文件一的处理列表请做出准确、详细的答复1、授权下属进行离职直接性原因调查。1针对已经离职职工的调查；2针对现有职工对于已经离职职工的调查；3针对离职职工上司对于已经离职职工的调查；2、对于流失率进行细分性调查。3、授权下属对有离职意向职工进行调查。4、授权下

7、属进行对于离职的间接性原因调查。1企业文化环境的调查；2职工绩效考核方面的调查；3职工薪酬福利方面的调查；4职工晋升方面的调查；5职工工作环境方面的调查。5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。1竞争对手各类调查；2行业竞争态势等调查；3竞争中人才市场的调查。6、进行试验性分析1对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；2对于流失人职工作完成程度的分析，以区分属于完成工作程度方面的类别人员；3对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；4对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。7、重新审查和修改公司战略规

8、划与人力资源规划的衔接关系及其程度；8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法重视人才储藏、与职工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。11、做出防止企业人员流失过多的预案；12、建立职工流动的预警机制。【文件二】类 别：电子邮件来件人：唐林 培训经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月18日魏思前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的

9、差距，这几年我们在新产品开发商根本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。处理回复：【培训-创新占60%，即培训6分，其他分析因素，绩效占40%，即绩效4分】文件二的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、群众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结

10、论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性；1增加行业调查；2增加专家调查；3增加竞争者调查；4增加消费者调查；5绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；1技术人员本身的原因；2管理人员在这类事情方面的原因；3同行业、同类型企业和产品的情况；4从制度和体制方面的原因分析；3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各

11、个部门；7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；9、进一步制定和修订新的培训方案；10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。【文件三】类 别：电子邮件来件人：张 凌 技术研发一部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月18日魏总，您好!有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个工程，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研

12、发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个工程的研发成功打个翻身仗。职工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成工程时，公司突然叫停了这个工程，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对工程进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们职工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们职工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对职工要做到蓄而有信。具体的情况

13、希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢!处理回复：【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬的奖金占10%】文件三的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；3、根据此事，开展必要的辅导和解释；4、增强职工对于变化的适应能力；5、赞扬职工们上进、“报复的心理；6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁；7、制定处理申诉的方法；8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理；9、全面梳理企业重大问题报告制度；10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。【文件四】类 别：电子

14、邮件来件人：崔攀岭 薪酬经理收件人：魏少杰 人力资源总监日 期：11月19日魏总：最近我们进行了薪酬市场 调查有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的 结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，但公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股方案，这对他们的技术人员的鼓励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的

15、问题，但公司由于财务本钱等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的鼓励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。处理回复：【薪酬占70%，人力资本规划占20%，绩效占10%】文件四的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析；3、还要从本企业的薪

16、酬结构方面来分析和衡量；4、要从职工的能力与要求之间来分析和衡量；5、要从职工的奉献与成绩之间来分析和衡量；6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；8、编制切实可行的薪酬体系；9、注意非货币性的薪酬内容及其作用；10、建立薪酬管理中竞争预案的机制。【文件五】类 别：电子邮件来件人：隋文涛 技术研发二部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总：昨天公司召开了年度技术 开展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我 在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PK

17、D牵着走公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么我们也做什么。虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法但对公司的利润和未来的开展限制很大。而公司出于本钱考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的开展空间会越来越小，从这些年公司的业务开展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在局部产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破，我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手，该团队研发的产品占公司销售额的15左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对职工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核

18、和鼓励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。处理回复：【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】文件五的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略；2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异；4、应该在核算的根底上分析我们创新的突破口；5、应该做好创新过程中的风险预案；6、在公司总体战略

19、指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与鼓励方面；7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立1良好的组织形象和企业文化(2)增强职工工作岗位的成就感(3)赋予更多、更大的责任和权限(4)提高岗位的稳定性和平安感(5)保持工作、学习与生活的平衡8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。(1)向应聘者介绍企业的真实信息(2)利用廉价的“广告时机(3)与职业中介机构保持密切联系P136(4)建立自己的人际关系网(5)营造尊重人才的气氛(6)巧妙获取候选人

20、信息9、在人员素质方面，注意：从技术角度：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。从管理角度：(1)通常是较资深且多专长的人员。(2)较多的是重视“名甚于“利。(3)擅长沟通、领导及规划。10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行1根底研究人员注重根底工作标准和职业素质品质考核，2应用研究人员注重专利研发成果考核3根底应用人员注重将前两者的结合。11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度

21、地发挥组织吸纳和留住职工的能力，同时，把职工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位 工作存在着的一些困难和缺乏，如工作条件恶劣、内容单 调乏味、劳动强度大、缺乏平安保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工本钱的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或效劳的竞争力；由于一些企业的薪酬在总本钱中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较标准的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的职工，即便是招收到了高素质职工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位本钱。国外的一些专家通过

22、研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期鼓励工资等能却提高资产回报率。在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定根本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导职工的行为。对于工资低的职工来说，增加鼓励工资和福利待遇比提高根本工资更实惠。根本工资仅仅是职工薪酬中的一局部，强调根本工资，无视奖金、鼓励工资、股票、工作平安、福利或其他薪酬形式，不利于调动职工的积极性、主动性和创造性。】11、在具体的薪酬策略方面有：(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬

23、取决于市场的供需情况。(2)市场供应缺乏，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。(3)特别在鼓励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据奉献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的表达，又能影响这局部人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原那么1人力资本投资补偿与回报原那么2高产出高报酬的原那么3反映科技人才稀缺性的原那么4竞争力优先的原那么5尊重知识、尊重人才的原那么13、设计好专业技术人员的薪酬模式设计专业技术人职工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在鼓励，鼓励科技创新；三是鼓励方式结合本企业实际

24、，形式灵活，重在讲实效。概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：1单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事根底性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定根底的专业技术研发工作。2较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级 和能力资格为根底。首先要确定较高水平的工资， 然后仍以较高的职位等级为根底，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，根本保证了专业技术人员在职工收入排序中的地位，但鼓励作用一般。3较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新

25、 产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员 瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的方法。这种方式的鼓励作用是显而易见的。另外，注意科研工程工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研工程费，往往按工程实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的方法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他鼓励措施，如销售提成奖励等。注意股权鼓励股权鼓励有不同的形式：专业技术人员股份优先购置权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期鼓励机制的股票期权；兼有鼓励与约束机制的期股等。14、注意专业

26、技术人员的职业开展管理；15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。【文件六】类 别： 电子邮件来件人：谭立飞 采购部经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总：我是采购部的谭立飞，想 就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成 本上一直控制的非常严格，最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直在想尽方法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20，而且是和公司的总体业绩挂钩，职工之间没有什么差异而一旦完不成采购指标，奖金局部全部扣除，只领取80的根本工资。我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点

27、，奖励应和我们为公司节约的本钱挂钩。另外，公司给我们的本钱指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要表达职工工作结果之间的差异。希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。处理回复：【薪酬占60%，绩效占40%】文件六的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；2、注 意薪酬调查的全 面性和竞争力 的角度：对外 调查与竞争力 、对内调查与竞 争力、对职工 调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；3、注意对于工作价值的评价；4、充分考虑制定薪酬战略的

28、目标：效率、公平、合法；5、充分考虑制定薪酬战略的根本内容：内部一致性、外部竞争力、职工的奉献率、薪酬体系管理；6、同时，在鼓励方面，充分考虑内部鼓励：内部鼓励的三个特征为：1人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2内部鼓励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3内部鼓励使人在行动中获得愉悦和满足。对企业人员产生内部鼓励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反响、学习与成长时机等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体开展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲

29、暇时间、与上级的良好关系也能产生内部鼓励作用。7、同时，在鼓励方面，充分考虑外部鼓励：外部鼓励的特征有：1外部鼓励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2需要外力驱使。3外部鼓励通过将行为结果和渴望的回报联系起来到达刺激人采取行动的目的。外部鼓励分为物质鼓励和社会感情鼓励。物质鼓励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足职工的需要。社会感情鼓励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情鼓励是较高层次的。8、应该考虑注意长期鼓励的一些方式的探索：长期鼓励工资，那么把重点 放在职工多年努力的成果上。高层管理

30、人员或高级 专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和职工持股方案等长期鼓励的薪酬制度。9、注意企业文化在薪酬方面的作用10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。【文件七】类 别：电子邮件来件人：林清廷 华东区人力资源经理收件人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月19日魏总：我们分区从去年起实施了新职工“销售型工程师的工作轮换方案，这项方案要求技术部门的新职工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项方案实施到现在，效果非常好。总的来讲，该方案既可以帮助新职工尽快熟悉

31、公司的业务，同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔，最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该方案之后提出的。同时，这种方案还可以开拓职工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术经理讨论这个方案的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术，我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想法，希望能与您能深入沟通。处理回复：【培训-职业生涯问题占80%，招聘-测评占10%，绩效占10%】文件七的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、新职工“销售型工

32、程师的工作轮换方案，符合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐步成为企业职工内部流动的一种重要形式；2、新职工“销售型工程师 的工作轮换方案，符合职业生涯管理的要求.这种方式 不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值职工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部职工的合理流动来鼓励其为企业创造更多价值的一种有效方法；3、具体实施新职工“销售型工程师的工作轮换方案应该考虑几方面的问题：1单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以防止这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起职工P150的工作热情。2岗位轮换是一个学

33、习过程，它能使职工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而成长为具有广阔视野的管理者。3岗位轮换也可以增加职工就业的平安性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的职工也不会被解雇，因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此可以被安排到其他岗位。4岗位轮换实际上可以成为职工寻找适合自己工作岗位的一个时机。岗位轮换是职工获得评价自己资质和偏好的良好时机。5岗位轮换可以改善团队小环境淘组织气

34、氛，舒缓因为工作关系在职工之间所出现的不和谐、不团结的现象。6在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。然而，企业的这类做法并非是一种最正确选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值职工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部职工的合理流动来鼓励其为企业创造更多价值的一种有效方法。4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位上下的可轮换和不可轮换；5、注意从长远职业开展的角度，考虑轮换后的开展效果；6、依据新岗位工作说

35、明书和岗位胜任能力模型来判断；7、对于新岗位的应聘做必要的测评；8、做好各种轮换人员的绩效考核；9、对于职业晋升体系及其方案有一定的准备；10、做出整体轮换方案及风险防范。【文件八】类 别： 留言来电人：肖玲堂 劳动关系主管接收人：魏少杰 人力资源部总监日 期：11月20日魏总：上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会，在会上，我发现信息技术行业的很多公司都在与职工签订合同时加上了竟业限制条款。其实是否参加竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过屡次，但一直没有获得通过。鉴于目前公司离职率的不断上升-我认为应当尽快将竟业限制条款参加到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨

36、一下。处理回复：【招聘-流失率问题占30%，劳动关系占70%，】文件八的处理列表处理步骤列表：请做出准确、详细的答复1、竞业限制条款应该正常地参加；2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应该充分理解参加竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与