某通讯设备股份有限公司职业生涯规划说明书24页

1、受职业生涯规划人姓名部门时间段2001 年至 2003 年职业生涯规划说明书某通讯设备股份有限公司二 00 年八月一日、基本情况姓名曾用名性别民族昭八、片出生日期籍贯户口所在地身份证号码家庭住址、邮政编码参加工间时间学历学校名称/培训机构起止年 月专业及证书学习形式学历及专业培训工作经历何年何月至何年何月任职单位任何职务/岗位证明人联系方式家庭主要成员姓名与本人关系工作单位二、测评分析1.1. 人格特质：有比较强的领导欲望，良好的合作精神，以极其灵活的思维与处事风格与人相处，对工作有责任感，有极其强力的自制能力，并重印象，容易接受社会化程序。2.2. 管理技能：善于组织活动，并能细致，全面思考

2、问题，决策果断，比较注重现象与工作中积累的经验运用在管理工作 中。3.3. 人际技能：情绪商数较高，感知能力特强，有优秀的协调能力。4.4. 专业知识：没有系统的人力资源理论知识，但在人力资源专业操作上有较全面工作方法。5.5. 动机与价值观：态度真实，责任感强，目的明确，但较理想化。三、生涯机会评估分析1.1.组织发展战略：某通讯设备股份有限公司是通讯行业第一家上市 公司，是集研发、制造、销售为一体的具有相对 强势的中国最大的电话机企业，公司将运用品牌 战略和网络优势，着力于市场开拓，产品研发， 生产制造及经营管理的全方位扩展，实现由传统 电话机领域向高科技通讯终端产品和系统产品的 转变。保

3、持通讯市场领域的领先地位。战略目标 如下：寸间 经济指标、20012001 年20022002 年20032003 年20042004 年20052005 年产量（万台）销售额（亿元）利润（万元）创汇（万美元）2.2.人力资源需求：努力满足人才的需求，某通讯秉承“为员工创造 机会”的理念，坚持“以人为本”管理。 为员工提 供宽松和良好的发展前景， 在实践组织发展战略目 标的同时，企业对市场开拓，产品研发，经营管理 等人才的需求规划如下：J时间数 人才队伍 X量20012001 年、20022002 年20032003 年20042004 年20052005 年管量人才研发人才技术人才营销人才3

4、 3.生涯机会评估分析:四. 三年生涯目标1.1.职业选择方向的分析。1以性格、气质、个性上，从其自我申报及面谈分析，其选择人力 资源职业，有助于事业上的发展，适合于人力资源职业匹配。2个人兴趣上倾向于对人的研究、管理、开发。3其有丰富的工作经验，具备对做好此职业的前提条件及关键因 素。2.2. 生涯路线选择：以行政管理方向发展，作为自己的生涯路线。3.3. 三年生涯目标：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。4.4. 人生终极目标：创业兼企业培训讲师。五. 行动计划1.1.工作岗位发展路线2.2.继续教育培训发展路线每年听 1 1 2 2 次本学科学术报告讲座每年接受 2 23 3 次本专

5、业培训 3 3）计划（略）六评质与回馈（略）附：1职业生涯设计表图一2人力规划与员工生涯规划图二3职业生涯规划要素关系图三4生涯发展视窗图四5职业生涯规划模式图五6职业生涯行动申报表图六7面谈手册图七8职业生涯路线图图八9职业生涯路线分析过程图图九10职业生涯发展管理图图十职业生涯管理角色一览表十职业生涯设计表性名性另 y年龄政治面目现工作部门现任职 务到职年限现有职称到职年限个人因素 分析结果环境因素 分析结果职业选择生涯路线选择职来生涯目标长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标 计划与措施完成中期目标 计划与措施所在部门主管 意见人力资源开发 部门意见人力规划与员工生

6、涯规划图图二职位工作观察工作表现/行为评估事业生涯规划的决知彼组织环境组织发展战略人力资源需求晋升发展机会政治环境 社会环境 经济环境抉择职业抉择路线抉择 目标抉择 行动措施职业生涯规划要素关系图图三知己性格 兴趣 智能情商 气质 价值观在个人与公司组织的关系中，有些部分 A A 是个人与主管都知道, 有些部分 B B主管知道，而员工不知道，有些部分 C C 是属个人的潜力, 个人知道，而主管不知道，有些部分 D D 是主管与部属均不知道的部 分。生涯发展视窗图当员工开始写个人事业生涯规划时， 以下列的问句回答对象，来 填写规划的内容。(1) 首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“

7、X”,代表现在你所在的时间位置。(2) 在“X”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任、特质、需求及期望等等，只要想到能说明“我是准”的 事情、现象、状况或心态，都可以列出。 这些项目可以写在一 张纸上， 也可分别写在不同的小卡片上。然后再将这些项目按 个人的想法，以优先顺序或重要性排列起来。(3) 然后根据上述的项目，来回答下列的问题a a、 哪些是暂时的？哪些是永远的？图四A-B门11CD员工个人不知道主管知道主管不知员工个人知道b b、 哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目， 你希望 摒除掉？c c、 是否还有哪些项目你想再加入或修改？（4 4）、根据过去的经验及个

8、人的感受，回答下列问题：a a 过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，希望再有机会尝试？ 或许这些事情应列入你末来的计划中。b b、 你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？ 哪些人际并系你处理得最好？c c、 把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d d、你心中最想做什么事？你希望将来的工作是什么样子的？ 你心中理想的工作、人际并系是什么样子？e e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始 着手？f f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需 要用了？g g、在你计划中，弹性在哪里？你的理想行不通，你的次要的 选择是什么？（

9、5 5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了 解自己的感受及价值观。（6 6） 描述理想工作应有哪些资源可以运用，哪些资源是你可以掌握 的，哪些资源的获得，你需要他人的协助。（7 7）将以上的理想，用步骤及先后顺序排列起来。当员工写了个人事业生涯规划，一定要经过主管过目及讨 论，该规划案是否可行？与公司目标的方向是否一致？主管能 在其中扮演何种角色？公司能提供何种支援或机会？经过逐项 的详细讨论及修正后，第一份由员工个人保存， 第二份由主管 保留， 第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中。员工与 主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方案， 如提 供教育训练的机会，

10、升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划 内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，员工应有所 认知，即视当时现况，规划内容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才可以谈前途，所以企业内的员工生涯 规划是有一定规范要遵守的。图五组织需要匹配过程个人需要职业生涯规划模式图表六职业生涯行动计 划申报表本人保管本表由那些希望申报者填写 已经申报过的内容不必重复申报。-本表流程：本人填写一给上司填写一回本人保管1 1.过去 一年取 得的成 绩1 1.过去一年所从事的主要工作成绩主要工作主要成绩2 2.过去一年能力提咼情况（在相应中处打“）曾作 出过努 力并获 得提高的方面能力提高情况提咼很多提咼

11、较我一般p 实与理由没怎么提咼完全没有提咼3 3.其他实绩改进 或改善 工作方 面 质量 方面成 本或 消耗方面姓名部门填写日期年 月曰续表IIII 现状4 4.现在的工作与工作场情况（在相应处中打“”）工作情况工作场所情况a.a.b.b.C.C.A AB BC.C.太难较难 正合适 较容易 太容易负担过重 负担较重 一般 较轻太较松有很大冋题有点冋题还可以没有什么问题完全没问题充满活力较有活力一般没什么活力 完全没有活力能充分合作大致能合作还行不太能合作完全不能合作完全有希望大体有希望很难说没多大希望根本没希望你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、

12、 技能和经验方面具有哪些方面你是否认为在工作中发挥了能力IIIIII .今后一年 目标任 务和自 我开发目标5 5 今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题（按 5W1H5W1H 进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发）今后 的主要 工作任 务目标达到 目标、 完 成任务需要作出的努 力（课 题）6 6 自我工作能力评价（对照，检查）评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据）知 识能 力知识技能经 验性 能力判断力创造力组织力表达力计划力7 7 对上司的希望和要求（包括希望得到指导和帮助的有关内容）上司意见和评语（事实依据或理由根据）年月日印表八面谈手册（示例）1 1 面谈开端的

13、好坏，将影响面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。开场白接近话题的方法（例举）从个人私事方面 引出话题从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。（如近来钓鱼水平是否有长进？）从本人的健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎样）？从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如 父母身体还好吗？）从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀！）从将来的希望入手，进行交谈。（如今后在未来的人生方面有什么打算呢？）请谈谈对本部门现状与未来的见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你的意见。）请谈谈对本企业现状与未来的见解，（如XX竞争对企业近来有所变革，你

14、认为哪些方面发生了实质性的变化？）请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座？为什么？）从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手，（如我对你的评价似乎严格了些，你认为呢？）从确认职责入手， （如你已经晋升为班长了， 作为班长， 你今后一 年打算怎么干？）从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是否行得通？）从工作现场的问题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得如何？）2 2 对性格、资历和态度不冋的部下，如何米取不冋的基调，造成不冋的气氛，展开面谈类型展开面谈的要点备注启发型首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许。 对存在的问题和不足，不由上司直接说出 来；而疋通

15、过启发、诱导、暗示、提示和 点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而 自我反省。对如何改进错误，弥补不足，不直截了当 地予以指出；而是通过部下自我反省、双 方商讨，由部下本人提出解决对策。面向激励。这是一种基本的类 型，差不能能适合 任何性格、资历和 态度的人。续表情感型在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进 面谈适合于那些自尊 心很强或老资格 的人。鞭策型以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策； 给对方以强烈的震憾， 给对方以强大的压力， 以 求对方的奋起和觉醒。适合于那些缺乏 干劲，没有压力 或幼雅的人3 3 对那些观念、姿态不冋的部下，如何把

16、握测重，展开面谈在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作 业绩很高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由 他本人去作出努力。重要的是如何依据事实，去对不冋观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下 列问题作出判断，以确定面谈的测重和内容。1是否只要完成现在所担当的工作就可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提 出更咼的挑战性目标。2增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。3给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。4 4为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。现实中存在的错误 倾向纠正的原则与观念对策与

17、技巧进 入面 谈由于面谈双方每日相 处在一起，彼此非常熟 悉，误认为没有消除面 谈对手紧张感的必要， 而直截了当地迅速转入正题。在一对一进行谈话时，谈话双 方往往一反往常、自觉不自觉 地认真起来、严肃起来，这是 理所当然的事，所以，在开始 面谈时有必要消除彼此的戒备心理，制造和谐而略带轻松的 气氛。说些客套话，拉拉家 常。谈些工作方面无关紧要的事。注意事情、语气和 语调。允 许部 下思 考往往会出现这种倾向， 把面谈弄成“传询”， 没完没了提问。提要 求、不管对方是否听进 去，是不已经接受，一 个劲地说个没有完。要让部下明确理解上司的要求 和希望，并牢牢地记住，需要 有足够的时间，允许部下思考

18、 并得出相应的结论。在这方面 来不得仓促和马虎。允许部下进行认真 的思索， 让部下得出 自己的结论。给予足够的时间去 想一想。避免冷场续表适当 记录经常出现这种情况， 整个 面谈自始至终上司一个人 说， 无视部下的期望和要 求，剥夺部下发言的机会，把部下视作废物。重要的是要让部下产生工作热 情和干劲，让部下产生提高工 作能力的愿望，对上司来说应 该认真听取并适当记录部下的 这种工作热情和愿望； 在实施 过程中予以核实。让真听部下的意见 记录部下怕述愿望的 要点。切记不能作听写。共 同意 识的 建立一些上司在面谈中对谈话 中涉及到的某些事情特别 感兴趣， 尤其是那些阴暗 的、不光彩的事，刨根问底

19、、穷追不舍，面谈的宗旨是搞好工作，提高 生产率，提咼业绩， 需要的是 上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上说是建立上 下级之间良好关系的条件，着眼于工作、做好工 作。致力于共同努力、合 作共事。话题的转换从面谈开始到涉及正题，从一个正题转另一个正 题， 通常要经历活题的转 换；往往会因转换话题不 自然、草率而产生紧张，致使问题得不到深入解 决， 停留于表面形式而不 得不结束话题，在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该 显得从容而自然，不让对方思 想负担加重、心情紧张，在开始面谈时就应 设法消除紧张空 气，转换问题，力求合 乎自然且圆滑。语气语调要婉转， 思路力求清晰、言 谈

20、需加修饰，消 除棱角。突破 思维 程式往往有这种情况， 一些错 误的观念顽固不化， 并以 不冋的形式表现出来， 致 使老问题一直得不到有效 解决。 不仅使上司本人的 努力化为乌有，而且会招 致部下的耻笑，当上司在面谈过程中一量发现 部下有偏见， 或者陷入原有错 误观念之中而咣不出来的时 候，应该打破常规，例举与话 题有关的他方面的事实，来帮 助部下摆脱公似是而非的观念 误区。提出某种意外的问题 引发部下多角度、钱 方位思考问题。对部下已经意识到有 问题处，不断进行阐 述。对部下没意识到的方 面，提请注意。启迪 部下 自主 意识倘若上司米用“说教”的 方法， 采取“压制”的态 度， 那么部下自然

21、会采取“守势”；从而压抑部下自 尊自强的信念。这是经常 出现的偏向。有必要启迪部下自强不息、 发 奋图强的精神，不断在肯定和 赞扬中深入话题，在相互诉说 中启迪部下的自主精神。越是接近话题的核 心，越要注意正面激 励。予以充分肯定，提供 依据和资料，增强信 心。面谈的真谛，不在于显示上司的 能说会道，下级的唯唯诺诺。话 不在多而在于精，谦虚并不会失 去领导者的才干。重要的是如何 通过面谈，开发人才，沟通上下 级关系。续表中止面谈经常会遇到这种倾向，不问情势是否适， 面谈 是否可以继续， 甚至事 先毫无准备和筹划， 一 味强行进行面谈， 从不 考虑在必要情况下，中 止面谈。改面谈的技巧 和对策。

22、只有当部下觉得面谈是件有意义 的事的情况下，才会乐意前来接 受面谈。即使面谈准备很充分， 也会出现意外，诸如身体状况、 部下态度的变化而使面谈无法继 续进行下去。 在这种情况下， 企 图勉强进行，不可能会有什么好 收获的。需要及时抓住机会，及 时中止面谈。日后可以重新寻找 机会，按前次面谈的脉络，继续 进行，这也不失为是一种明智之 举。在寻机中止面谈时， 切记 不要在气氛特别不好的 状态下中止面谈。结束面谈通常一些上司在结束面谈时，草草收场，不作 总结， 对重要谈话内容 不作概括和相互确认，致使部下在离开面谈现 场之后，不知所措，依 然故我，我行我索， 过 去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，

23、 功亏 一匮。在结束面谈之际，上司应该把事 先准备的“谈话要点”和在谈话 后记录的作一总结，上下级之间 互相认可。这样会使面谈出现“乘 数”效应，一定要养成这种习惯， 贯彻于面谈实施过程。-让部下简要确认一个今后面谈的主要内容。-上司予以补充。-或者相反，上司总结，部下补充。-一些重要的事项和期 望，必须记载下来， 并 互相认同。谈话时间在上下级之通常在面谈过程中是上 司说得多，部下说得少； 一方滔滔不绝，一方沉 默寡言；似乎上司天然 为“说客”，部下理当是“听众”。其结果是说者累，听者倦，无济于事。的 分配图八称）（副科级）3030 岁3030 岁（初级职称）2424 岁职业生涯路线图图九职业生涯路线分析过程图图十职业生涯管理发展图图职业生涯管理角色P 色项目目的员工的角色主管的角色人力资源管理 部门的角色职业 生涯 目标确定职业生涯努力 方向实现人上的理 想剖析