8D工作程序与六西格玛

1、 解决问题的工具目 录一、现场管理六大目标PQCDSM效率Production、质量Quality、成本Cost、交货期Delivery、安全Safety、士气Morale二、8D工作程序8D的原名叫做8Diciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制与改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。8D完整工作程序：特

2、指在产品质量改进过程中应遵循和贯彻的8个步骤，也是解决问题方法的8条基本准则，具体包括：Discipline1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。Discipline2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。Discipline3.实施与确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。Discipline4.

3、原因分析与验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。Discipline5.选定与确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。Discipline6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the E

4、ffects)：执行D5后的结果与成效验证。Discipline7.预防再发生与标准化(Prevent the Problem)：确保D4问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fanout)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。Discipline8.恭喜小组与规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。三、问题解决七步法15 / 15一、现状把握：（细致）1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”2、从习惯统述问题到习惯分述问题（现象+影响）3、从习惯“抽象”谈问题到习惯

5、“量化”谈问题二、设定目标：（挑战）1、用量化的方法明确2、设立有挑战性但可能达到的目标3、分阶段设定目标进度4、与公司方针和上级指示一致三、要因解析：（斟酌）1、先将问题细化，再进行调查，收集信息。2、运用发散思维的技术理清主要原因3、运用数据量化的方法调查要因的影响程度。4、用层别的手法（层次图、系统图）对问题做更深一层的区分。四、研究对策：（创新）1、先制定理想化的整体方案2、准备选择和备用的多种方案3、运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法4、选择目前最利于实施的方案5、制定行动计划五、计划实施：（务实）1、先行获上级的认同和支持2、经过试行阶段对方案调整3、事先动员，知会相关人员

6、4、落实每个人的责任5、跟踪日程进度6、与时处理意外情况六、效果确认：（客观）1、以改善目标为评价基准2、改善前后效果的量化对照3、有形效果之外，关注无形效果4、得失反省，不佳效果再改善七、效果巩固：（反省）1、作业方法的标准化2、技术规格的标准化3、改进容的装置化4、改善过程的交流与教育5、进一步的改进授人以鱼，不如授人以渔教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法这就是我们企业各级管理人员工作的方式方法，也是我们培训工作努力的方向和目标四、5W2H在您对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新

7、开始或反复？例如：您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时候完成，然后不得不再联系一下？5W2H思路对您解决以上题有所帮助！以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路！WHAT-什么事？要做什么？WHO-由谁来执行、谁来负责？WHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？WHERE-在哪里干，哪里开始？哪里结束？WHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。HOW-怎样做（可以是具体方法的指导，也可以是思路的指导）。有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程

8、序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象"癞蛤蟆"，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。HOW MUCH-做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又费。例如：您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完。五、5次为什么有时亦称为"问5次为什么"，因为问了5次为什么，就很有发掘问题真正原因的机会。举例来说，假设你看到一位工人，正将木粉洒在机器之间通道的地面上。你问："为什么将木粉洒在地面上

9、？"他答："因为地面有点滑，不安全。"你问："为什么会滑，不安全？"他答："因为那儿有油渍。"你问："为什么会有油渍？"他答："因为机器在滴油"你问："为什么会滴油？"他答："因为油是从联结器泄漏出来的。"你问："为什么会泄漏？"他答："因为联结器的橡胶油封已经磨损了。"如此例所示，经常的利用问5次为什么，就可以确认出问题的原因以与采取对策。例如，用金属油封来取代橡胶油封，以断然的阻止漏油。当然视问题的复杂

10、程度，质疑"为什么"的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把木粉撒在上面，以为就此解决了每一件事情，实际上这样做并不能使问题从根本上得到解决（彻底的解决），同样的问题将会重复的发生。在分析日常的问题时，我们可以借助该方法，但要注意的是每次回答"为什么"都要找准"主要原因"真正原因（真因）"，这样才能保证分析结果的准确性。当然在分析原因比较复杂的问题点的时候，我们可以借助"关联图"这一工具，它是对"问5次为什么"的方法的深层

11、次的运用的体现。六、实情说明书（一）实情说明书的标头实情书要有题目：题目如同人的名字，其提出要根据项目容反复提炼，能够准确反映项目的重点与达到的目的。同时标头要含有该项目实施单位、提案人、提案日期。（二）实情说明书的步骤1、选题理由：选题来源：指令性课题指导性课题自行选择课题如在工作过程中发现问题或通过问卷调查，选择出课题。选题理由：顾名思义就是选择这个题目的原因。发现问题，如发现某质量问题要进行解决，那么质量不好到什么程度、百分数、可能造成的影响、过去是什么状态、现在是什么状态、好的公司是什么状态要在选题理由中做简要介绍。少使用长句，多用简单、明了、清晰的短句。可以对以前的状况用图表或其他简

12、短说明资料进行量化说明。如果不进行这项改善的后果。2、实施目标（具体目标）：设定目标的目的，是与早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：设定目标的必要性：紧迫感如果不与早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间。方向感如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标。高度感如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因此，在初步了解现状与其影响的前提下，与早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。高挑战性

13、、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的在原因。设定目标的具体方法：要有方向性：如你今天想到潍坊，就不能沿着去的方向去走，偏离方向甚至背道而驰。用量化的方法明确目标。数据化的目标值，并且表明与现状的差距。计划达成的期限。设定的目标具有挑战性，经过努力是可以实现的，较大项目可分阶段设定目标进度。要与课题名称相一致。与公司方针和上级指示一致。3、现状分析：实情说明书最重要部分是现状分析部分，现状分析做的越细越好，现状分析要对问题多问几个为什么，就是运用5层分析法，把现状彻底调查清楚，一遍遍地分析，找出问题的症结，问到不能再问了，把最后暴露的原因解决了，整个问题点也就解决了。将现状问题

14、点中最明显地方加以突出分析，它常常跟计划的制定紧密相关。如果问题点分析的准确，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如利用各种图示，这样更利于整理思维。这就好象你想找到去体育场最快捷的路，有一城市地图在面前是最方便的。当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不一样，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。从现象原因主因直因解决方式直接方法，直到找出最有效的应对方法。一定要用数字量化分析，充分运用折线图、直方图、正态分布曲线等，应用5W1H分析法（5W1H：what、why、when、who、where、how）解析其要

15、因、直接原因、间接原因、根本原因，分层次分析问题。分析现状如果不改变的后果。要到现场进行调查。要用科学方法分析而不只是对问题的简单描述。4、问题点：是通过现状分析找出的真因、要因，就是从现状分析中提炼出一个或多个切实可行的具体问题点。通过这些问题点的解决，使整个问题能够得以解决。5、实施计划：实施计划是根据现状分析出的问题点，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，计划不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，

16、同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。制定计划的注意事项：计划必须明确干什么、如何做、具体责任人、完成时间、评价标准等。要与问题点相对应。6、实施经过：有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：“领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实”，这也是计划实施阶段的要点。计划实施通常先确定重点的实施项目与其完成时间，再明确责任分工，制定出进度管理表。这其中容易忽略

17、的问题包括以下几点：实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说的话。为了明确责任所开的会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。计划实施过程管理的具体方法：先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度与时处理意外

18、情况实施经过要与实施对策相对应，以便落实实施效果。7、实施效果：简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较，可以列表、直方图、折线图、照片等形式，比较是否达到实施目标。在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以进行局部的调整。比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。具体方法：·以改善目标为评价基准；·改善前后效果的量化对照；·有形效果之外，关注无形效果；·得失反省，不佳效果再改善。8、标准化：取得预期效果只是开始，因为一旦效

19、果不能持久，很快你又要重新开始。因此，要有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的作法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以与消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要。不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把解决问题的思路融汇成员工日常的工作习惯。标准化的具体方法：作业方法的标准化；技术规格的标准化；改进容的装置化；改善过程的交流与教育；进一步的改进。10、下步打算：根据改善项目的实施制订下步努力方向，改善无止境。七、PDCA循

20、环是一种在质量管理活动中应遵守的科学工作程序，是全面质量管理的基本方法，由美国质量管理统计学家戴明在20世纪60年代初创立，也成为戴明环活动。Plan：计划1）分析现状，找出问题2）分析原因，找出因素3）找出主要原因4）找出对策，制订计划Do：实施按照质量计划、目标和措施与其分工实际执行。Check:检查对执行情况、结果进行检查发现存在的问题Action：处理剖析问题，确定原因，采取措施PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是为四个过程不

21、是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。八、SDCAStandardize:标准化制定标准并执行“DCA”同上一致。九、QC14种工具旧QC七种工具：确认表：有与没有或者是该做的是否完成的确认。巴莱多图：按照数据的大小顺序进行排列找出重点地东西。特性要因图：因果整理、推定要因。直方图：把握数据的均衡情况(分布的形状）。例如掌握对应规格的不均衡状态。图表：数据表格化、使其大小关系、变化、倾向、比例变得容易分辨。管理图：调查工序是否处于稳定的状态安定状態（是否异常）。散布图：寻求两种数据间的关系（关

22、系的强弱，相关联的方式）数据间的结构。新QC七种工具：亲和图：汇集整理大量的事实、建议对混沌不清的课题、问题引导出明确结论的手法；关联图：将众多要因的因果关系用线条联结整理，发现、找出解决对策；系统图：系统的追求最适应的手段和要因；矩阵图：一般来说就是表格，将两个或连个以上的因子用表格汇总来更清楚地明确其相互的关系；矩阵数据解析法：以矩阵图中被整理的数据为基础将相似的因子进行汇集，明确其特征；（PROCESS DECISION PROGRAM CHART）：在推进某课题时，事先设想出问题进行研讨找出对策，或者是问题出现后可以迅速的对应；矢量图(PERT)：在某课题建立日程计划时，整理业务流程、发现瓶颈工序，保证应交货周期。十、六西格玛Sigma是希腊字母，表示衡量的统计单位，用以定义总体的标准偏差。它衡量数据的可变性或分布6Sigma也是一种衡量可变性的方法。该名称还用以表明有多少数据符合客户的要求。流程Sigma越高，流程输出、产品和服务以与符合客户要求的越多或缺陷越少。6sigma的三层含义：提高质量的方法；持续改进的过程；推进企业文化的转变改善流程：定义机会、衡量表现、分析机会、改善表现、控制表