“三重一大”决策制度实施细则

1、公司党委、公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则第一章总则第一条 为贯彻落实科学发展观，进一步规范企业决策行为，保 证决策的科学化、民主化，提高决策水平，防范决策风险，确保企 业各项战略部署全面落实，根据集团公司党委、集团公司关于落 实“三重一大”决策制度的实施办法及有关要求，制订本细则。第二条 本细则适用于公司及公司所属各单位。第三条 “三重一大”事项的决策必须遵循以下原则：（一）坚持依法决策。遵守国家法律法规、党内法规以及企业 相关规定，保证决策内容和程序合法合规。（二）坚持科学决策。以科学发展观为指导，运用科学方法， 进行决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决 策的科学

2、性，避免决策失误。（三）坚持按权限决策。1、公司党委会、常委会、董事会、总经理办公会、职代会按各 自的职责和权限进行决策；2、公司所属各单位党委（支委）会、职代会按各自的职责和权 限进行决策。（四）坚持民主决策。按照民主集中制原则，根据职责、权限 和议事规则，对“三重一大”事项进行民主决策。充分发扬民主， 按照少数服从多数的原则作出决策。对涉及职工群众切身利益的重 大事项，应当广泛听取职工群众的意见和建议。第二章 决策范围第四条 公司“三重一大”事项决策范围包括：重大事项决 策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金的使用。重大事项决策。主要指涉及企业改革发展稳定、重大经营管理 战略、关系职工

3、切身利益，带有根本性、方向性、长远性、全局性、 战略性的重大事项。主要包括以下几个方面：（一）企业发展战略、中长期发展规划、生产经营方针等重大 战略决策事项；（二）资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本及国有资本收益等重大资产（产权）管理事项；（三）年度投资计划、生产经营计划、财务预算和决算、业绩 目标和企业年度工作报告；从事高风险经营，重要合同审批，内部 机构、岗位、定员设置调整方案，重要改革方案和重要管理制度的 制定、修改及废除；利润分配方案；涉及重大责任事故、公共事件、 重大突发事件等重大生产经营管理事项；（四）企业资产重组、兼并、破产、合并、分

4、立、解散或者变 更；国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股 票；国有产权转让、投资大型项目等重大资本运营管理事项；（五）业绩考核、薪酬分配方案、基本工资制度、各项奖金分 配、劳动保护和劳动保险缴纳、福利以及其它涉及职工切身利益的 重大事项；（六）企业党的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、 反腐倡廉建设的重要决定和重要部署；思想政治工作、精神文明建 设、企业文化、群众工作方面的重要举措等重大党建和思想政治工 作事项；（七）企业重要信息披露、发布及维护企业稳定重大事项；（八）需要提交公司董事会审议决定的重大决策事项。重要人事任免。主要指按权限管理的领导职务调整和重要奖惩， 包

5、括以下几个方面：（一）权限内管理的领导人员选拔标准的制定、任用的提名和 推荐；（二）公司中层及以上管理人员和下属各单位班子成员的选聘、 任免；（三）公司后备干部的推荐上报；（四）公司中层以上管理人员、所属各单位班子成员的重要奖 惩以及先进集体和先进个人的评选、评定与奖励等；（五）高级技术、管理和技能人才的聘任；（六）其他重要人事任免事项。重大项目安排。 主要指对企业生产经营和资产规模、资本结 构，以及生产设备、技术创新产生重要影响的项目的设立和安排， 包括以下几个方面：（一）重大投资项目、融资项目、担保等在500 万元及以上的项目；（二）计划外追加投资规模及项目；（三）技术开发项目和基本建设项

6、目；（四）重要机械设备购置和重要物资采购等重大招投标项目；（五）重大工程承发包项目，重大国际合作项目；（六）重大合同签定事项；（七）重大投资管理事项；（八）其他重大项目的安排事项。大额度资金的使用。 主要指企业领导人员被授权额度以上资金 的调动和使用，包括以下几个方面：（一）年度大额资金使用预算：投融资计划、借款、贷款计划、 对外担保、资本投资、固定资产投资、大宗材料、设备采购资金计 划；单价在 20 万元及以上的固定资产购置；（二）预算外额度在 10 万元以上的资金使用事项；三） 10 万元及以上大额非生产性资金使用，以及对外捐赠、赞助事项；（四）资金额度在 10 万元以上的其他事项。第五条

7、 公司所属各单位“三重一大”事项决策范围包括：涉及 本单位施工生产、项目管理、安全质量、物资设备管理、环境保护、 党建工作、队伍管理、事关员工切身利益的重大问题。（一）本单位发展总体部署的相关制度、办法的制定与修订1、总体规划方案；2、各项管理制度、规定和办法，包括：安全、质量、成本控制、设备物资管理、队伍建设、环境保护等。（二）对项目施工生产计划、方案的制定与调整3、施工生产总体计划、工程进度控制；4、施工组织方案和变更、索赔措施；5、年度预算、验工计价、竣工决算；6、安全质量责任事故的防范措施及责任事故的处理。（三）本单位党群工作方面的规定、办法的制定与修订7、单位党组织工作责任目标及领导

8、班子自身建设；8、领导班子成员责任分工；9、关键岗位人员的选聘；10、党员干部的培养、教育、管理；11、党风廉政建设工作中的重要问题；12、工会、共青团组织工作中的重大问题；13、参加公司党代会代表候选人的推荐；14、上级单位表彰的先进典型的推荐。（四）项目“三项招标”的贯彻落实15、架子队组建、临时工招募及劳动合同的签定；外部劳务队 伍的选择、调整与清退，分包单价的确定，分包合同条款的审定；16、固定资产的购置、租金在 30000元及以上机械设备的租赁；17、物资材料供应厂家的选择及价格确定。（五）本单位相关经费的管控18、对外工程款、租赁款、物资材料款的结算；非生产性开支 在 20000元

9、及以上资金的使用；预算外资金在 20000元及以上的使用；19、事关员工利益的工资、奖金、加班补助等福利的发放；20、本单位做出的奖惩决定，各项包保责任合同的兑现，推荐 上级荣誉称号的授予及奖励事宜；21、本单位机械设备的报废处理，废旧物品的处理。（六）其他：22、项目征地拆迁补偿费的确定与兑现；23、各类事故的处理建议；24、自然灾害、突发事件的应急预案；25、本单位领导班子认为应当集体研究决定的其他重要事项。 第六条 建立“三重一大”决策事项报备、报批制度。公司所属 各单位按照规定权限决策的事项应报公司有关部门备案。超越决策 权限，需经公司审批的决策事项，必须事先报告相关部门，经批准 后方

10、可执行。第三章决策形式第七条 公司“三重一大”事项集体决策，主要采取董事会、 总经理办公会、党委（常委）会或企业领导人员联席会议的形式， 经集体研究讨论后作出决策。（一）第四条重大事项决策中所列的（一）、（二）、（三）、 （四）、（五）项、重大项目安排事项、大额度资金的使用事项，主要 采取董事会、总经理办公会或企业领导人员联席会议进行决策。董事会由董事长召集和主持，董事长因特殊原因不能履行职务 时，由董事长指定的副董事长或其他董事召集和主持，副董事长、 董事出席会议，监事列席会议。根据会议需要，主持人可决定其他 有关人员列席。总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理召集和主持， 副总经理、总

11、工程师、总经济师、总会计师出席会议。根据会议需 要，主持人可决定其他有关人员列席。企业领导人员联席会议根据会议内容和工作需要，由党委书记 或董事长、总经理主持，党政领导班子成员参加。会议议题涉及的 相关部门负责人可根据需要列席会议。（二）第四条重大事项决策中所列的（六）、（七）项和重要 人事任免事项，主要采取党委（常委）会议或由党委书记主持召开 的企业领导人员联席会议方式进行决策。党委（常委）会议由党委 书记或由书记委托的副书记召集和主持，党委（常委）组成人员参 加。必要时可召开党委扩大会议，其他领导班子成员、有关部门负 责人可根据需要列席会议。（三）坚持“双向进入、交叉任职”，党委班子成员可

12、以通过 法定程序分别进入董事会和经理班子；董事会、经理班子中的党员， 可以依照党章和集团公司有关规定进入党委会。党组织对参与决策的重大问题要集体研究，提出意见和建议， 以书面形式反馈给董事会、经理班子，或由进入董事会、经理班子 的党委成员，通过多种方式分别反映党组织的意见，使党组织的主 张在企业决策中得到重视和体现，并把法人治理结构的决策结果反 馈给党组织。（四）其它“三重一大”事项的决策方式，由党政主要负责人 协商确定。第八条公司所属各单位“三重一大”问题决策，主要通过基层 党委（支委）会议或领导班子会议的方式，经集体研究讨论后做出 决策。第五条中所列（一）、（二）、（四）、（五）、（六）项

13、重 大事项决策主要采取由项目经理（处长）召集的领导班子会议方式 进行决策，会议议题涉及的相关部门负责人可根据需要列席会议。 第五条中所列（三）项重大事项主要采取党委（支委）会议或由本 单位党组织书记（专职副书记）主持召开的领导班子会议方式进行 决策。党委（支委）会议由党委（支部）书记（专职副书记）召集 和主持，党委（支委）组成人员参加，必要时可召开党委（支委） 扩大会，领导班子成员 、有关部门负责人可根据需要列席会议。其他“三重一大”事项的决策方式，由项目经理（处长）和党 组织书记（专职副书记）协商确定。第九条 领导班子讨论重要事项，应当进行表决，采取口头、举 手、无记名或记名投票等方式。根据

14、会议内容由党政主管领导决定 表决方式。表决结果和表决方式应当记录在案。第四章决策程序及规则第十条 公司“三重一大”事项，由公司领导直接提出或由机关 职能部门、所属单位提出，经分管领导审核，报董事长、总经理和 党委书记同意列为议题。有关职能部门、所属单位做好会前准备工 作。项目“三重一大”事项，由项目 （ 处、分公司 ） 领导直接提出或 由项目（处、分公司）职能部门提出，经有关部门汇总后，报项目 经理（处长）和党委（支部）书记（专职副书记）同意列为议题。 由有关职能部门做好会前准备工作。第十一条 重要人事任免应当严格按照党政领导干部选拔任用 工作条例、集团公司企业领导人员管理暂行办法及有关规定

15、的程序进行决策。其他重大事项决策前，承办部门或单位应当按照以下工作程序 做好准备：（一）提出方案。应当认真组织调查研究，提出两种以上的备 选方案。（二）充分协商。决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先 征求意见，充分协商。党政主要领导之间、主要领导与班子成员之 间应当进行沟通和磋商。党政主要领导未经沟通或虽经沟通但未达 成一致意见的，不得上会研究。（三）征求意见。涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大事 项，应当通过职工代表大会或者其他形式广泛听取职工的意见和建 议。必要时，可采取公示等形式进一步征求各方面的意见和建议。 公司重要干部任免应当事先征求纪检监察部门的意见，并保证其有 充足的时间履

16、行程序。（四）论证评估。组织企业相关委员会、领导小组或咨询专家, 对决策事项进行评估论证；涉及重大项目安排和大额资金使用的决 策事项，必须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估。论证 评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。（五）法律审查。在决策备选方案提交会议决策前，应进行合 法性审查。主要审查是否与国家法律法规相抵触，是否与现行政策 规定相协调，是否存在法律风险，是否存在其他不适当的问题。企 业法律事务部门在进行合法性审 查后，应及时提出审查意见。对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行 试点，以检验决策的可行性，取得经验后再推广实施。对具有较强 前瞻性的重大改革措施，一

17、般也应按照集体决策程序确定试行，经 实践检验并进一步修正后，再正式决策实施。第十二条 已确定提交的决策事项，应按照第十一条规定的程序 和要求做好准备工作，不履行或没有完成以上程序的，不得提交会 议进行决策。第十三条 在履行决策准备程序时，涉及专业性、技术性、法律 性较强的“三重一大”事项，遵照公司有关规定执行。第十四条 集体决策会议应遵循以下工作程序：（一）准备材料。决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。 决策材料包括议题材料和论证材料。议题材料包括决策备选方案及 说明材料；论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意 见等。除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露商业秘密的前 提下，

18、一般应在会议召开前 2-3 天送达参会人员。（二）通知开会。会前应以书面形式向与会人员发出正式通知。 会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。在讨论 重要干部任免事项时，必须有三分之二及以上成员到会方可进行。（三）充分讨论。参加会议人员应当在会前熟悉议题材料，认 真准备，会议应当安排足够时间进行讨论。参加会议人员应充分发 表意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参 会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策的重 大问题，必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的“三 重一大”决策问题，不得临时动议。（四）会议决定。1、公司董事会、总经理办公会议、党委

19、（常委）会议、企业 领导人员联席会议及项目党委（支委）会议、党政联席会议决定的“三重一大”事项，不得以传阅会签、碰头会、个人拍板等其他形 式代替会议决定。2、集体决策事项，应坚持少数服从多数的原则。出席会议的正 式成员有表决权。会议决定多个事项的，应逐项表决，并以应到会 成员半数以上同意形成决议。对于意见分歧较大的决策事项，原则 上应暂缓做出决定，待酝酿成熟后再议。3、在会议集体讨论之后，由主持会议的领导依法做出通过、原 则通过、再次审议、试点试行或者暂缓实施的决定。4、在讨论与出席会议人员及亲属有关的议题时，本人必须主 动回避。（五）备案备查。对会议决策事项，公司党委工作部、公司办 公室、项

20、目（处、分公司）综合办公室应做好“三重一大”会议记 录，并按照国家档案有关规定形成完整的会议记录档案，存档备查。 会议记录内容包括：1、会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列 席单位及人员、特邀专家、记录人等基本情况；2、主要议题以及决策事项；3、审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；4、其他参会人员的意见；5、主要分歧意见；6、会议最终形成的决议。第十五条 决策会议必须形成会议纪要或文件。第十六条 遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集 体决策的，有关领导可临机处置，事后应及时向领导班子集体报告。第十七条 参会人员必须严格遵守保密规定和会议纪律，对会议 未决定或决定暂

21、不对外公开事项以及会议材料及讨论情况，不准泄>=|>露。第五章决策执行第十八条 ?公司各级领导班子成员应当带头执行各项决策， 个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，可以保留，但 在没有做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者 拒绝执行已经做出的决策。第十九条 公司党委工作部，公司办公室，项目（处、分公司） 综合办公室为执行决策的督促检查责任部门，负责分解任务，明确 责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进行督办。涉及 重要人事任免的，由公司人事（干部）、组织部门负责落实。第二十条 负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案， 明确领导责任及具体承办机构和

22、责任人，确保落实决策的工作质量 和进度，不得推诿和拖延。第二十一条 “三重一大”事项决策的实施和完成情况应当纳入 责任部门或单位年度经营责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。第二十二条 ?因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化 而导致决策目标部分或者全部不能实现的，应及时向上级请示；企 业决策需要停止执行或者变更的，依照本细则第四章规定的程序进 行。第六章决策监督第二十三条 除国家法律法规规定的保密事项和企业科技、商业 秘密外，其他“三重一大”决策及执行情况，应当及时向职工代表 通报，接受职工群众监督。第二十四条 通过梳理规章制度，建立“三重一大”决策流程， 开展风险评估，确定关键节点，

23、明确控制措施及记录文档，促进集 体决策的全面受控和有效执行。第二十五条 公司党委、纪委、工会要加强对“三重一大”制度 的执行情况进行监督检查。各级领导班子每年应当对集体决策制度执行情况进行一次自 查，把贯彻落实集体决策制度情况作为领导班子民主生活会、领导 班子成员述职述廉和企务公开的内容，接受监督和民主评议。公司有关业务部门应当加强对基层落实情况的监督检查，坚持 每半年抽查和每年底定期检查一次，建立健全决策后评估制度和纠 错改正制度。通过抽样调查、跟踪反馈、评估复查等方法，及时发 现并纠正决策制定和执行中存在的冋题，适时调整和完善决策。公司纪检监察、财务审计、人事（干部）、组织等部门和职工 代表大会应当通过干部考察、效能监察、专项检查、内部审计、民 主评议等方式进行监督。第七章责任追究第二十六条 党政主要负责人是落实“三重一大”决策制度 的第一责任人，对本单位贯彻落实“三重一大”制度负总责。对本 级领导班子成员落实“三重一大”制度情况负直接领导责任。第二十七条 各级领导班子成员要根据集体的决定和分工，切实 履行自己的职责；同时要关心全局工作，积极参与集体决策。第二十八条 出席会议的领导人员应当对“三重一大”会议的决 策承