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文档简介

1、生产计划生产计划管理方:乙 方：签订日期： 年 月生产计划管理虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入 Logistics 或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分 割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理 （在外资企业中也常称为 Outbound Logistics ）与原料的物流管理 （也常称为 Inbound Logistics ）的分离。正如，我们可以经常看到 公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。 “有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只 需 根据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，

2、 那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。由此可见，生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。 可是， 生产计划又是根据什么来制订的呢？一般地讲， 有两种计划模式： 按 订单生产（ Make to Order ）和按库存生产（ Make to Stock ）。第 一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的 订单的生 产。这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前， 是 不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模 式 则适用于 通用产品的生产（类似 Dell 这类企业除外，它们为第一种 模式）。这种 企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不 得不自己保有或

3、在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时， 再通过生产来补足。 多数企业可能会遇到第二种模式 （本文的多数讨 论适用于该种模式）。对于按库存生产的企业， 上述的业务分离状况将使企业很难规 划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们 以整个价值链（或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需 求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、 生产以及组织 和调配资源来交付这种需求。 库存在这里将不再被看作成静止的， 而 是流动的，并且在其流动的过程中 （如图 1 中的从左到右） 不断增值。 物流需求计划（DRP，参见以前的文章）、生产计划和原料采购计划 则是有机地联系在一

4、起， 且步调一致。 而生产计划的目的也不仅仅局 限于交付，同时还要满足使得总物流成本（此处为广义的，包含生产 制造成本）最小。虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产计划的管理纳入 Logistics 或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分 割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理 （在外资企业中也常称为 Outbound Logistics ）与原料的物流管理 （也常称为 Inbound Logistics ）的分离。正如，我们可以经常看到 公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。 “有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说， “我们只需根 据生产计划来安排我们的工作。”但如果生产计划的目标不正确，那 么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。

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