物流战略与规划教材

1、v降低成本v减少资本v改善服务物流目标与战略顾客服务需求整体物流规划一体化物流管理系统设计总体绩效评价物流系统的规划环节l设施选址l运营战略l库存管理l信息系统l物料搬运l运输管理l规划与控制方法l组织图图21物流规划流程物流规划流程 表2-1 物流战略、策略和作业决策举例决策类型决策层次战略层次策略层次作业层次选址设施的数量、规模和位置库存定位线路选择、发货、派车运输选择运输方式服务的内容确定补货数量和时间表订单处理选择和设计订单录入系统确定处理客户订单的顺序发出订单客户服务设定标准 仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购政策洽谈合同、选择供应商发出订单运输战略l运输方式l运输路

2、线/时间l运输批量/合并顾客顾客服务服务水平水平设施选址战略l设施的数量、规模和位置l指定各存储点的供货点l将需求分派给各存储点或供货点l自营仓储/公共仓储库存战略l库存水平l库存分布l控制方法图图2-2 物流系统战略规划与决策三角形物流系统战略规划与决策三角形 仓库 电子数据交换 电子订单 需求 起点 中间节点 终点消费者 电子数据交换 电子订单 仓库 原料产地 工厂 零售商 消费者购买 设施间转移供给 水运 铁路 卡车 通常的信息流向 需求 顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店宝洁(P&G)或其他制造商沃尔玛零售店化工产品制造商（如石油公司）Tenneco包装制造商塑料制造商沃尔玛或第三方

3、配送中心木材工业公司纸品制造商化工产品制造商（如石油公司）图24沃尔玛典型商品（洗涤剂）供应链环节组成 要提高对大幅度变动的需求量的反应能力，就必须提高生产能力，而这必然导致产品成本随之增加，进而影响盈利水平。可以说，每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低盈利水平。 成本反应能力高低高 低企业物流供应链的反应能力取决于物流系统的四个重要功能要素库存、设施、运输以及信息。因此，在进行物流供应链战略规划时，对于每一个独立的功能要素，都必须在赢利水平和反应能力之间进行权衡。 竞争战略供应链战略盈利水平盈利水平反应能力反应能力库存运输设施信息供应链结构这个竞争战略表明，理想的物流供应链

4、应该是既强调盈利水平又强调相当强的反应能力。 第三节第三节 供应链战略决策中的功能要素构建供应链战略决策中的功能要素构建 例如，假设一辆汽车的装配流程耗时10小时，销售速度为每小时60辆。由Little法则可知，库存量应为60 x10=600辆。如果我们把库存量降低到300辆而保持销售速度不变，我们需将物流周转时间减少为5小时(300/60)。 1）循环库存）循环库存循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应付不确定性需求的。 季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水

5、平之间的权衡。航空运输: 最昂贵、最快捷的运输方式。公路运输: 较快速、较廉价、高度灵活的运输方式。铁路运输:适用于大宗货物的廉价运输方式。 水陆运输:最慢的运输方式，通常是大宗海外货运惟一的经济选择。管道运输:主要用于输送石油和天然气。电子运输:一种最新的、电子化的、通过互联网完成的 “运输”方式。管理者必须做出的另一个主要决策是产品运输的路径和网络。路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。 传统上，大部分运输职能是在公司内部完成的。今天，许多运输(甚至整个物流体系)职能却是依靠外部提供的。关于运输的最根本的权衡，就是某一给定产品的运输费用(赢利水平)与运输速度(反应能力

6、)之间的权衡。 设施布局决策是公司供应链战略规划的重要组成部分。一个基本的权衡是：集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能力。 公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本，从而降低公司收益。 公司必须做出关于设施所使用的生产制造方式决策。 它们必须确定设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心。 (1)存货单元式(SKU storage)仓储 (2)劳动密集式仓储 (3)对接仓储(Crossdocking) 直接换装Cross docking物品在物流环节中，不经过中间仓库或站点

7、，直接从一个运输工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式。管理者做出设施决策时面临的权衡是：由设施数目、区位和类型所决定的成本（赢利水平）与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力之间的权衡。 1）推动型与拉动型）推动型与拉动型 在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是属于推动流程还是属于拉动流程，因为不同类型的流程要求不同类型的信息。 2）供应链协调与信息共享）供应链协调与信息共享当供应链中的所有不同阶段的运营目标是为了使整条供应链而不是某一个阶段的利润最大化时，就出现了供应链协调。缺乏协调会导致供应链利润的重大损失。 4）可利用的信息技术方法）可利用的信息技术方法 (1)电子资料交换(EDI

8、) (2)互联网 (3)企业资源规划系统(ERP) (4)供应链管理(SCM)软件 3）预测与总体规划）预测与总体规划预测是一门艺术和科学，它用于制定关于未来需求和环境的工作方案。获取预测信息常常需要使用复杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条件。 5）信息决策中的反应能力与赢利水平的总体）信息决策中的反应能力与赢利水平的总体权衡权衡对于整条供应链来说，关于信息功能要素最基本的权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。许多信息系统可同时提高反应能力和赢利水平。但是，管理者不久也要在信息成本(降低利润)与能提高供应链反应能力的信息之间权衡。 第四节第四节 顾客服务水平规划顾客服务水平规划 1顾客服

9、务水平与物流总成本的效益悖反顾客服务水平与物流总成本的效益悖反 随着顾客得到更高水平的服务，由于缺货、送货慢、运输不可靠、订单履行错误造成失去客户的可能性就越小。 成本总成本失销成本运输、订单处理和库存成本改进顾客服务 1002库存运输综合成本与顾客服务水平之间库存运输综合成本与顾客服务水平之间的效益悖反的效益悖反 成本总成本运输成本库存成本收益增加存储点收益如果客户小批量购买，存储点大批量补货，从存储点向外运出的运费就高于运进的内向运输费率。这样，运输成本会随着存储点的增加而减少。但是，随着存储点数量的增加，整个系统的库存水平上升，库存成本会上升。此外，顾客服务水平也受该策略的影响。此时，该

10、问题就变成在库存运输的综合成本与客户服务水平带来的收益之间寻求平衡点的问题。 3安全库存水平与顾客服务水平之间的效益安全库存水平与顾客服务水平之间的效益悖反悖反 平均库存水平总成本失销成本库存持有成本成本收入改进物流顾客服务物流成本成本或销售利润最大化销售服务关系中的边际递减和成本服务曲线的递增将导致利润曲线如图210的形状。 图210 不同物流客户服务水平下，成本收入悖反关系示意图 Example销售服务的收入曲线 R=0.5SL SL服务水平(订货周期时间为五天的订货单所占的百分比 ）成本曲线 C=0.00055SL2利润的表达式 P=0.5SL 0.00055SL2利润最大化条件下，服务

11、水平 32)00055. 0(45 . 0*SL因此， 2 .37*SL也就是约37的订单应该有五天的订货周期 利润最大化SLR5 . 0200055. 0SLC 2 .37*SL图图211 假想收入、成本曲线的利润最大化点假想收入、成本曲线的利润最大化点 Example 某一食品公司在其仓库中存有柠檬汁系列产品。公司曾经在仓库中存放相当多的这种产品，可以保证该产品在4年内都不会缺货。此时，该产品的服务水平超过99。虽然这是公司销量很高的产品，但问题在于是否有必要将库存水平订的那么高？ 美元美元当 时，服务水平最优收入变化量 CRR销售毛利销售毛利 销售反应系数销售反应系数 年销售量年销售量

12、美元美元59904001. 055. 095.32表示服务水平每变化1，年收入变化32.95美元。各个服务水平下需要保持的不同安全库存量引起成本变化。已知库存成本变化的公式为：式中，Z 现货供应概率的正态分布曲线系数 差订单周期内的需求标准标准产品成本年库存持有成本ZC即，当即，当 时，最优服务水平为时，最优服务水平为 (SL* )93 因此因此ZZC25.47035038. 525. 01401201008060402087-86 89-88 91-90 93-92 95-94 97-96 99-9888-87 90-89 92-91 94-93 96-95 98-97库存持有成本的变化收入变化收入或成本变化在补货期内有