供应商管理知识

1、供应商管理目 录第1章 供应商简介1. 什么叫供应商2. 供应商的分类3. 科信供应商第2章 供应商开发1. 调查/问卷2. 现场稽核3. 品质合约4. 供应商的选择第3章 供应商管理1. 什么是供应商管理2. 供应商管理的两种模式3. 关系管理4. 在线管理5. “六”管理6. 供应商管理误区7. 供应商管理的具体方法第4章 供应商质量管理1.第一章 供应商简介1.什么叫供应商零售商供应商公平交易管理办法规定：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”。2.供应商的分类供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品

2、的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的被采购物资和供应商。为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。1. 80/20原则和ABC分类法ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资

3、分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取不向的策略。ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%，而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%。80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器

4、，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够了。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。2按照物资重要程度和供应市场复杂度分类不同物资对企业生产建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中，

5、企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系管理模式。文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法。按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资4类。(1)战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响。能够提供战略性物资的合格供应商不多。企业要想改为自制也不是短时间能文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法。按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资4类。 (2)重要物资：对企业生产经营很重要，价值

6、昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。 (3)瓶颈物资：企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。 (4) 一般物资：物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。3二元分类法 二元分类法将供应商分为产品型供应商和服务型供应商。产品型供应商是指在产品设计、生产及价格等方面具有突出优势的供应商，而服务型供应商是指在产品质量、售后服务、交货及信息沟通上具有突出优势的供应商。4按照合作关系的深浅分类 按照采供双方的合作关系由浅到深的次序，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型5类。1)短期目标型。

7、短期目标型是指采购商和供应商之间是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上。双方最关心的是如何谈判、如何提高自己的谈判技巧和议价能力使自己在谈判中占据优势，而不是如何改善自己的工作而使双方都获利。供应商根据合同上的交易要求提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。当交易完成之后，双方的关系也就终止了，双方的联系仅仅局限在采购方的采购人员和供应方的销售人员之间，其他部门的人员一般不会参加双方之间的业务活动，双方也很少有业务活动。 2)长期目标型。长期目标型是指采购方与供应商保持长期的关系，双方可能为了共同的利益对改进各自的工作感兴趣，并以此为基础建立起超越买卖关系的合作

8、。长期目标型的特点是建立了一种合作伙伴关系，双方工作的重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，采购方对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力实现，在这种情况下，采购方可能会对供应商提供技术上和资金上的支持。当然，供应商的技术创新也会给采购方的产品改进提供契机，采购方向供应商提供支持的原因也在于此。3)渗透型。渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的，其指导思想是把对方公司看成自己公司的一部分，对对方的关心程度较之上面两种都大大提高了。为了能够参与对方的活动，采购企业甚至会在产权上采取一些

9、恰当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也应采取相应的措施，保证双方派员加入到对方的有关业务当中去。这样做的好处是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在采购方企业中起到了什么作用，便于发现改进的方向；而采购方也可以了解供应商是怎样制造那些物资的，从而提出可行的改进意见。4)联盟型。联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特征是在更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度更高了，要求也更严格。联盟成员的增加往往需要一个处于供应链上核心位置的企业出面协调各成员之间的关系，它常被称为供应链上的核心企业。5)纵向集成型。纵向集成型供应商是最

10、复杂的关系类型，即把供应链上的成员企业整合起来，像一个企业一样。成员企业仍然是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系下，每个企业都要充分了解供应链的目标、要求，在充分掌握信息的条件下，自觉地作出有利于供应链整体利益而不是企业的个体利益的决策。这一类型的供应商关系目前还只停留在学术讨论层次，实践中案例极少。 5模块法 供应商分类的模块法是依据供应商与本企业的相互重要性程度构造的分析矩阵来分析供应商类型的方法。根据供应商分类模块法将供应商分为商业型、重点商业型、优先型和伙伴型供应商四种类型，如图所示： (1)重点商业型供应商：供应商认为采购方的 采购业务对他们来说无关紧要，但该业务对本单位 霰

11、却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进 螋提高的“重点商业型供应商”。 (2)商业型供应商：对于供应商和采购方都不r 是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地 苌选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。 (3)伙伴型供应商：供应商认为本采购企业的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品研发能力等，同时该项采购业务对本企业也很重要，这些业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”。 (4)优先型供应商：供应商认为采购方的采购业务对他们来说非常重要，但该项业务对于本企业来说却并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本企业，即为“优先型供应商”。6供应商关系谱

12、 供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商及5级不同层次的已配套的供应商，如表所示：第1层次的供应商为触手可及的关系，因采购价值低，它们对采购企业显得不很重要，因而无需与供廊商或供应市场靠得太紧密，只要供应商能提供合理的交易即可。处理这类供应商的关系可采取现货买进方式。第2层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，如了解价格发展趋势等。采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格最低的商品。第3层次的供应关系必须做到双方运作的相互联系，其特征是公开、互相信赖。一旦这类供应商选定，双方就以坦诚的态度在合作过程中改进供应、降低成本。通常这类供应商提供的零

13、部件对本单位来说属于战略品，但供应商并不是唯一的，本单位有替代的供应商。这类供应商可以考虑长期合作。第4层次供应商的关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。第5层次是互相配合形成的自我发展型的伙伴供应商关系。这种关系意味着双方有共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参与到采购方的新产品、新项目的开发业务中来，而采购企业亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品开发的竞争力。除此之外，供应商分类方法还有很多。比如按供应商的规模和经营品种进行供应商的细分，按照物资相

14、对采购企业的重要性与风险共担程度进行供应商细分等。一个企业应该采用哪种分类方法管理供应商，应视具体情况而定。3.科信供应商1.科信供应商供应商分类供应商数量钣金类24包装类11辅助材料类36光分路器类20光纤连接器25紧固件类5塑刚类12塑胶类11外包类3网络机柜类1委外加工类11五金类10有源连接器3有源配件类43综合布线类3总计218 第二章 供应商开发供应商的开发和管理是整个采购体系的核心。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“”原则，也就是质量，成

15、本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在进行供应商开发的时候，通常会经过以下流程：调查/问卷现场稽核品质合约供应商的选择。1、调查/问卷1.1、获得公司的一些基本的资料，包括：1.1.1、公司信息 名称/地址&位置 联系方法

16、主要部门和附属组织 业务和产品 投资和年收入1.1.2、管理团队 董事长和总经理 制造部经理和品质经理 业务经理 财务经理1.1.3、员工和工厂 员工总数/品管人员数量/轮班和工作时间/ 工厂的大小/扩充计划 当前产能/扩充计划 供应商及其分布位置 主要产品和检验设备1.1.4、认证 TS16949 ISO9000 ISO14000 UL/ CE 其它1.1.5、主要的客户 公司名称 提供的产品 联系方法1.1.6、文件 品质手册 支持的程序 产品规格书/作业指导书1.1.7、品质系统 品质管理-教育训练,内部稽核,管理评审,不良分析/改善措施,持续改善计划I 产品控制 -蓝图/规格书的控制，

17、ECN的控制 制程的控制 -关键参数，作业指导书,设备保养,可追溯性,SPC 检验/测试 - IQC,供应商管理,检验指导书/放置位置,仪校,信耐性测试 包装/发送 -标签,包装/存储/搬运1.1.8、后勤 运输,JIT,仓储管理 物料需求计划系统 灾难的应变计划1.1.9、其它 财务 技术1.2、对供应商进行初步的评估（打分）通过1.1内容计算所有的是，不是，不适用得出对厂商的初步的评估分数，将得分(分数或百分比）与其它潜在的或目前的供应商比较，从而得出是否要开发这个信的供应商1.3、供应商自我评估。给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。 帮助供应商理解TPV的稽核查核表和供应

18、商品质标准，给供应商一个机会来使用客户的查核表来进行内部的稽核从而矫正发现的问题对供应商进行稽核之前和供应商召开会议检讨内部稽核中发现的问题点和矫正措施 2、现场稽核2.1、现场稽核-执行QSA (品质系统稽核)确保供应商提供品质系统的文件化的材料证明供应商能够提供最基本的品质控制，稽核后应提出需要改善的地方 得出QSA的结果(承认/条件承认/未通过)2.2、现场稽核-执行QPA (品质制程稽核)确保供应商有充分的设备和人员来控制那些对于产品制造来说的重要的地方，稽核后应提出需要改善的地方，得出QPA的结果(通过/未通过)2.3、 改善对策及其跟催、针对所有不符合项目，供应商必须在规定的时间内

19、提出改善计划、跟催、针对所有问题点供应商必须提供CLCA或8D报告、供应商必须提供证据表明矫正/预防措施已导入、现场问题点追踪稽核将验证对策的有效性、得分不会改变，因为追踪稽核仅集中在先前已发现问题点的地方3、 品质合约 3.1 品质合约的作用、对于特定产品的更细致的要求、需要法律的承认、当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约、至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求3.2、 品质合约的内容、品质的责任归属、资源的要求、早期设计的参与、新产品导入、品质管理计划、品质控制流程、制造流程、对失效分析的要求、对变更的要求、产品的搬运,存储,包装,交付、对文件的要求、供应商提供的支持

20、和培训、品质目标和索赔4、供应商的选择在经过前面三个环节之后，就到供应商开发的最后一步，供应商的选取。在供应商选取时，通常需要考虑下列因素：4.1 商业因素 价格 付款条件 后勤支援 本地化4.2 品质因素 OQA品质 当前客户的品质 稽核的得分 品质合约的协商的结果4.3、跨功能小组的合作(采购,工程）4.4、在询价前必须事先指定及达成选择标准4.5、已经提供所有必须的信息,包括料号及说明规格书/蓝图报价截止日期年/月产量条款&条件供应商品质标准品质合约4.6、 记录的保持供应商调查合约的要求稽核报告品质合约做出是否选择供应商的决定更新承认供应商列表（合格供应商明细）第三章 供应商管理1、什

21、么是供应商管理供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。2、 供应商管理的两种模式在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。2.1 竞争关系模式。明细特征是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持

22、的是一种短期合同关系。2.1双赢关系模式明细特征是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。（1）对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。 2.3、双赢关系的的作用与意义2.3.1 供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞

23、争力。2.3.2 制造商方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。3、 关系管理3.1 关系管理简介双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。3.2关系管理要建立良好信息交流机制信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（

24、2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。3.3

25、关系管理要对供应商激励要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。2.3关系管理要对供应商进行评价要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价

26、，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。4、 在线管理在线管理也就是网络化的管理，高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。在线管理功能：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商

27、。中兴对科信而言就属于这种管理。5、 “六”管理六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。同时应用于供应商管理“六”供应商管理的六个步骤识别对象：确定可选的供应商名单；成本评估：确定目标与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案；执行计划：完成项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题6、供应商管理的误区 6.1 供应商管理=进料检验 6.2 IQC(incoming quality control)应对供应商管理全权负责6.3 供应商由于成本压力而重视品质6.4 一

28、旦供应商在导入适当的系统，他们会进行自动把事情做好6.5 对问题进行快速反应就已足够6.6 当前供应商有问题时可以很容易地通过更换第二家供应商来解决7、供应商管理具体办法7.1公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。7.2公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。7.3公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。7.4公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。7.5公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。7.6公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，

29、建立与供应商的产权关系。 第四章 供应商质量管理1、品质管理计划（QMP-Quality management plan）1、针对特定料号产品的更详细的要求2、供应商为达到客户的品质期望而提出的品质管理计划3、QMP内容概要组织流程文件流程发展/资格认证/确认文件控制品质控制问题处理品质报表持续改善2、设计检讨1、不同型号的产品的侧重点不同2、SQE参与到早期产品的开发3、供应商参与到早期产品的开发4、对于零件/部件，要专注在零件的承认上3、NPRR(新产品导入检讨)1、针对指定的产品，作为在大量购买前检讨的查核表2、内容已签字的品质合约品质管理计划的充分实施建立了品质报表未结案的改善措施已经

30、结案了或有了结案的计划设计的问题已经解决制程/产品的认证生产相关的文件已被批准且已分发给客户测试方法和工具已开始投入使用产品的性能/信耐性测试已经完成产品的搬运存储和交付的方法已准备就绪为组织配备了相关的人员，且人员已接受培训首件检验FAI(驻在检验）(SI)4、质量管理/监控1、供应商品质状况品质术语IFIR:初期（30天内）的市场不良率VRR：确认的批退率LRR：生产线不良率 VLRR：确认的生产线不良率 DPPM：每百万的不良数量Lot Reject Rate：批退率 On Time Delivery：及时交货Field Service：市场服务2、CLCA(8D)明显超过目标或要求时的警告纠正和防止品质的异常或品质不良有客观的凭证后才能结案以下的情况要发出CLCA，但不仅限于以下情况：停线重要的顾客抱怨导