企业经营统计学六西格玛

1、企业经营统计学期末论文论文题目：六西格玛理论在服务行业的应用学院名称：财政与公共管理学院专业班级：_学生姓名：_ 目录摘要1第一章六西格玛的概述第一节 六西格玛（6）的介绍2第二节 六西格玛（6）的特征及其本质3第二章六西格玛管理在电信服务运营中的应用第一节界定阶段4第二节测量阶段5第三节分析阶段7第四节改进和控制阶段9参考文献 10摘要六西格玛管理是从一种全面质量方法演变成为一个有效地流程设计改善优化技术，是一套系统的改进方法体系，通过系统地、集成地采用改进流程，实现无缺陷的流程设计，并对现有流程进行定义、测量、分析、改进、控制，同时它还提供了一系列同等地适用于设计生产服务的开发工具。六西格

2、玛不仅在银行服务流程改进方面有着重要的作用，对通讯市场发展的作用也日益显著。本文通过六西格玛在上海电信服务运营环节的一个具体应用对其作用进行了阐述。第一章 六西格玛的概述第一节 六西格玛（6）的介绍一、6的含义及其意义西格玛为希腊字母sigma（）的中译文，其含义为“准偏差”，来源于统计学中标准差的概念，是指过程变异在统计上的计量。6意为“6倍标准差”，从本质上来说，是一个过程质量目标，在质量上表示每百万坏品率（per million，PPM）少于3.4，记为3.4PPM。实际上，6模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多

3、少缺陷或失误。这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。大多数企业运作在三至四西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生了621066800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%30%进行弥补。而一个实施6的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。因此，6被广泛用于企业提高产品质量，不仅用于在工业企业中而且也广泛用在服务业中，以降低缺陷和失误产品数为主要目的。二、6管理的核心理念6管理的核心理念包括四个方面：一是“满足和超越顾客的需求”和“倾听顾客的声音”；二是让事实和数据说话；三是注重流程的改进和管理；四是建立和改善企业文化。三、6的改

4、进6管理的改进模型是DMAIC模型，即界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Contro1)。6"管理强调流程、测量、数据、信息和知识等基本要素，通过DMAIC将这些要素组织起来，使过程改进更加有效。第二节 六西格玛（6）的特征及其本质一、6的核心特征在企业质量活动中6要求企业为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益，注重质量的经济性。因此，6的核心特征就是最高客户满意度和最低资源成本。实施6，顾客和企业可以同时获得满意。对顾客来说，是以最可接受的价格来得到满意的产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周

5、期实现尽可能大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词才对企业有了真正的意义。二、6的统计本质水平（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求的一种度量，它实质上就是统计上的标准差。因此按标准差的含义，水平越高，过程满足顾客要求的能力也就越低，过程出现缺陷的可能性也就越大。理论上6质量水平是指正态分布从-6到+6均在规范下限到规范上限范围内。过程输入的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。此时，过程满足顾客要求的能力很高。显然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出出现缺陷的可能性就越小。实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而

6、且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、测、环（即5M1E）方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。因此，在计算长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5。在有偏移的情况下，水平记为Z0。第二章 六西格玛管理在电信服务运营中的应用第一节 界定阶段话费异议率是指：在投递账单中所出现异议账单次数所占的比例。这里的“异议账单”是指进入电信部门账务中心投诉处理流程中的账单。对话费异议率常见的计量化指标表达方式是：话费异议率： ×，即每百万张账单中出现的异议总量。由于电信服务产品不断推陈出新，收费项目越来越多，账单出错的机会也会随之增加.单纯根据异议

7、量和账单数之比来衡量话费异议率将无法真实反映服务质量水平。因此,上海电信引入DPMO (百万机会缺陷率)指标来重新定义话费异议率指标，以便充分考虑收费项目数的变动对话费异议率的影响，即:六西格玛是一个系统的方法论，首先关注顾客的需求。顾客对账单有异议。往往认为收费高于所获得的服务价值。基于此定义缺陷 如果采用六西格玛方法减少了缺陷，也就提高了顾客对电信服务的满意度。在界定阶段要站在宏观的角度对问题进行系统思考，即SIPOC模式分析。问题存在于一个系统的约束框架内。问题的产生在于两个方面一方面是产生账单的流程。即图1中的P(Process，流程)，另一方面是流程的输入，即图中的I(Input，输

8、入)。从这两个方面着手系统地抽丝剥茧，在错综复杂的交互关系中查出导致问题产生的真正原因。在界定阶段，通过分析排除了流程输入的影响，确定了以过程为主要研究对象。在界定阶段。明确了问题 话费异议率，即Y，并采用DPMO的指标进行衡量，明确了从流程进行改进的基本思想。第二节 测量阶段测量阶段主要的目标是研究话费异议率的构成，寻找改进方向。六西格玛话费异议率按照三个层次进行展开，并建立分级指标，然后进行测量。指标的分解见图2。根据同一账单的投诉次数和处理结果，可以划分为一次投诉正常收费、一次投诉调整收费、二次及以上投诉正常收费(以下简称二次投诉正常收费)、二次及以上投诉调整收费(以下简称二次投诉调整收

9、费)。其中，一次投诉正常收费是指由于用户误解所造成的投诉，经查证后线路正常，恢复用户正常收费。并非电信流程差错所致，故可称为疑似异议：一次投诉调整收费和二次投诉调整收费则反映了电信方面工作失误导致的缺陷，对用户的收费进行调整，故可称为真实异议。此外，二次投诉正常收费可以视为电信服务人员解释、宣传方面的失误所造成的同一账单多次投诉，也可将其归入真实异议类别。根据2005年35月的数据，利用DPMO表示的总话费异议率水平为Z0其中,疑似异议水平为Z1，真实异议为Z2。二次投诉率用其占总异议量的比例来进行评价,当前水平a%，即: 若一次投诉量下降,必然会导致二次投诉量的下降,所以采用DPMO无法客观

10、地体现二次投诉方面的改进，因此选用二次投诉占总异议量的比例来评价。四类指标所代表的问题是不同的，涉及的流程和相关部门也是不同的。指标细分的实质是将问题清晰化，缩小问题存在的范围。在测量的基础上，将降低话费异议率黑带项目分解成两个绿带项目：降低疑似异议率和降低真实异议率，并找到相关流程和相关部门成员，为寻找并确认导致问题的关键原因奠定了基础。具体每个项目的主要问题、存在的主要流程和相关部门的分析见图3。在测量阶段,上海电信细化了问题,分为四大类,并明确了每一类问题存在的流程和相关部门：为便于项目的开展,将项目进行了拆分。第三节 分析阶段 首先对两类四方面问题(参见图2所示)分别整理投诉记录，按照

11、收费项目进行统计，找出各类问题中占较大比例的收费项目作为关键问题进行重点研究。然后流程执行人员、项目团队成员在咨询师的带领下采用头脑风暴法、因果图等方法提出产生关键问题的可能原因，即 。并对可能原因进行潜在失效模式及其效应分析(FMEA)，筛选出一部分无关紧要的噪声因子，对无法排除的可能关键原因进行具体调查和数据收集，并采用列联表等统计方法对关键原因进行验证，排除因为人的主观性所导致对问题认识的差错，以保证对关键原因的改进能取得突破性的效果，防止无效改进所导致的成本浪费。在分析阶段，我们发现了每个指标所对应问题的关键原因，即 ，具体结果见表1。比如以一次投诉调整收费为例来说明六西格玛的分析思路

12、。根据2004年1 2月至2005年3月的统计数据，一次投诉调整收费异议的投诉类型主要包括宽带月租费、月租费、违约金和区间区内通话费等(见图4所示)。 从图4可见，宽带月租费、市话月租费和违约金等三项所产生的异议总量占所有一次投诉调整收费异议的6O 左右，是最主要的投诉内容。在看似不可能产生投诉的月租费方面。为何有如此高的一次(调整)异议?以宽带月租和市话月租这两类月租费异议为研究重点，具体剖析其影响因素，其他类型异议的分析思路与之类似。对两类月租费异议进行统计分析和现场调查后，可以总结出产生异议并进行调整的三类主要原因。一是由于目前施行的服务处理流程设计不当，对于“资费调整”的计数不能区分“

13、正常业务”与“异议处理”统统归入了“真实异议”类别。一些流程设计的不当往往造成大量的正常资费变更被划入异议调整中。二是由于电信部门在合同用户信息管理方面存在漏洞，导致合同用户合同到期信息未能及时反映给账务中心，从而在相同时间相同地址发生成百上千条内容相同的异议，此类问题发生的频率较小，但往往会造成当月异议量陡升。第三类原因主要是涉及费用减免、退还等账务处理时，由于服务人员录入差错、前后台衔接不够紧密等工作失误所造成的异议调整。基于过程和数据的分析，对于识别疑似异议的原因，同样发挥了很大作用。例如，针对前台人员解释宣传过程所造成的疑似异议。管理部门此前认为是由于服务专线“10000”号新进员工经

14、验不足造成，但通过对新老员工投诉记录数据进行列联表分析后发现，异议量多少与是否为新员工之间没有明显的统计相关关系。从而澄清了误解，剔除此类似是而非的原因，以避免无效决策。在分析阶段，上海电信以各类问题的关键收费项目作为研究对象，找出了导致各类问题的关键原因。 第四节 改进和控制阶段团队成员及流程执行人员分别针对每个关键问题的相应关键原因，然后结合公司的实际情况制定改进方案的评价标准，根据标准要求对每个改进方案进行可行性评价。按照评价分数的高低来确定改进实施方案，根据评价分值的高低最终确定的改进实施方案见表2。改进措施从2005年10月起陆续开始实施，至2005年1 2月底止，初步显示出改进的效果，改进幅度达21875以上。因改进效果具有一定的滞后性，随着时间的推进，以及改进措施的进一步完善，改进效果将会