中铁港航局三公司兰新铁路二线项目管理经验

1、中铁港航局三公司兰新铁路二线项目管理经验中铁港航局三公司兰新铁路二线项目管理经验 2011年04月29日中铁港航局三公司兰新铁路二线项目管理经验 经验交流2011-04-29 14:22:18阅读0评论0 字号：大中小 订阅 建功兰新 创誉高原 中铁港航局三公司兰新铁路二线项目管理经验 （刘荣荣 雷利萍） 中铁港航局三公司兰新二线项目部承担着兰新铁路二线总长6.635公里，造价6.2亿元的施工任务。2010年2月20日进场以来，在公司和局指的直接领导下，进一步深化标准化管理和架子队建设，以“开工必先，全程领先，勇争第一”为指导思想，克服了高原缺氧、自然条件差、图纸到位晚、资源匮乏、资金紧张等诸

2、多困难，超前谋划，科学组织，顽强拼搏，勇争一流，有效推动了项目管理，实现了“千里兰新第一梁”等阶段性目标，取得了社会和经济效益双丰收。 我们的做法是： 一、树立“三种意识”，塑形象、展实力、树信誉。 1、树立“争先”意识，塑造一流形象。 进场以来，面对同台竟技的六家兄弟到位，项目部首先树立了“敢于胜利，永争第一”的思想，加快各项工作的推进，提出了“五快、六抓”建兰新的工作思路，即上人快、进场快、建点快、开工快、见效快。注重“六抓”，即：抓班子，带好头；抓队伍，树形象；抓管理，争效益；抓质量，创优质；抓过程，保安全；抓进度，促生产，率先在局指管段内树立了项目形象。 2月20日，正月初七，广大建设

3、者放弃春节与家人团聚，跑步进场，在短短一个月的时间，完成了施工调查、安滩建点，队伍组建等前期工作。项目部召开专题会议，制定了“突破征迁、力保路涵、重抓制梁、有序加快、整体推进”的工作方针，对各项难点逐一进行突破。3月18日，在大通制梁场举行了西宁至大通段开工典礼。项目始终将“开工领先，全程领先，勇争第一”的精神贯穿于项目管理、施工的全过程，超前某划，抢抓先机，科学组织，均衡生产，分别于6月13日成功预制了兰新线第一片箱梁，被誉为“千里兰新第一梁”。9月15日，项目部管段14座涵洞主体完工；10月12日，大通制梁场在建指管段内首家一次性通过国家生产许可认证；11月7日，全长2公里的马圈沟特大桥完

4、成最后一个墩的施工，成为青藏公司代建段首座完工的特大桥，项目部树立了在局指、建指“排头兵”的形象。 2、树立“拼搏“意识，展示一流实力。 兰新项目是公司从局里争取来的项目，在进场之前，兄弟单位已进场两个多月。为此项目部树立了“要干就干最好，要争就争第一”的信念，顽强拼搏，后来居上，展示了一流的实力。 2010年2月底，南方已是春暖花开，但青藏高原依然天寒低冻，缺氧、高寒、干燥、大风沙给初来乍到的参建人员带来了严峻考验，很多同志出现了胸闷气短、失眠、干燥、流鼻血等高原反应，一个小小的感冒都要十多天才能康复。面对恶劣的条件，员工们乐观面对，积极发扬“缺氧，不缺精神；海拔高，追求更高；风沙大，决心更

5、大；紫外线强,意志更强”的青藏精神，顽强拼搏，取得了攻坚胜利。 在预制第一片箱梁时，项目部向建指领导汇报了6月18日预制全线第一片箱梁的目标。在各项准备工作有条不絮推进时，传来了某局要提前到6月15日制梁的消息。项目部广大员工坚决不服输，立下了6月13日制第一片梁的“军令状”，项目部重新倒排计划，调整资源配置，定人定岗，时间以小时计，全力拼抢，在6月12日完成各项准备工作， 6月13日“千里兰新第一梁”在大通制梁场诞生，完成了“不能完成的任务”，建指、局指领导，地方媒体共同见证了这一激动人心的时刻。项目部也以“敢打硬仗”的实力获得建指20万元的特别奖励。 3、树立“大局”意识，创造一流信誉。

6、兰新项目部不但在施工生产中奋勇争先，在抗震抢险救灾中也服从大局，勇担社会责任。 在4月14日，玉树发生7.1级地震时，项目部第一时间主动与局指和地方政府取得联系，积极组织110人的突击队连夜奔赴青海省救灾物资储备仓库，装卸搬运救灾物资。先后出动人力400多人次，连续战斗三天，完成救灾物资搬运任务。在接到青藏铁路公司援建湟源火车站抗震救灾应急救援货场的任务后，项目部领导亲自带队，组织了110多人的援建突击队奔处湟源，通过15天的顽强拼搏和艰苦奋战，圆满完成了援建任务。这些辛勤努力和付出得到建指和地方政府的高度赞杨，在公司参加的西宁至玉树高速公路投标中，建指和青海省民政厅为此给予了资信证明。 去年

7、底，公司步入重组轨道，兰新项目是交接项目之一。项目部一方面在公司的指导下及时向建指汇报，积极与五局对接；另一方面要求项目员工树立大局意识，本着为五局、为港航局负责的态度，更加积极主动，扎实细致的工作，密切与五局指交流配合。在首架方向路基施工中，项目部停下大里程路基施工，加大投入、集中力量，按时完成节点工期目标。保证了五局首架仪式如期举行，港航局谢季军副总经理受邀参加仪式。项目部真心付出、服务大局的态度得到了局指领导的肯定，树立了良好的口碑和信誉。五局局指在后续的对外协调、资金拨付方面给了一如既往的支持。 二、以标准化管理为抓手，夯实项目管理基础，实现安全质量可控。 兰新项目进场之时，正是标准化

8、管理全面深化的关键阶段，新开工铁路项目必须全面推进标准化建设被做为一条纪律来要求。项目部高度重视，把标准化管理体系的构建和推进与施工生产同部署、同考核，通过深化标准化管理和架子队建设，夯实项目管理的基础，使标准化管理成为项目管理的重要抓手，和实现安全质量控制的根本保障。 1、是项目部成立以项目经理为第一责任人，项目班子、各部门及架子队负责人为组员的标准化管理领导小组，制定了工作推进计划，自行编制了标准化管理体系文件“四本书”，从“四化”建设方面入手，建立标准化管理体系，健全完善项目各项管理制度，使项目管理的“运作”达到有“法”可依，有“法”必依，违“法”必究，使项目部、架子队、各作业班组行动统

9、一，步调一致。 2、项目在公司的大力支持下，在组织机构和人员配备上进行周密考虑，合理安排，以专业化为重点，设置了桥梁、路基、制梁、搅拌站4个专业架子队，各架子队按9521 和1152标准配备人员，组建了钢筋班、钻孔桩班、墩台施工班、混凝土运输班、混凝土灌注班、土石方开挖班等专业化施工班组，加强了培训管理、岗位管理、安全管理、质量管理、绩效管理五项制度及跟班作业和工资直接发放等两项纪律的考核落实。 3、项目部在标准化建设和推进中不搞花架子，讲求实际、突出重点、注重实效。严格按照铁道部“六位一体”要求，结合安标工地、企业有形化建设统一合理布置、规划，示范引导、突出重点。做到项目部驻地、各架子队办公

10、区、生活区及各工点施工现场科学布局，文明规范。项目部严禁盲目一味地追求外部形象，杜绝铺张浪费，切实把标准化管理落到了实处。在大通制梁场实现工厂化、机械化、专业化、信息化施工，满足功能需求，达标而不超标。 4、标准化建设重在落实，贵在坚持。项目部在推进过程中不刮“一阵风”，持续加大执行力度。在项目过程控制管理中，项目部把过程的控制和现场的管理，落实到抓源头、抓细节，抓专项标准的达标上。项目部以质量、安全为核心，着重围绕安全、质量、进度、成本、环保及技术创新等六个方面确立了过程控制目标，严格管理，全程受控。一是明确岗位标准，落实岗位责任，在人人受控的基础上确保安全质量稳步可控。重点是由项目经理牵头

11、，总工主抓，不定期对各部门、架子队进行专项检查，在每周交班会上，采取多媒体幻灯片形式进行通报，分析存在问题，根据不同阶段的要求，及时有针对性的总结和部署工作，对薄弱环节和存在问题，查缺补漏，认真整改。严把安全质量关，加强现场文明施工管理，严格落实安全生产责任制度，严格按“三定一记”（定人、定时间、定措施、做记录）要求及时进行整改落实，提前发现问题，及时解决问题。质量方面，坚持“三检”制度，加强原材料进场控制，把好源头关，严格施工过程管理，严格执行质量检查程序及报检程序，杜绝质量事故，确保开工必优、一次成优。 正是由于加大对标准化建设的推行力度，强化以安全质量为核心，规范施工安全、质量管理、和施

12、工作业行为，使得兰新项目在一年多的建设过程中，工程质量创优质，安全生产零事故，做到既全面实现阶段工期目标，又确保安全质量平稳可控。 三 、实施多种举措，抓好成本管理，为企业创效增收。 为抓好项目成本管理，实现项目效益最大化，项目部一是重视变更策划，加大标后经营力度；二是建立成本管理制度，加强经济活动分析和目标考核；三是围绕本项目工程特点强化精细管理，挖掘内部潜力，降低施工成本，从精细管理中获取经济效益的增长。 1、重视变更策划，加大标后经营力度。 项目部成立以经理为组长，总工和总经济师为副组长的领导小组，梳理变更项目，制定变更策划书，安排专人做好与设计院的沟通工作。在施工图出图前把马圈沟特大桥

13、由初步设计的44孔变更为施工蓝图的62孔，把12米箱形桥变更为24米简支梁桥，把15座涵洞减少为14座，把9座4米涵洞变更为5座5米涵洞、4座3米涵洞，取得了较好的经济效益。 2、建立健全成本管理制度，加强经济活动分析，落实目标考核。 为使成本管理做到有章可循，责任明确，持续有效，项目部成立责任成本领导小组，结合项目特点，建立健全责任成本管理办法和制度，出台了兰新项目责任成本管理办法、物资“五化”管理试行办法等多个管理的基本措施，逐步形成了系统严密的成本管理体系，从而为成本的过程控制奠立了基础。 项目部除每季向公司上报责任成本报告外，每月2528日定期开展包含材料管理状况，工程数量对比，已完工

14、程成本等主要内容经济活动分析，及时发现成本管理中的问题，制定纠偏措施，堵上效益流失的漏洞。如在去年的箱梁预制中，经统计发现混凝土普遍存在超方现象。以每片梁超1方混凝土为例，每片梁就要多产生510元的成本，590片梁就近30万元的损失。项目部由总经济师牵头，从配合比、搅拌站计量系统、模板尺寸、箱梁实体尺寸等方面逐一分析排查后，制定改进措施，将混凝土消耗控制在合理范围之内。堵上了效益流失的漏洞。 项目部落实责任，完善成本管理的经济考核措施。在劳务分包中，合同部门在对各类原材料进行合理消耗测算的基础上，再略微压低一点系数，合同中明确节超盈余奖励比例，节奖超罚，按月兑现，极大的调动了劳务班组降低成本消

15、耗的积极性。按照梯次负责的原则，项目部落实架子队的成本管理责任，在每月组织进行的综合考核中，成本管理列为一项重要考核内容，绩效工资的考核也与部门负责人、架子队领导进行挂钩，真正将成本管理的责任明确到人。 3、学习物资管理新理念，推行物资“五化”管理，提高项目物资精细化管理水平。 物资管理是项目生产经营的重要组成部分，直接影响着项目的施工进度、工程质量和经济效益，与项目能有效顺利的进行有着密切的关系，同时也是降低工程成本、促进节约、提高经济效益的重要手段。物资“五化”管理（1、加强物资管理机构建设，实现物资管理专业化；2、强力推行物资集中采购，实现物资采购供应集中化；3、落实物资消耗控制责任，实

16、现消耗物资管理精细化；4、严格物资供应过程管理，实现过程控制标准化；5、进场材料标识和可追塑性，服务管理全程化）。是今年着力推行的一项新的管理模式。项目部把这项工作定义为抓好项目成本管理的重要环节，对这一新的管理模式在认真学习消化的基础上，目前已全面推进。 4、科学整合资源，挖潜内部潜力，是降低成本的有效途径。 （1）向优化施工方案要效益。 施工中各项直接费用的支出很大程度上由施工方案和施工组织设计水平决定，施工工艺和施工组织的合理就是最大的节约。在大通制梁场的设计布局中，综合哈大、成绵乐、石武梁场建设经验，结合本项目特点，不断进行优化。如将线下的一套90站和制梁用的两套120站合并建设，不但

17、减少占地、临建费用，而且便于集中管理，提高效率。在梁场制、存梁台座设计中，请局、公司专家进行详细检算，调整基础深度，施工周期加快，施工成本也大幅度降低。 （2）合理组织施工，以进度促效益。 在施工进度满足阶段性工期要求的前提下，结合项目特点，集中力量，加大必要投入，避免冬季施工也是节约成本的有效途径。在马圈沟特大桥的施工中，为改变因图纸到位晚造成的影响，项目部提前增加6台钻机和2套模版，调集梁场的部分人力集中力量打歼灭战，赶在冬季来临之前完成成全桥的主体工程。避免因冬季施工而增加的各种措施费用；6套墩身模板被兄弟以较高价抢购；负责施工的桥工队和作业班组及时转移到成绵乐8标，在给成绵乐项目以支持

18、的同时，减少兰新管理费用；以第一座完工的特大桥获得了业主的10万元奖励，“名利双收”。开工以来，由于组织得力，先后获建指、局指奖励120万元，直接取得了经济效益。 5、严格控制非生产性支出 实行架子队外聘人员报请制度，压缩辅助人员，本着少花钱、多办事的原则，合理控制间接费用，细化电话费报销、个人备用金、办公用品等管理办法。电话费根据规定报销，招待费执行事前请示，事后党政双签制度。低值易耗品由综合部统一采购制，登记发放，在降低采购成本的同时，减少铺张浪费。 通过开展上述活动，在进场短短一年时间里，项目部取得了一系列佳绩：大通制梁场取得“千里兰新第一梁”，马圈沟特大桥获评建指“样板示范工程”，大通制梁场和马圈沟特大桥桥墩群成为业主指定观摩点和局迎检点，标准化管理和内部信用评价，连续5个月获得第一名，累计9次获得建指、局指各项奖励120万元，荣获局“先进项目部”称号，在项目管理中实现了施工进度第一、安全生产无事故、工程质量创优质、社