海通集团战略分析与战略规划与海通集团决策层一起梳理海通的发展战略PPT

1、海通集团战略分析与战略规划海通集团战略分析与战略规划与海通集团决策层一起梳理海通的发展战略前言前言本次战略分析和规划旨在与海通集团决策层一起梳理海通的发展战略本次战略分析和规划的重点着眼于海通集团未来五年的发展应受掌控资料和分析时间限制，本次战略分析和规划以定性分析为主重点分析决策层在战略思考中的困惑，提出提议方案目录目录一、海通集团的远景和使命回顾一、海通集团的远景和使命回顾二、海通集团发展战略初步分析二、海通集团发展战略初步分析海通集团SWOT初步分析海通集团综合能力初步分析三、海通集团发展战略规划三、海通集团发展战略规划海通集团未来发展的七种可能自由度海通集团的产业发展序列规划海通集团果

2、蔬产业战略规划产业链向上延伸策略规划横向整合策略规划产业链向下延利策略规划海通集团未来业务策略与建议海通集团发展战略规划内容和步骤总结附件：多元化投资业务评估及发展策略附件：多元化投资业务评估及发展策略一、海通集团的远景和使命回顾一、海通集团的远景和使命回顾海通集团远景和使命回顾海通集团远景和使命回顾推进农业结构调整、发展效益农业、促进农产品推进农业结构调整、发展效益农业、促进农产品深加工和市场开发、增加农民收入深加工和市场开发、增加农民收入以农为本、为农服务以农为本、为农服务致力于人类健康食品致力于人类健康食品成为国内一流、国际知名的农产品加工企业成为国内一流、国际知名的农产品加工企业海通集

3、团的战略思考海通集团的战略思考1. 公司应当怎样处理发展与巩固的关系？公司应当怎样处理发展与巩固的关系？2. 公司的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？公司的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？3. 公司的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？公司的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？4. 公司在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？公司在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？5. 公司如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？公司如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？6. 公司的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？公司的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？二、海通集团发

4、展战略初步分析二、海通集团发展战略初步分析散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线集中度曲线地方品牌林立，缺乏产业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分产业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义策略意义市场演进的三个阶段市场演进的三个阶

5、段中国果蔬加工产业现状分析中国果蔬加工产业现状分析中国果蔬加工产业正处于产业发展的初级阶段，海通集团的市场发展机遇巨大中国果蔬加工产业正处于产业发展的初级阶段，海通集团的市场发展机遇巨大中国果蔬加工产业现状中国果蔬加工产业现状国家对果蔬加工产业政策倾斜，扶持力度大产业正处于产业发展的初级阶段，发展迅速，市场容量大在国际市场上具有很强的竞争优势，但目前，这一优势还未充分发挥出来随着人民生活水平的提高和消费形态的转变，国内市场将迅速启动和扩容产业市场集中度低，企业规模偏小，山头林立，缺乏领袖企业和主导品牌市场竞争将日趋激励，短兵相接的日子即将来临海通集团在中国果蔬加产业业的地位和现状海通集团在中国

6、果蔬加产业业的地位和现状海通集团与中国果蔬加工产业同步发展起来，具有丰富的产业经验海通集团是中国果蔬加工产业的隐性冠军，目前在产业中确立了优势地位海通集团是中国果蔬加工产业为数不多的上市公司，体制优势明显，此将进一步加大相对与国内竞争对手的综合优势海通集团作为农业龙头企业，充分享受了国家的产业政策的优惠条件海通集团正运筹帷幄，积极策划新一轮的快速发展如何在产业成熟、竞争激烈来临之前，趁势而上，做大做强做深，打造核心能力，形成产业标准，成为产业主导者，整合产业资源，是海通集团亟待解决的课题海通集团的竞争策略海通集团的竞争策略果蔬产业市场具有散点市场的特征，海通集团的策略应该以市场扩张为主，迅速引

7、导市场进入块状同质阶段，占领垄断地位，获得高额利润。市场扩张可以采用的方式有渠道扩张，企业兼并等手段海通集团的海通集团的SWOT分析分析机会机会优势优势威胁威胁劣势劣势战略性初步分析战略性初步分析外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析优点优点劣势劣势机会机会风险风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解集团的优点掌握外部环境的机会因素了解集团的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.海通集团的外部机会扫描海通集团的外部机会扫描机会机会优势优势威胁威胁

8、劣势劣势外部机会：外部机会：中国宏观经济发展态势良好，人均收入水平提高，为深加工农业产品提供了广阔的市场前景国家农业方面的产业政策好，陆续颁布了一系列鼓励农业的发展政策果蔬加工产业在中国还处于初级阶段，具有很大的成长空间与日本企业联系紧密，有利于快速提升管理水平和产品技术含量；国际市场对中国农产品需求强劲，进入WTO，贸易壁垒降低，对进一步拓展国际市场带来机遇，并可享受国家8.5%的农业补贴中国市场对果蔬深加工产品、食品的消费意识、消费能力不断提高，目前人均消费水平大大低于世界的平均水平，市场潜力巨大杭州湾大桥建设，“大桥经济”初现，为拓展国际国内创造条件慈溪首家，宁波首家核准制下的上市公司，

9、将在当地享受一定的优惠措施和政策倾斜海通集团的外部威胁扫描海通集团的外部威胁扫描机会机会优势优势威胁威胁劣势劣势外部威胁：外部威胁：市场过于集中于日本，易受日本国政治经济环境、购买力、贸易政策、中日贸易、汇率等变化影响产业进入壁垒低，优势易模仿，企业数目众多，并在低层次竞争较为激烈，如价格竞争等，随着产业逐渐成熟，必将有一批后发企业对集团进行冲击加入WTO后，产业产品进口关税降低，国外同行凭借技术、资金、管理、基础研发、品牌等强大优势，将对中国尚在荫芽阶段的农业企业带来强大的冲击果蔬产品生命周期短，更新换代快农业产品“靠天吃饭”程度大，受季节性影响因素大近些国际市场年持续低迷，非关税壁垒增多，

10、环保意识增强，对绿色食品、有机食品的定义和标准不断提高上市将承受更大的公众压力、短期盈利压力，如融资利用不到位，短期回报不明显，后续融资将会困难国家对农业龙头企业的优惠政策将在近些年内逐步取消产业做得不够精专，国内已有企业涉足更为细分的市场海通集团的内部优势扫描海通集团的内部优势扫描机会机会优势优势威胁威胁劣势劣势内部优势：内部优势：上市，相对绝大数中国企业特别是同业企业有着相对领先的体制优势隐性冠军，先试先行优势，近二十年的果蔬加工历史，对产业规律有较丰富经验，相对产业新入者在技术、生产、客户关系、原料供应等方面有较强优势有十几年的对日贸易经验，对日贸易应对能力较强在国际市场上有良好的信誉和

11、客户关系，有利于进一步开展深层次合作、合资、战略同盟等关系被评为“农业产业化国家重点龙头企业”，享受财政补贴等多项优惠政策管理高层主要由董事会成员担任，委托代理成本较低，有利于股东价值最大化领导层产业经验丰富、敬业，形成了一支较为团结、稳定的领导团队上市将带来融资、品牌、项目资源、人才资源等优势产业资本积聚已达一定规模以销定产，产品针对性较强，弥补了销售上的不强，规避了市场不确定性风险产业供应链初步构建，并将进一步成熟技术设备在同业中先进，产能较强产品品类丰富，适应性强，能较好的满足市场需求，规避市场不确定性风险ERP一期工程虽不尽如人意，但已初步建立起了信息化平台海通集团的内部劣势扫描海通集

12、团的内部劣势扫描机会机会优势优势威胁威胁劣势劣势内部劣势：内部劣势：体制上的优势并未能形成良好的管理机制和运营机制，如内部激励和约束机制不健全、用人机制滞后等管理基础薄弱，高管层精力过多牵扯于事务管理，战略思考少，并且战略管理能力弱执行能力成为公认的短板组织架构不力，部门职能不清，岗位职责职权不对等，信息传递脱节市场研究功能缺位，市场快速反应能力弱人力资源基础较为薄弱，中层缺位，高级人才缺乏，人力资源管理滞后管理分散，管理成本较高，内部交易成本逐步上升财务管理观念滞后，功能未发挥出来，仍停留在会计核算层面上研发能力不足，产品深加工领域涉及少，深加工能力有限，产品附加值低以销定产，产品经营结构粗

13、放，无主打产品，被客户牵着鼻子走，销售人员的精力过多牵扯到内部的沟通与协调上，妨害了生产及销售进一步放大、做强生产要素（如生产线）分配过于封闭，资源无法共享，产能过剩，前后处理产量不均衡，规模化优势、生产成本优化无法体现，相对财务成本高竞争优势单一，主要靠低成本竞争，核心竞争力不强，相对竞争优势的扩展受限制中国市场拓展能力弱，销售队伍、销售网络、品牌未能很好地建立子公司加工无特色，加工产品的区域性优势不明显，并且经营自主性差，激励不到位等海通集团的优势与机会分析海通集团的优势与机会分析优势优势机机会会上市，体制优势，融资、品牌、项目资源等优势隐性冠军，先试先行优势，产业经验丰富，设备技术优势产

14、业链初步构建略国家宏观经济运行态势好农业产业政策好，扶持力度大果蔬加工产业成长空间巨大国际市场需求强劲，进入WTO，对进一步拓展国际市场带来机遇中国市场消费快速启动，市场潜力巨大略 充分利用产业快速发展的上升空间和自身的产业经验和造势，迅速做大做强做深，在产业逐渐成熟、竞争日趋激励之前，抢占产业高地租用与国外客户长期的关系和品牌信誉，开展更深入合作，如合资、战略联盟，以提高集团的管理、技术、研发、品牌等水平将国际市场上的品牌优势转移到国内市场上利用上市融资优势和资本市场平台，整合产业资源，快速成长加强国际国内市场研究，拓展国际国内市场继续加强和巩固产业链，提高抵抗不确定性的能力，形成在产业链上

15、的链主地位利用上市公司地位，吸引大批优秀人才，提高集团的整体人才素质，打造集团持续增长的源泉海通集团的机会与劣势分析海通集团的机会与劣势分析劣势劣势机机会会国家宏观经济运行态势好农业产业政策好，扶持力度大果蔬加工产业成长空间巨大国际市场需求强劲，进入WTO，对进一步拓展国际市场带来机遇中国市场消费快速启动，市场潜力巨大略管理机制、运营机制滞后管理基础薄弱，执行力不强人力资源基础薄弱，中层断档，高级人地缺乏略将体制上的优势迅速转化为良好的管理机制、市场运营机制、激励机制等加强国内市场的研究功能，变被动销售为主动营销提高国内市场的拓展能力、建设强有力的营销团队和营销网络，塑造国内市场品牌提高资本运

16、营和资产管理能力，增强整合产业资源的成长能力加强内部生产资源的整合加强内部的基础管理、企业文化建设，为将来对收购、兼并的子公司的管理和文化输出做好准备加强人力资源建设，引进和培养一批优秀的高级人才海通集团的风险与优势分析海通集团的风险与优势分析优势优势风风险险上市，体制优势，融资、品牌、项目资源等优势隐性冠军，先试先行优势，产业经验丰富，设备技术优势产业链初步构建略市场过度集中产业进入壁垒低产业靠天吃饭，季节性影响大产业不确定因素多产品生命周期短，更新换代快入世后，国外大企业参与中国市场竞争昌盛国际市场持续低迷上市后短期盈利压力大略加强市场研究能力，拓展国内和国际市场，规避市场过于集中于日本市

17、场的风险利用产业经验、技术、设备、生产、资金等优势，向高附加值的方向发展，回避低层次竞争，在产业成熟之前，做大做强做精，形成后发者难以超越的优势和壁垒加强市场研究能力、研发能力、柔性生产能力，塑造快速响应客户（消费者）的能力和机制，规避产品生命周期短的风险控制上游原料供应资源，规避原料“靠天吃饭”的风险利用国际市场的信誉、关系和品牌优势，率先与国外同行建立深层次的合作关系，提高自身的技术、管理、研发和品牌加强政策研究，通过针对性运作，建设政策形象工程，以继续享受国家的相关产业政策提高资本运营效率和能力，平衡短、中、长期新投资和收益，产生持续融资优势海通集团的风险与劣势分析海通集团的风险与劣势分

18、析劣势劣势风风险险管理机制、运营机制滞后管理基础薄弱，执行力不强人力资源基础薄弱，中层断档，高级人地缺乏略市场过度集中产业进入壁垒低产业靠天吃饭，季节性影响大产业不确定因素多产品生命周期短，更新换代快入世后，国外大企业参与中国市场竞争昌盛国际市场持续低迷上市后短期盈利压力大略突破营销瓶颈，加强市场和客户研究，变坐商为行商，积极拓展国际和国内两个市场，释放现有产能加强市场和消费形态研究，加强研发能力，力争开发出若干个适销对路的核心产品（系列）将体制上的优势迅速转化为相关机制上的优势，夯实集团的基础管理和运营平台加快上下游的资源整合，提高上下游资源和能力的协同效应，规避外部环境不确定性的风险海通集

19、团海通集团SWOT分析结论分析结论充分利用产业快速发展的上升空间和自身的产业经验和造势，迅速做大做强做深，在产业逐渐成熟、竞争日趋激励之前，抢占产业高地，形成后发者难以超越的优势和壁垒将体制上的优势迅速转化为良好的管理机制、市场运营机制、激励机制等利用与国外客户长期的关系和品牌信誉，开展更深入合作，如合资、战略联盟，以提高集团的管理、技术、研发、品牌等水平吸引大批优秀人才，提高集团的整体人才素质，打造集团持续增长的源泉加强市场研究能力、研发能力、柔性生产能力，塑造快速响应客户（消费者）的能力和机制，规避产品生命周期短的风险，同时力争开发出若干个适销对路的核心产品（系列）突破营销瓶颈，加强市场和

20、客户研究，变坐商为行商，积极拓展国际和国内两个市场，建设强有力的营销团队和营销网络，塑造国内市场品牌释放现有产能加强政策研究，通过针对性运作，建设政策形象工程，以继续享受国家的相关产业政策利用上市融资优势和资本市场平台，提高资本运营和资产管理能力，增强整合产业资源的成长能力，提高抵抗不确定性的能力，形成在产业链上的链主地位海通集团的综合能力分析海通集团的综合能力分析企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度，凭借若干突出的综合能力便可能建立起一项新业务，综合能力包括获取竞度，凭借若干突出的综合能力便

21、可能建立起一项新业务，综合能力包括获取竞争优势所有有用的资源：经营技能、特权资产、实现增长的技能和特殊关系争优势所有有用的资源：经营技能、特权资产、实现增长的技能和特殊关系经营经营技能技能特权特权资产资产实现实现增长增长技能技能特殊特殊关系关系IT管理、研究与发展产品设计、低成本制造等营销网络、品牌、信誉客户信息、基础设施、知识产权等收购和兼并后的管理财务和风险管理、资本管理等客户、供应商、商业伙伴、政府关系等企业的综合能力示例企业的综合能力示例海通集团的资源和能力剖析海通集团的资源和能力剖析一种能力或资源要能产生持久的竞争优势，应该满足一些条件：必须在市场有一种能力或资源要能产生持久的竞争优

22、势，应该满足一些条件：必须在市场有竞争优势和确有价值；必须难以仿造；必须不易被其它能力替代；必须经久而竞争优势和确有价值；必须难以仿造；必须不易被其它能力替代；必须经久而用；必须难以交易等用；必须难以交易等经营经营技能技能特权特权资产资产实现实现增长增长技能技能特殊特殊关系关系丰富的产业经验、相对领先的设备、产能大有转化为规模经济的可能、同业中率先初步搭建的ERP系统国际市场的信誉、初步原料基地优势、大规模储备用地、上市后融资能力、上市后公司品牌（薄弱）与国外客户（特别是日本客户）有着长期互信合作关系、原料供应的控制力度、上市公司农业龙头的政府和产业关系海通集团的综合能力海通集团的综合能力海通

23、集团资源的利用度转移性矩阵评价海通集团资源的利用度转移性矩阵评价资资源源利利用用度度资源转移性资源转移性低中高高中低ERP系统对产业的丰富经验相对先进的设备生产能力国际市场上的品牌、商誉资金原料供应控制大规模储备用地与日本客户关系政府关系产业资源政策关系和产业资源没有得到充分利用国际市场上的品牌和商誉没有很好的转化为国内市场上的品牌优势上市公司的品牌效应还未充分发挥资金利用度不高储备用地有待科学地规划与日本客户合作关系还应进行一步挖掘产业的丰富经验将较难转移其它产业特别是无关多元化产业上海通集团的资源利用度转移性矩阵海通集团的资源利用度转移性矩阵分析分析上市后的公司名牌总体而言，海通集团的综合

24、能力在同业相比较强，一些主要核心资源的转移性也不错，但因在实现增长的技能上的缺乏，将制约公司利用兼并收购等手段，实施横向纵向一体化及非相关多元化的快速实现扩张做大。因此公司在面临多元化及产业升级转型时，因谨慎思考。实现增长的技能可以通过引进高级人才，局部试点，逐步积累经验来加强。公司在核心资源目前利用度还不高，应抓住果蔬产业发展初期的最佳时期，充分释放这些核心资源，重点聚焦，巩固和发展在该产业中的领导地位。沈阳飞龙姜伟自述沈阳飞龙姜伟自述20个重大失误个重大失误1.决策的浪漫化2.决策的模糊性3.决策的急躁化4.没有一个长远的人才战略5.人才机制没有市场化6.单一的人才结构7.人才选拔不畅8.

25、企业发展缺乏远见9.企业创新不利10.企业理念无连贯性11.对国家经济政策反应迟缓12.忽视现代化管理13.管理规章不实不细14.利益机制不均衡15.资金撒胡椒面16.市场开拓的同一模式17.虚订的市场份额18.没有全面的市场推进节奏19.地毯式轰炸的无效广告20.国际贸易的理想化例例三、海通集团发展战略规划三、海通集团发展战略规划海通集团增长的七种自由度分析一海通集团增长的七种自由度分析一七种自由度是找准增长机遇的有效方法，能够使战略思考者逐个考虑这些自由七种自由度是找准增长机遇的有效方法，能够使战略思考者逐个考虑这些自由度度1、向现有客户售、向现有客户售现有产品现有产品2、新客户、新客户3

26、、新产品、新产品/服务服务4、新的产品、新的产品/服务服务交付途径交付途径5、新地理位置、新地理位置6、新产品架构、新产品架构7、新竞争领域、新竞争领域新的方式如广告、促销能否说服客户增加购货的数量和频率怎样才能通过客户的每次采购增加他们的信任度和我们的份额能否通过调价来促进销量和净收入能否对现有核心产品客户交叉出售其他现有产品和服务向现有客户销售现有产品向现有客户销售现有产品新的广告和促销手段能否抓住现有层次的新客户有没有可以吸引来采购现有产品和服务的全新的客户层次怎样才能配置这些产品和服务来适应新的客户层次有没有我们能组成的伙伴和联营商家来增加现有产品和服务的推销面能不能组合这些产品和服务

27、，并将其以吸引新客户的方式出售 新客户新客户战略思考者应思考的一些问题七种自由度七种自由度向现有日本客户增加销量采用一系列促销手段，迅速增加现有国内客户销量，抢占市场通过各种措施降低生产成本，以此来降低产品的价格，促进销量通过广告等多种形式提高海通知名度来增强客户信任度海通集团可能的增长自由度采用一系列促销手段，培养新客户特别是大客户，迅速打开国内市场局面，抢占市场榜样客户推介来开发新客户提高公司知名度来促进国内市场的开拓海通集团增长的七种自由度分析二海通集团增长的七种自由度分析二企业增长随着低层自由度的逐层解开，新的自由度将被释放出来，使企业思考企业增长随着低层自由度的逐层解开，新的自由度将

28、被释放出来，使企业思考越出现有产业范围，确保企业调查全部可能的供选项越出现有产业范围，确保企业调查全部可能的供选项应如何扩充和缩减现有产品或服务来弥补市场覆盖面的不足现有产品和服务满足了顾客的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品和服务是什么可以推出怎样全然不同的新产品和服务来满足顾客正在产生或者潜在的需要有没有产品或产品线可以被收购或出让许可权来完善我们现有的销售范围新产品新产品/服务服务能否通过为顾客提供更好的服务交付系统来扩大销售量还需要开辟哪些新销售渠道有没有现有产品的替补渠道，直销渠道现在是否可行企业产品、服务交付系统能否被重整，以节省时间、成本和提高质量新产品新产品/服务交付途径服务

29、交付途径战略思考者应思考的一些问题在现在地域内有没有增设送货点的机会在现有国内市场有无竞争薄弱的地区能否通过出口减少生产成本和提高质量优势面向国际国内市场能否驱动规模经济商业模式能否可以在哪个新市场推广 新地理位置新地理位置七种自由度七种自由度深入研究消费形态，开发产品新品种来满足客户的多样化需求，如有机生态食品、稀珍食品、复合食品等引进种子种苗新品种，紧跟潮流，生产和开发新品种海通集团可能的增长自由度自主建立多样化营销通路，如新的国际国内经销商、批发商、大客户如家乐福、麦当劳等，塑造通路品牌，为将来主动掌握市场动态、整合产业资源、开发食品产业奠定基础投资建立自有物流配送网络，也为未来转型成食

30、品、果蔬物流专业企业探路未来可探索小区果蔬直销配送开拓香港、澳门和东南亚市场，成为这些地区的果蔬、食品的主要供应商之一积极拓展国内市场，抢占国内发达地区一二级市场，适时再向内地大中城市辐射以销售瓶颈突破来带动生产、种植的良好增长生产深精加工、高标准、新概念产品拓展国际市场海通集团增长的七种自由度分析三海通集团增长的七种自由度分析三哪些受困的同行企业可以用合适的价值被收购，并能对此扭亏增盈产业中哪一部分可以通过收购来加以整？这样做能否形成规模经济或者其他优势 新产业架构新产业架构有没有垂直兼并创造竞争优势的机会现有运营技能可否用于其他产业有没有独树一帜的资产可以用来创办新业务可以用哪些关系来进入

31、新产业有没有别的产业正在覆盖现有的业务 新竞争领域新竞争领域战略思考者应思考的一些问题七种自由度七种自由度兼并收购外贸企业，使之转型成果蔬、食品专业外贸企业，象利丰行运营模式一样整合国际国内果蔬产业资源建立发达的营销通路体系，成为中国最大的果蔬、食品产业中间商之一，整合产业资源建立发过的果蔬物流配送网络，成为中国最大的专业物流企业，整合产业资源纵向横向整合，成为果蔬产业供应链链主海通集团可能的增长自由度把握市场热点，利用财技，进行短期财务投资相关多元化投资，进入观光农业、体验经济产业等非相关多元化投资，如房地产、动物养殖业、生物制药、旅游产业、电子商务等在后续的产业与产品增长三层级分析中，我们

32、将对海通集团这些可能的增长自由度的内容和时间进行较为详细的规划吉利公司在全部七种自由度中的自如应用一吉利公司在全部七种自由度中的自如应用一在剃须刀业务上，吉利有从一次剃须刀到“感应”牌剃须刀等多种类整套产品。通过注重经销、广告和促销活动，使吉利从核心客户和核心产品中得到了持续增长现有产品面向现有客户现有产品面向现有客户随着“感应”牌刀片 经销成功，吉列把它的品牌和技术推广到专为女性设计的产品上去，生产一种“感应”牌专用改进产品，这种产品的成功确保吉利在女用修饰品业有新的增长新客户新客户七种自由度七种自由度例例企业的创造力可以成为成功的偶然因素，一家企业在其能找到增长机遇之前要靠偶然因素来占领市

33、场，就需要拓展对市场的思路。让我们来看一看吉利公司如何拓展发展之路吉列的七种自由度吉利公司在全部七种自由度中的自如应用二吉利公司在全部七种自由度中的自如应用二吉列的目标是要使其新产品的销售额占任何一种5年期间销售额的40%。在剃须刀片方面，力图通过产品的不断更新换代，争取更多客户：从不锈钢涂面刀片、双面刀片到可转动刀架、超薄润滑刀片到“感应”牌、“超感应”牌和目前的MACH3牌三刀片剃须刀。吉列品牌已经拓展到许多新产品领域，如剃须膏、除味剂、革新型旋转牙刷、剃毛护肤液、“看不见”的透明去汗啫喱和带指示器的牙刷等新产品新产品/服务服务收购了派克公司之后，吉列利用它在公司礼品市场中的地 位 ， 推

34、 动 其 昂 贵 的“WATERMAN”牌钢笔的销售在口腔保健方面，吉列调动它的两条销售渠道出售新研制的电气产品：让欧乐B公司的销售代表向牙医推销；让布劳恩向家电推销新产品新产品/服务交付途径服务交付途径吉利的七种自由度吉列公司在200多个国家开业，有70%上的销售额营业利润来自美国国外。吉列经常凭剃须刀打入一个新国家，因为剃须用品市场在哪都有；再用提供优质产品取得市场份额，然后引进包罗万象的辅助产品。通过合资企业和采用成熟技术，进入新辟市场的风险被降到最低程度新地理位置新地理位置七种自由度七种自由度例例吉利公司在全部七种自由度中的自如应用三吉利公司在全部七种自由度中的自如应用三吉列通过199

35、7年收购涂改液公司，1987年收购沃特曼公司和1993年收购派克公司，巩固了低品公司在文具产业的地位同时它还收购了威尔金森公司“剑”牌剃刀在亚洲和拉美的在部份经营经产和知识产权 改进产业结构改进产业结构吉列公司从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，于1995年与低品公司联手跨入文具业 1967年与布劳恩联播闯进小家电1984年与欧乐一起进入牙齿护理业1996年与永久电池公司合并经营电池业新竞争领域新竞争领域吉列的七种自由度七种自由度七种自由度例例经营企业一方面不应该作茧自缚，在管理思路上加上种种框框，有时必须重新界定自己的产业范畴和市场目标。另一方面，过于大胆也是非常危险的，迈克尔.波特认为：

36、急于增长对战略考虑是非常有害的，企业的当务之急应能深化其战略考虑，而不是使这种考虑大而化之，因为急于增长会带来消耗企业价值的危险海通集团产业与产品增长三层级规划海通集团产业与产品增长三层级规划建立健康的业务组合，以支持企业的可持续发展。业务组合包括不同产业之间建立健康的业务组合，以支持企业的可持续发展。业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次利润拥有健康业务组合的企业战略时间拓展和坚守核心产业建立成长产业业务创造有生命力的未来产业业务核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成

37、长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位，但成长性不强公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持维持市场地位，巩固竞争优势通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力核心业务核心业务成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但

38、目前尚未成为产业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入的成长以入市场份额的提升迅速抢占产业领先地位成长业务成长业务有巨大的成长潜力但市场尚未明朗，风险高沿未成形的业务模式公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇未来业务未来业务业务特征业务特征战略作用战略作用战略重点战略重点系统的业务管理，并行的业务规划系统的业务管理，并行的业务规划稳扎稳打激流探险海底寻宝不同层级业务所需的领导类型和用人方式不同不同层级业务所需的领导类型和用人方式不同经营者经营者精深的实际工作和产业专业技能有能够达到目标和完成计划的强大动力纪律性

39、强核心业务核心业务创业家创业家强烈的创新、创造意愿对于不确定性和不断变化能泰然处之集中于增加收入的果断的决策者成长业务成长业务远见者远见者倡业志士不落俗套的思考者未来业务未来业务人才类型人才类型用人方式用人方式按不同类型业务进行人才管理按不同类型业务进行人才管理建立个人近期业绩要点，包括晋升和报酬以及由于业绩不理想而受处罚不找借口，强有力的管理风格拥有很大的自主权建立现金奖金和股权（期权）的短期和长期激励机制提供再次创业的机会，使其能不断接受挑战，并留下创业后的良好局面心理激励提供试验和探索的必要支持允许理性的失败提供其成为成长业务创建者的机会资金奖励不同层级业务的业绩评价重点和内容不同不同层

40、级业务的业绩评价重点和内容不同近期财务结算结果现金流核心业务核心业务营业收支状况资本回报率成长业务成长业务回报的大小成功的概率未来业务未来业务评价重点评价重点评价方式评价方式按不同类型业务进产业绩评价按不同类型业务进产业绩评价利润投资资本回报成本生产率或效率收入增长市场份额获得新客户数利润资本投资效率预期净现值以项目为基础的里程牌待选项目评估将设想转变成业务的速度新项目的数量海通集团是否为企业的持续发展进行了深入的思考海通集团是否为企业的持续发展进行了深入的思考核心业务是否带来足够的盈利，可以使我们向增长投资在今后几年，我们是否有强烈的业绩指向，增加利润创收成本结构与同行相比是否有竞争力经营业

41、绩是否稳定销售份额是否在持续增长是否做好充分的自我保护，来规避各方向不确定性影响核心业务核心业务有没有与核心业务创造同样多价值潜力的新业务这些新业务在高层上是否趋势看好是否准备追加大笔投资以促进其增长投资者对这些新业务是否有信心，并不断上升这些新业务能否吸引业界的人才加入公司成长业务成长业务决策层是否有时间来考虑外部增长机遇和产业演进问题是否有大量的待选项目清单和过去几年相比，这些待选项目清单是否有什么不同是否想出有效方法把这些待选项目变成新的业务未来业务未来业务反观自照反观自照系统的业务管理，并行的业务规划系统的业务管理，并行的业务规划海通现状海通现状产业龙头，产业潜力和空间巨大，继续巩固龙

42、头地位成为产业领袖，制定产业标准和规范竞争秩序将是海通未来的责任和义务冷冻等六大类核心产品应在整合产能基础上确立成本优势因食品与粗加工中间产品在营销、通路、品牌、客户等策略有很大不同，深精加工特色食品成为海通的成长产业，高温高压产品、饮料产品、FD、面包、添加剂、调味液等成长产品正在研究目前是被动的让项目找上门，对相关行业缺乏研究和评估，对项目缺乏储备、评估和遴选标准核心产业果蔬加工产业是海通集团整体业务组全健康发展的基石核心产业果蔬加工产业是海通集团整体业务组全健康发展的基石公司价值的不断提升公司价值的不断提升成长成长业务业务核心业务果蔬加工产业核心业务果蔬加工产业资金支持资金支持规模利润成

43、长未来未来业务业务规模利润成长没有核心业务的坚实基础，企业的发展就会是无本之木，无源之水。海通集团没有核心业务的坚实基础，企业的发展就会是无本之木，无源之水。海通集团应该在核心业务果蔬加工产业上精耕细作，做大做强做深，为将来的成长夯应该在核心业务果蔬加工产业上精耕细作，做大做强做深，为将来的成长夯实基础实基础上游延伸上游延伸基地、原料基地、原料生产整合生产整合下游延伸下游延伸食品、营销拓展食品、营销拓展海通集团果蔬产业链延伸战略海通集团果蔬产业链延伸战略产业链上游延伸产业链下游延伸延伸延伸方向方向目前目前现状现状龙头企业基地农户农业产业化模式紧密型、半紧密型、松散型三级基地形式利用地域条件，发

44、挥资源优势自行经营的农场和基地效益不如社会上的“专业户”设备较先进但产能未能释放生产资源未能有效整合研发能力尚显不足品类加工丰富粗加工比例高，产品附加值低管理粗放被动销售国际市场客户较稳定，但过于集中，成长不足国内市场开拓乏力市场研究功能缺位品牌塑造不力、市场通路不畅无核心主打产品产业链向上延伸策略规划产业链向上延伸策略规划三级基地形式所占比例19%33%48%紧密型半紧密型松散型受农业产业的行业特性影响，原料供应不确定性因素较多风险较大，原料收购成本约占制造成本的55%，因此可靠的原料供应是果蔬产业企业健康发展的力有保证，基地是企业的生命之源。为保证公司做大做强做深的指导思想，应在基地的结构

45、、规模和区域上予以科学的规划规模扩张规模扩张前期应做好原有规模的消化工作后期随销售展开，适度提前扩张规模区域规划区域规划随国内市场的销售区域拓展而动，前期应以杭州、上海及周边地区为主随市场需求热点选择供应基地跨地区全国性采购上游资源整合上游资源整合利用品牌、技术、管理、营销、通路等优势整合上游产业资源234结构调整结构调整保持紧密型，加大半紧密型，减少松散型现有基地农场做好做精，争取政策和客户1资料来源：招股说明书横向整合策略规划横向整合策略规划海通集团目前的生产现状是：生产要素（如生产线）分配过于封闭，资源无法共享，产能过剩，前后处理产量不均衡，规模化优势、生产成本优化无法体现，相对财务成本

46、高。因此生产整合势在必行，以发挥生产资源的协同效应，降低生产成本和管理成本，柔性化快速满足客户需求变化跨区域整合跨区域整合以发挥协同效应，降低成本为目的进行跨区域整合以上海、江浙地区企业为主兼顾内地生产特色企业以股权投资为主2005年前暂时不宜市场延伸市场延伸依靠品牌、技术、管理、营销、通路等优势，形成强有力的下单能力虚拟整合国内生产能力23现有生产整合现有生产整合按产品、技术、工艺整合生产资源，布局合理中心公司定位精深加工投资公司定位粗加工股权激励试点1050001000015000200002500030000产量199920002001年份海通集团1 9 9 9 2001年 生 产 能

47、力、实际产量图设计生产能力（吨）实际产量（吨）资料来源：招股说明书产业链向下延伸策略规划产业链向下延伸策略规划果蔬加工产业与食品产业虽然在表面只是加工深度的不同，但事实上在营销等果蔬加工产业与食品产业虽然在表面只是加工深度的不同，但事实上在营销等诸多环节上存在着巨大的不同。进入食品产业对海通集团来说，应是产业升级诸多环节上存在着巨大的不同。进入食品产业对海通集团来说，应是产业升级，属成长产业，属成长产业果蔬加工产业果蔬加工产业食品产业食品产业果蔬加工产业与食品产业在产业形态上存在着巨大的差异果蔬加工产业与食品产业在产业形态上存在着巨大的差异营销特性营销特性关键成功关键成功因素因素完全理性市场，

48、需成本或性价优势几乎无通路，需直接面对客户基于整体市场的把握营销努力滞后营销业绩主要来自直接拜访或展销会，重复购买是营销业绩的关键营销成长曲线长期成长缓慢，慢慢加速榜样客户、营销攻击波、市场特攻队等手段重要感性、关理性、理性机会并存，不同消费者的消费行为不同通路绝对重要，是营销及管理工作的重心，销量增长来自广宣、经销商和营销管理基于区域市场的把握新产品有滞后现象，随后会消失营销业绩来自主力经销商有明显的导入、成长、成熟和衰退的变化广告、品牌、促销、经销商政策等手段重要成本与价格客户关系原料把控齐全品类品种研发行业认识差异化经销商关系和管理品牌、广告、促销、通路研发市场研究产业链向下延伸在更大程

49、度上属于产业升级产业链向下延伸在更大程度上属于产业升级目前海通目前海通通路通路海通通路海通通路建议建议海通集团进口商合作商委托加工商零售商包装商零售商批发商零售商大型客户国际市场国内市场海通集团进口商合作商委托加工商零售商包装商零售商批发商零售商大型客户国际市场国内市场外贸公司进口商零售商自营委托专卖店中间商加盟连锁零售商国际和国内市场海通集团通路建设建议解析一海通集团通路建设建议解析一外贸公司进口商零售商为进一步快速拓展国际市场，有必要借助外贸公司的专业能力来打开局面外贸公司的业务范围应在日本以外，建议先期以香港、澳门、台湾、东南亚市场为主，待时机成熟拓展欧美市场为有利于海通对国际市场的把握

50、，外贸公司的整合之路可分为以下步骤进行前期筛选23家外贸公司做为国外市场代理，只发生业务往来选取1家投资控股外贸公司与国际贸易部合并整合，负责国际市场业务开拓海通集团通路建设建议解析二海通集团通路建设建议解析二大型客户国际和国内市场营销中心下设大客户部，专门负责国际国内大型客户的开发大客户部运作策略：1.前期以开发国内大客户为主如肯德基、麦当劳等快餐店；统一、康师傅等快速食品业；沃尔玛、家乐福、联华、华联、好又多等大型超市连锁，争取进入其全国联采2.争取进入上述企业的国际联采，走向国际市场3.整合公司的国际市场大客户资源，跟随国际市场大客户进入中国市场海通集团通路建设解析三海通集团通路建设解析

51、三国内市场专卖店中间商加盟连锁零售商大力开拓国内市场是将成为海通快速发展的重头戏国内市场通路开发有自建通路和通过中间商两种途径自建通路“卡依之专卖店”，建议：初期在上海、杭州、广州等沿海城市作34家试点待试点店运作成熟后，在沿海大中型城市适量辅开，以15家左右为宜，每个城市一个在形成一定品牌知名度后，以加盟连锁形式向内地辐射自建通路以塑造海通及卡依之品牌为主专卖店或加盟连锁店将成为小区配送、家庭厨房等业态网点和载体中间商通路可走区域经销商和批发商并举海通集团产业链向下延伸策略总结海通集团产业链向下延伸策略总结未来海通未来海通通路通路海通集团进口商合作商委托加工商零售商包装商零售商批发商零售商大

52、型客户国际市场国内市场外贸公司进口商零售商自营委托专卖店中间商加盟连锁零售商国际和国内市场国际市场与国内市场并举强化产业和市场研究能力前期以建立营销网络，塑造通路品牌为主，产品品牌为辅以通路品牌和公司品牌来强化产品（食品）品牌以大客户部来整合国际和国内市场客户资源，产生协同效应以通路品牌、公司品牌来向下（生产、原料基地）整合产业资源强化研发能力，组织形态从目前的枣核型转向研发和营销两头强之哑铃型，掌控利润最厚的两端配送物流前期不宜自建，应以与物流企业建立长期战略联盟为主，视发展需要，后期兼并收购物流企业，进入物流行业，多元化协同发展海通集团未来业务策略与建议海通集团未来业务策略与建议海通集团上

53、市以后，项目资源丰富，以资源和能力协同效应对其中有代表的项海通集团上市以后，项目资源丰富，以资源和能力协同效应对其中有代表的项目进行初步分析目进行初步分析产业经验设备产能国际市场商誉国际客户公司品牌融资能力储备用地原料优势政策、产业关系房地产项目房地产项目梅花鹿项目梅花鹿项目医药项目医药项目协同效应协同效应弱中强以上项目中，梅花鹿项目协同效应较大些，加之慈溪地区梅花鹿养殖已成规模，该项目作为食品加工项目可进行进一步深入评估房地产和医药项目协同效应弱，产业跨度大，不应投资。但中国市场经济的不成熟性，市场机会多，考虑到慈溪地区的“大桥经济”呈现，对于房地产项目，可在专家的协助下进行谨慎的论证和评估

54、，作为短期投资项目海通集团日前进行多元化特别是非相关多元化时，尚缺乏前述所分析的海通集团日前进行多元化特别是非相关多元化时，尚缺乏前述所分析的“实现实现增长增长”的技能，所以应持特别谨慎态度。建议三年内暂不宜涉足非相关多元化的技能，所以应持特别谨慎态度。建议三年内暂不宜涉足非相关多元化业务业务经营经营技能技能特权特权资产资产实现实现增长增长技能技能特殊特殊关系关系丰富的产业经验、相对领先的设备、产能大有转化为规模经济的可能、同业中率先初步搭建的ERP系统国际市场的信誉、初步原料基地优势、大规模储备用地、上市后融资能力、上市后公司品牌（薄弱）与国外客户（特别是日本客户）有着长期互信合作关系、原料

55、供应的控制力度、上市公司农业龙头的政府和产业关系海通集团的综合能力海通集团的综合能力在培育和发展新兴业务中，建立统一公认的业务选择程序、标准和方法远比选在培育和发展新兴业务中，建立统一公认的业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目重要择一个具体项目重要集团上市以来，接触到的项目数量非常多项目来源复杂，标准和流程没有建立，选择起来困难高层决策者直接面对数量众多、来自不同产业的项目如果意见不一致，会给实施增加难度项目项目选择选择决策决策实施实施目标不明确标准不具体达成共识难海通集团目前的做法海通集团目前的做法决策层决策决策层决策领域领域产业产业项目项目实施实施决策水平要求高建立清晰的流程、标准

56、和方法华彩建议的做法华彩建议的做法专家评估决策层决策分歧少实施起来困难较少为了迎合发展战略需求，海通集团应该在原有能力基础上发展出新的核心能力为了迎合发展战略需求，海通集团应该在原有能力基础上发展出新的核心能力业绩现在时间5年后投资管理能力资本运作能力企业并购与整合能力母子公司远程管理能力风险控制能力市场研究能力市场开拓能力研发能力柔性生产能力原料把控能力产业认知能力融资能力规模生产实现增长的新能力产业相关能力现有能力需在未来23年内重点塑造快速发展领先未来坐商走商超常规发展需在未来38年内重点塑造海通集团未来的核心能力定义：海通集团未来的核心能力定义：果蔬产业整合果蔬产业整合研发能力研发能力

57、产业研究能力产业研究能力风险控制能力风险控制能力投资管理能力投资管理能力营销通路与客户管理营销通路与客户管理供应商管理供应商管理 资本运作能力资本运作能力母子公司管理能力母子公司管理能力 通路品牌产业链链主 产品开发产品企划上市管理 财务审计 管理稽核推模小组 风险规避与风险控制 供应商评估筛选 供应商控制多产业研究 国际国内市场研究竞争态势分析技术跟踪品牌规划 产业通路掌控客户发展客户档案集中管理增殖服务提供 投资谈判 股权设计 企业控制 投资组合安排并购后整合 融资能力 股市运作 产权交易并购对象选择谈判与交易安排在培育和发展成长产业和未来产业中的新兴业务时，海通集团应该采用阶梯式成长模在

58、培育和发展成长产业和未来产业中的新兴业务时，海通集团应该采用阶梯式成长模式式项目选择期项目选择期结合公司自身的能力制定适合的项目筛选标准 产业筛选 公司筛选试验性投资方案设计项目观察期项目观察期通过小型收购或少量投资进行尝试 工作重点： 对于产业的理解 公司业务模式 的设计与完善 核心能力的识 别与初步培育 对战略扩张途 径与方式的思考 战略性投资方案 设计战略性投资期战略性投资期对于关键成功要素的投资通过企业并购或增加投资迅速扩大规模战略联盟形成战略控制点的建立战略性整合期战略性整合期差别化优势的巩固核心能力的进一步提升业务流程的重组与优化组织管理体系的建立总部对该业务管理控制体系的建立创新

59、体系的巩固1234新兴业务的发展模式新兴业务的发展模式新兴业务发掘新兴业务发掘新兴业务观察新兴业务观察新兴业务发展新兴业务发展德德隆集团的新兴业务发展思路隆集团的新兴业务发展思路产业的选择及投资产业的选择及投资产业的市场规模超过200亿元，并具有潜在增长性产业具有永恒性、全球化、分散、成熟对产业从经验上能有一定的理解是否有前景能否对产业/市场作出判断退出大规模投资小规模，试验期理念上整合好产业最好的战略合伙人及产业经理极强的持续资本运作能力中国第一中国第一/世界第一世界第一市场份额市场份额现金回报现金回报否是不能能举举 例例海通集团发展战略规划内容和步骤总结海通集团发展战略规划内容和步骤总结内

60、部生产资源初步整合到位，投资公司股权激励试点、推广，中心公司与投资公司产业、产品定位明确原料基地结构调整，半紧密型占到60%市场研究能力提升，与国外企业合作加强研发能力，开发适销对路的高附加值产品、食品，实现产业、产品升级国内市场通路网络在沿海地区初步建立，通路品牌效力初显专卖店试点，在沿海地区适度推广与物流公司形成战略联盟与外贸公司合作，拓展港、澳、台及东南亚市场大客户资源启动，进入其全国联采项目资源储备，建立产业、企业评估体系，以小额股权投资进行新兴产业（业务）尝试相关的产业能力建设做强跨区域横向兼并收购同业，以沿海城市周边地区企业为主原料基地适度扩张，以沿海及特色原料地区为主市场研究和产