三星战略发展和商业模式分析从垂直整合走向核心辐射

1、三星：从“垂直整合”走向“核心辐射”     三星的“垂直整合”模式，可以说是对通用电气“横向多元化”模式的“扬弃式继承”，因为无论是商业模式还是企业经营观念方面，都是一种巨大的更新与升华。然而，在众多企业将三星立为标杆，效仿“垂直整合”模式时，三星内部却正在发生悄然变化 三星行走全球的名片垂直整合今年7月，财富发布2007年度全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是3星连续三年超越索尼了。如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496

2、亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动；不要以公司为骄傲自满的资本；不要在聚会时夸夸其谈作为世界级企业会长发出如此具体的指令，许多人不理解。恰恰是在三星业绩蹿升时，他沉着冷静带领着三星实现不断跨越，似乎在酝酿新的变革。数字化策略催生的变革是什么造就了三星这一系列的辉煌？还得从李健熙对三星的全面变革说起。1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李

3、健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势？李健熙给出的答案是：基于下游的系

4、列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。三星，作为垂直整合成功案例，给垂直整合商业模式树立了一个典范，其地位有如于横向多元化模式的典范通用电气。三星是对通用电气模式的“扬弃式继承”三星的崛起方式，可以说是对通用电气模式的“扬弃式继承”。通用电气树立了“横向多元化”模式的典范，三星

5、的“垂直整合”模式却是对“横向多元化”的一种升华。从企业竞争模式的演变轨迹来看，企业间的竞争模式，经历了简单竞争时代、横向多元化时代以及垂直整合时代。每经历一个时代，企业的竞争模式都产生质的变化，同时也推动产业游戏规则的刷新。1、简单竞争时代，企业竞争拼的是劳动力。世界工业革命以前，多数企业尚处于手工作坊式的原始状态，这是一个简单竞争时代，通过简单的手工劳动生产产品。整个市场经济环境刚刚开始发育，经济理论尚处萌芽状态，主张由“看不见的手”自发调节经济运行。在当时的环境下，企业大多是生产成本加上合理的利润，并以此获得在市场中的生存空间。为获取更多利润，延长劳动时间、增加劳动强度，成为企业内部挖掘

6、利润来源的主要方式。在这种竞争规则下，谁拥有的劳动力越多，获取的利润额就会越高，企业人员规模随之不断扩张。2、横向多元化时代，企业依靠多元化投资取胜，企业竞争拼的是资本实力。当行业内利润率趋同时，行业内的领导企业便会尝试打破这种局面。于是有资金实力的企业开始进行主营业务之外的多元化扩张，那些高于本行业平均利润率的领域，都会成为他们追逐的对象。这种多元化扩张向两个方向延伸：纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。以通用电器为代表的企业的横向多元化的成功，带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流，制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段，资本成为企业间竞争的最大筹码，资本实力越强者越

7、能在多领域扩张，并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准，规模越巨大的企业，越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持，又进入新一轮的扩张，如此重复循环。3、垂直整合时代，企业依靠配置上下游资源，企业竞争拼的是资源整合能力。随着规模的扩张，企业发现表面庞大的产业帝国，其实体内是虚胖的。看似庞然大物，其实已经开始步履蹒跚，多条战线同时出击，所受的牵制越来越多，腹背受敌的滋味越来越难受。于是企业开始收缩战线做减法将不具备竞争力的子公司出售、剥离非主营业务，企业重新回到自己的核心主营业务上来。而在此时，“产业链”概念的逐渐兴起，使得企业重新将目光聚集到产业上下游之中来。如何配置好企

8、业上下游资源为我所用，成为越来越多企业思考的问题。以三星为代表的企业，成功整合产业链的模式，成为典型代表，垂直整合模式逐渐成为主流，企业经营观念由“做大”转变为“做强”。从这个意义上来说，从通用电气的“横向多元化”模式到三星的“垂直整合”模式，无疑是商业模式与企业经营观念的巨大更新与升华。不同时期企业竞争模式对产业规则的影响产业特征竞争规则竞争范围竞争壁垒简单竞争时代整个产业处于初始化状态依靠简单的劳动力竞争区域性竞争劳动力壁垒横向多元化时代产业处于粗放式增长状态资本实力的竞争全国性竞争资本壁垒垂直整合时代产业内部进入精细化增长状态资源整合能力的竞争跨国性竞争资本技术壁垒核心辐射时代整个产业链

9、内部个环节已经达到高度标准化状态核心技术竞争背后体现出来的知识能力的竞争全球性竞争技术壁垒“垂直整合”会是三星的终极模式吗？ 从目前来看，三星的垂直整合模式无疑是非常成功的，众多企业将其立为效仿的标杆。但是，垂直整合是否会是三星的终极模式呢？三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。是否有更有效的解决方案？在“阵地战”的战场上，一些有远见的企业发现，只要占据某个“战略制高点”，便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点

10、”是什么？是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。众所周知，PC业有个特殊的公司英特尔，由于它掌控了PC的“大脑”CPU，整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。它推行了“Intel Inside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”（每隔18个月即推出升级的新技术），在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。因特尔的样本，给我们最大的启示就是，真正有远见的企业，它不再做完整的终端产品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便获得了整个产业的话语权。我们可以将这种模式

11、称之为“核心辐射”：站在企业的角度：“核心辐射”是一种能力，它控制了整个行业的核心部件，获取了整个行业利润增加值的主要部分，它在价值链上向下辐射整个产业，而且它还将牵引整个产业的未来走向。站在行业的角度：“核心辐射”是一种状态，整个产业价值最大的核心部件，由一家或少数几家企业垄断，这一家或几家企业向下辐射整个产业体系，成为整个产业的核心企业。简单竞争横向多元化垂直整合核心辐射。根据这种企业竞争模式的进化趋势，进而可以大胆设想：未来的一条明显趋势是，垂直整合的企业，可能将核心部件的研发与制造之外的其他环节剥离出去，集中资源做核心部件的研发与生产，进而实现对整个产业的“核心辐射”。制造企业间特别是

12、技术密集行业的竞争，将由“垂直整合时代”走向“核心辐射时代”。 从“垂直整合”向“核心辐射”演变作为垂直整合典范的三星，是否会像我们设想那样，向“核心辐射”模式演变？企业经营的一切变化必然要在财务数据上有所体现，财务数据总会告诉人们企业隐藏的一些秘密。通过分析三星历年的年报，自2003年以后，三星的各项营运数据呈现出如下特点：1. 上游核心部件（半导体芯片、LCD）的利润占三星总利润的比例，从2003年的50增长到2006年的73，也即三星的大部分利润是由上游的核心部件所创造。2. 2006年三星各产品线的边际利润率数据显示，半导体芯片为24，LCD为5（之前一直维持在20左右，之所以下降到5

13、，是因日韩LCD的恶性竞争所致），通讯产品为9.5，数字媒体产品为 -5.8，数字家电为 -5.5，这说明上游核心部件的获利能力大大超过下游产品的获利能力。3. 三星半导体芯片的“内部销售比”（内部消化的占总产量的比例）从2005年的9.1下降到了2006年的8.3；LCD的“内部销售比”从2003年的15.3下降到2006年的7.1，这说明三星的核心部件大部分销售给了三星之外的厂商，而且成持续扩大之势。图2 基于三星年财务数据，对三星商业模式演变的推导综合上述几个数据，可以得出一个非常明显的结论：三星的大部分利润是由半导体芯片、LCD等上游的核心部件及核心技术所创造，而且上游核心部件的获利能力大大高于下游的电子成品。依据资本的逐利本性，如果将资源投入到下游的终端产品的获利效果，远不及上游的核心部件，那么企业决策必然会倾向于将资源扩大投入