库存库销比分析

1、关于存销比、周转率和售磬率的概念(2010-06-14 12:42:31 标签： 杂谈一   库存的合理性是服饰企业能够长足发展的根本服饰企业也好、服饰的代理商也好，最关心的问题是存货的合理性，因为库存偏多对企业来说，销售得到了保证，但是存货的风险就增加，一季下来，就会发现没有挣到现金，挣的是库存。如果为了降低风险，减少生产计划和订货计划，这样库存的风险减少了。但是销售受到影响，企业和代理商就在这样的矛盾中盘旋，能否建立的合理的存货是他们梦寐以求的夙愿。存/销比：库存的吊牌价金额和销售额的比，一般是和最近一个月的销售额比；售磬率：指针对某一货品，累计销售占总进货的比例。周转

2、率：商品在某一时间段的库存，还能按当前的销售维持多少个时间周转。二    用指数化去衡量库存的合理性服饰是一个季节性非常强的商品，它在终端市场的销售受到下面几个重要的因素影响：季节性：服饰的销售周期是有一定的规律的，所以在存销比不能设定成一个固定的值，而是和上市日期相关的一个变化值。例如；我们产品的销售是90天的市场寿命，我们可以简单的按照30天一个周期来衡量，在不同的阶段来考虑这些货品的存销比。我们举一个简单的例子，如果A货品上市已经80天了，存销比是3，B货品上市20天存销比是4，如果从简单的数字来看，B货品的存货偏高，A货品存货偏低。但是我们有经验

3、的商品经理肯定可以看出，季尾的A货品的存货偏高，要去处理，刚上市的B货品的存货基本合理。在目前市面上销售的软件，他们只是浅显的用库存和销售进行对比，并没有掌握存/销比控制的核心。紫日DRP的上市日期和上柜日期的概念，结合指数，给企业带来强大的市场掌控能力。从季节性去考虑，我们需要的是这样一个分析区域店铺货号品名上市日期销售天数存货销售存/销比企业可以建立这样一个指数规则，来确定存销比的合理性（示例）。上市天数存/销比上限存/销比下线陈列：上面的分析从单一货品去考虑的。但是服饰是一个综合性的系统工程，终端店的视觉效果，服饰系列的搭配也是影响销售的因素。比如我们上货不成系列，从批发的心理出发，注重

4、单款而忽略整个系列的搭配和终端的陈列，虽然我们的单品存/销比都控制的好，但是搭配和陈列有问题的话，将使我们的销售不理想。那么怎样来考察我们的陈列呢？上市天数类别系列款数款比例存/销比这样的角度，是将陈列的搭配、陈列中新款的比例，陈列中存货比例综合考虑，来看我们存货的合理性。如果旧款比例过高，将使得终端陈列无变化，对顾客的吸引程度就打折扣。在这样的情况下，同样的存销比就不合理了。价格因素：服饰行业的竞争和面对的消费群体的定位，使得价格这个杠杆对整个存货的合理性有着非常的影响。下面是从单品的角度来进行分析：上市天数货号品名吊牌价存货额销售额平均折扣平均售价存销比我们在分析存销比的时候，我们要注意到

5、货品的吊牌价所处的价位，高价位的和低价位的不能混为一谈，否则在货品组织上就出现问题，造成公司的损失。我们的促销活动，产生的货品销售额的变化，一定要修正存销比，否则就会闹出将促销活动的款补货的笑话。从整个货品的组织上来看。区域店铺上市天数类别系列价位段款数款比平均折扣平均售价存销比不同的区域、店铺的地区不同，可能对产品的价位接受程度就不同，而我们折扣销售本身对存销比就有很大的影响。断色断码：在终端销售中，色码断的情况会对销售有比较大的影响，所以断色断码的款一但发生，在相同的存销比下面就会产生产品滞销。从单品的角度区域店铺上市天数货号品名存货额销售额存销比售磬率我们可以假设，当售磬率（累计销售/进

6、货）达到65%，这个时候，就会出现断色断码的情况，如果我们的存销比大的货品和没有出现断色码的货品基本相同，那说明我们的货品组织色比和码比不太合理，其中某码或者某色卖的好，但是某色某码卖的不好，没断色断码，存销比就大。就说明货品的配色和配码比不合理。根据市场销售的分析马上要迅速作出反映并调整，否则这样的压货基本是死货。综上所述，紫日DRP的分析系统是十多年对服饰商业过程研究的结晶，是帮助用户组织一盘货的利器。当我们的销售演示的时候将上面的观点讲透，我们基本上稳操胜卷来源：( - 关于存销比、周转率和售磬率的概念_流星恋雨_新浪博客库存之殇，该解决了2010-06-04 18:21 &#

7、160;  如今，经销商都面临着市场的压力、销售的压力、竞品的压力等诸多的问题，稍不注意库存就会像滚雪球一样越滚越大，最终成为拖累自己前进的包袱。而这个现象在2009年表现得尤为突出，经济危机使整个市场陷入了疲软状态，由于大部分经销商只关注到了销售问题，而忽略了其中的重要资金链条库存，从而造成库存的积压，导致资金周转不灵，货品周转速度减慢，最终导致销售下滑，更有甚者关门大吉。    那么，经销商的库存之殇，如何避免，又该如何解决呢？    说到库存，相信大多经销商都深受其痛，因为它直接关系到经销商的利润，一旦管理不当，大家的

8、利润就变成一堆堆积在仓库的货品。而在2009年，体育品牌的大鳄阿迪达斯也经受了一场严重的库存危机。阿迪达斯的存货危机。阿迪达斯的存货危机    2009年8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为Inventory Sales Specialist(存货销售专员，工作地点为上海阿迪达斯中国区总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划。这样的招聘信息在平时并不会引起人的关注，而在众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货的情况

9、下，它的意义就显得很不寻常。    同时，在阿迪达斯公司公布的2009年上半年财报中显示，在过去的半年里，其净利润同比下降了95%，并且全球有价值为20.41亿欧元的存货，同比增长高达13%。但是，与之相对应的并不是销售额的增长，根据实际销售统计收入反而下降2，亚洲市场销售额同比减少9%。    越来越多的事实表明，存货问题已经让阿迪达斯进入到一个危机之中，程度甚至让其难以控制，并将对其今年后两季甚至明年的发展造成影响。那么，阿迪达斯这场存货问题是如何产生的呢？    事实上，作为北京2008奥运会的主赞

10、助商，阿迪达斯由于高估了奥运会赞助权对市场需求的刺激，预期2009年市场增长预期超过30%，并要求国内经销商增加20%-25%的拿货量，但实际上从2008年第四季度开始，由于市场并未达到预期，经销商多拿的货变成了自己身上的包袱。迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿人民币。    在这样的压力下，阿迪达斯不得不和旗下所有的经销商一起开始了大面积清理存货的活动。为了度过这个危机，阿迪达斯允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周

11、围，其两大经销商百丽集团和胜道就在全国各地开设了诸多折扣店。一方面是折扣店数量大幅增加，另一方面又是大量门店的关闭，百丽集团为缓解运营压力已经在2009年第一季度关闭了176家运动门店；一方面是正价店铺全场新品打七折，销售亏损，另一方面是折扣店铺3-7折，销售直逼邻近的正价店    阿迪达斯为这场存货危机付出了残酷的代价。其实，阿迪达斯的老对手们也遭遇了类似的库存危机，但问题并不似前者严重。比如说，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服饰订单金额同比减少12%，并关闭了在华唯一的自有工厂；美津浓在2009年7月宣布在华亏损的200家店铺，其借奥运会在2009年3

12、月之前将中国门店增加至1200家的原计划也遭遇推迟；国内体育品牌的销售毛利也遭遇了不同程度的下降    相信看完这个案例，作为广大经销商群体中的你肯定会思考这样一个问题：为什么体育大牌们预测的2009年“后奥运”商机，却变成了大部分零售运营商棘手的存货“危机”？我该如何做才能避免成为下一个“阿迪达斯”呢？监控库存的好方法    其实，除了对奥运效应和奥运后市场的误判，造成阿迪达斯这场库存危机的更大原因在于：阿迪达斯在库存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽视了一些基本数据，比如，通过软件计算、历史数据作为参考，从而不能准确的预期产能变化，

13、最后造成了如此严重的后果。    说到底，都是库存惹的祸！关于这点，经销商们更是有一大堆的苦水要倒，因为大家都面临着市场的压力、销售的压力、竞品的压力等诸多的问题，稍不注意库存就会像滚雪球一样越滚越大，最终成为拖累我们前进的包袱。而这个现象在2009年表现得尤为突出，经济危机使整个市场陷入了疲软状态，由于大部分经销商只关注到了销售问题，而忽略了其中的重要资金链条库存，从而造成库存的积压，导致资金周转不灵，货品周转速度减慢，最终导致销售下滑，更有甚者关门大吉。所以说，要想成功的运作终端，就必须对库存实施有效的监控与管理，防微杜渐，才能避免引发上述那种类似多米诺骨牌的

14、恶劣效应。    那么，在如此严酷的市场考验下，我们应该如何监控好自己的库存，才能既保证销售，又不会带来存货危机呢？在这里，我将自己管理库存的方法和经验与各位经销商朋友分享，希望能够对大家的实际管理有所助益。    方法一：用好库销比    库销比是反映存货合理性的重要指标，将存货和销售能力进行对比。其计算公式为：库销比=（期初库存吊牌额+期末库存吊牌额）/2/本期销售吊牌额。应用库销比这个指标，我们可以评价货品的销售能力和存货数量的匹配程度，库销比过大的货品，成为滞销货的危险性偏高，如果此时库存数量也偏

15、大，且上市天数也较大，就需要建议管理部门提前对货品进行处理。对于一般品牌运营商来说月库销比在1：3.5是很理想的状态，就是零售额是1，月度平均库存量是零售额的3.5倍，那么大于这个数字，我们就需要对情况进行界定。可以用一些表格进行测算：    方法二：用好售罄率    售罄率是一定时间段某种货品的销售数量占总进货数的比例。计算公式为：售罄率=实际销售货品成本/总进货成本=实际销售货品零售价/总进货零售价。这个指标在一定程度上反映了销售速度。当货品销量偏低时，利用售磬率再配合库销比指数，我们就可以判断出货品销量小是因为缺货还是产品真的滞

16、销。    假定货品生命期为两个季度，用售罄率进行评定的方法是，货品在第一季度为旺销期，售罄率应达到60%，折率要控制得较高；货品在第二季末应达到售罄90%，这样才能让我们的库存动起来，资金周转起来。售罄跟进表：    通过这两个数据，我们可以有效的监控库存良性与否，及时发现问题。拿阿迪达斯来说，他们也是根据财报及时发现了库存危机，从而在2009年开始进行了全国性质的大型特卖会，重点在二三线市场消化了大量库存，这样也相应的减轻了后期运作的压力，降低了风险。我自己也亲身经历了库存压力的危险，2009年第一季销售任务的制定未结合库存量，造

17、成了大量的库存积压，库销比在6.5左右，售罄进度也是相差15个点。当时非常着急，我就是按照这两个标准发现了库存的囤积带来的后期隐患，下面将我解决的方法向大家介绍一下：2009年3月下旬，所有员工对第二季度的库存消化进行销售测算：分析：1、 通过测算我们需要达成107万销售，方能库存合理，但是现有5家店铺季度平均销售达成85万，这样产生了20万的销售缺口；2、 为了使后期能够库销合理，在能承受的基础上，降低了销售折率。09Q1通过13月的售卖，随着4月份的气温回升，如不及时消化，后期将造成货品积压，到第三季度方能再次售卖，为防止更多的毛利损失，我们毅然决定保本销售，折率控制到了4折，销售额从18

18、.7万下降到了15万；09Q2从之前的满100减20加大促销力度到买99减25，将折率下调到0.75，销售额产出达到了81万；通过折率的调整解决了部分销售问题，仍然还有13万左右销售差额；3、 通过销售折率的调整，加大了促销活动力度，我们将原有的85万店铺销售任务，上提了10%又完成了8.5万的销售任务，并由零售部重点跟进；4、 现在的销售额还差4.5万，为了确保销售达成，我们在商场增设了临时特卖场，解决剩余货品。    最终通过我们团队的共同努力，不仅达成了既定的销售目标，更清理了库存的积压问题，为后期的二、三季度货品带来了更多的利润空间。  

19、; 综上所述，我希望通过以上案例和方法的分享，告诫各位经销商朋友在关注销售的同时，一定要控制好自己的库存，以便最终达到利润的最大化！监控好自己的库存，既保证销售，又不会带来存货危机，那么就必须掌握好两个工具，一是库销比，二是售罄率。库销比是反映存货合理性的重要指标，将存货和销售能力进行对比。其计算公式为：库销比=（期初库存吊牌额+期末库存吊牌额）/2/本期销售吊牌额。应用库销比这个指标，可以评价货品的销售能力和存货数量的匹配程度，库销比过大的货品，成为滞销货的危险性偏高，如果此时库存数量也偏大，且上市天数也较大，就需要建议管理部门提前对货品进行处理。对于一般品牌运营商来说月库销比在1：3.5是很理想的状态，就是零售额是1，月度平均库存量是零售额的3.5倍。售罄率是一定时间段某种货品的销售数量占总进货数的比例。计算公式为：售罄率=实际销售货品成本/总进货成本=实际销售货品零售价/总进货零售价。这个指标在一定程度上反映了销售速度。当货品销量偏低时，利用售磬率再配合库销比指数，就可以判断出货品销量小是因为缺货还是产品真的滞销。假定货品生命期为两个季度，用售罄率进行评定的方法是，货品在第一季度为