质量意识与品牌战略

1、质量意识与品牌战略三角集团管理案例分析 三角管理研究课题组 发布时间:2004-01-08 关键词：品牌战略,质量意识,三角集团,管理案例三角集团，以轮胎生产经营为主导，兼营精细化工、机电维修、三产服务的大型企业集团。仅仅十三年时间里，三角集团固定资产、净资产分别增长了25倍、15倍，职工年人均收入在原来2300元的基础上增长36倍，达到17000元，累计实现利税28亿元，上交税金18亿元，出口创汇4.3亿美元。三角集团成为国内轮胎企业供给内需和外贸出口的主力，销售额领先国内同行。产品在国内外市场上树立起过硬的品牌形象，成为同行业第一个“中国驰名商标”。 销售收入增长轨迹三角集团十三

2、年产值增长轨迹利润增长轨迹而仅仅是十三年前，三角集团还是经营亏损、难以为继的企业。跨越十三年间的巨变，蕴藏着深刻的原因。众多经济学家、管理学家走访三角，得出了一个企业振兴的法则：管理，将严格的、细微科学的管理渗透到企业流程的每一个神经末梢。 法则是朴素的，甚至简约了一些。然而这一看似朴素的法则在三角却延伸出了无穷的力量。 质量管理：抓住了根本 质量是赢得消费者的关键之所在，质量创新是企业创品牌的主战场。这一看似简单的企业运行法则，却是决定企业胜负的根本。三角集团始终坚信，“缺乏可靠的质量保证，在市场上只能糊弄一时。” 三角集团经营的主产品轮胎是一个特殊的消费品，随着人们生活

3、水平的不断提高，除了追求经济性能外，人们对轮胎的安全适应性也提出了越来越高的要求，也就给轮胎的生产提出了更高的要求。 三角集团对自身产品质量的定义，不仅仅停在内在质量特性和外在质量特性，不仅仅在产品的性能、外观、形状、款式等上对质量进行控制，集团认识到产品的工序质量与工作质量决定产品的品质质量，因此集团把质量概念延伸到生产工序的每个环节和员工工作的每一步骤，从而有了企业高标准的质量概念。工序质量，是指轮胎每一生产工序能够稳定地生产合格产品的能力；工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。三角集团的质量管理理念认为，产品质量只是工序质量和工作质量的综合

4、反映。因此，三角集团将质量管理延伸到企业生产经营活动的全过程，强调的是质量形成的各部分的有机联系、相互制约的关系。 正是基于对产品质量管理的认识突破，三角集团的质量管理才能科学有序的推进。 首先，质量必须有一个好的产品作载体。虽然子午轮胎现阶段已成为轮胎发展的主流，然而十几年前，在国家产业政策提倡轮胎换代时，市场的反应尚很平淡。三角集团率先瞄准新兴市场，把大力发展子午胎确立为公司立足市场创品牌的产品战略。集团通过认真分析市场，找准了推进子午胎战略的切入点，将发展重心转向全钢子午胎；同时优化原有斜交胎产品结构，实现与竞争对手的差异化。三角集团抢在市场结构发生重大变化之前先行一步赢得了规模效益，目

5、前公司已形成500万套子午线轮胎的生产能力。 其次，围绕一个好的产品确立科学规范的质量管理体系。三角集团根据企业自身的发展特点，确立了全套质量管理体系，分别是目标管理体系、质量追溯体系、标准化管理体系、质量保证体系。公司每年都要针对市场情况和内部质量问题，提出有针对性和突破性的质量目标，并进行层层分解落实，对各生产车间实行关键质量指标领导集体承包，对质量管理和技术部门实行全公司综合质量指标承包，对涉及多方面的质量问题实行多部门联合承包，形成责任共同体。通过完善相应的激励约束机制，实行质量否决权制度，确保质量管理方针、目标的顺利实现。 三角集团的质量追溯体系是从供应商到各工序再到外部客户，从原材

6、料、零部件到半成品再到成品的一整套体系。生产过程中出现的质量问题，可以通过信息系统检索追查到原材料采购到各个工序的每一个操作工，从而形成了全员对轮胎生产的全过程负责的机制。集团多年始终重视质量管理的标准化工作，不断追求企业内部建立一个只有本企业特点的、能有效运行的质量体系，保证了产品质量的稳定性和持续提高。 质量保证体系是三角集团质量管理的最后保障。它向轮胎用户保证产品质量在寿命同期内放心地使用，如果出现故障，企业愿意赔偿相应损失。三角集团的质量管理从生产领域又延伸到流通领域，使之无处不在。集团生产领域之外的协作单位与内部各环节技术、管理、经营活动的职责、任务、权限细化，建立统一这些活动的组织

7、机构和质量信息反馈系统，形成了一个完整的质量管理体系有机体。 三角集团认为，没有质量的保证体系，质量管理就是有缺陷的。而集团着重要建立的保证体系，关键环节是高效灵敏的质量管理信息反馈系统。集团对相关信息流进行周密的收集与组织，包括市场需求动向、用户意见、工序质量表、不合格率、工艺规程等。这些质量信息最终成为集团进行质量决策、制定质量计划、组织质量改进、监督和控制生产过程、协调各方面质量活动的依据。 品牌管理：领先一步为目标 三角集团始终把品牌经营放在公司战略的高度来对待，确定了“建国际先进企业、创世界知名品牌”的目标，围绕品牌建设这个中心，持续推进战略创新、质量创新、科技创新、市场创新。 三角

8、品牌管理的成功，除了抓住机遇，果断开拓了国内子午胎市场从而确定了领先的新产品，并且通过质量管理使产品始终保持高水准之外，更重要的是通过技术创新来不断提高产品的“含金量”。 从投产子午胎开始，三角一直走的是一条“坚持自我开发为主、整合国外先进技术”的技术创新之路。一是不断加大科技投入的比重。集团每年的技术开发费保证占到销售收入的3%以上，充分保证产品升级换代的要求。从“八五”至今天，三角集团累计提取技术开发费用4亿元左右。集团的技术开发走的是“引进消化创新”的路子，逐步形成了自有的核心技术和产品系列。公司由最初引进的2种全钢子午胎产品，发展到目前的28种规格、60多个品种，产品性能达到

9、国际一流水平。半钢子午胎生产能力、规格及品种数量、技术性能指标大幅度提升。公司先后改造40多个老产品，完成了轿车、轻卡、载重车三大系列56种规格100多个品种子午胎的研究开发，越野轻卡子午胎系列和工程子午胎系列产品等填补了国内空白并替代进口，新近正在开发的智能轮胎项目更是领先国际同行业。目前公司已拥有自主开发的34项科技成果，并获国家专利。 二是整合科技创新。建立从课题选择到成果转化，从进度管理到激励考核各中间环节的科技创新过程管理体系；建立包括技术及人才的引进、合作、培训在内的科技创新能力体系；建立包括群众性技术创新、知识产权保护等的科技创新促进体系。在加强核心技术研发方面，集团先后与美国亚

10、利桑那大学、中科院、清华大学等多家知名高校和科研院所，在新材料应用、新技术研究、新产品开发等领域建立了科研合作关系，为促进高新技术尽快向市场转化搭建起产业平台。 三是把握好技术创新与技术改造的力度。创新实现了产品的更新换代，而技术改造的目的是减少耗工、节省材料。三角集团在保证产品质量前提下，推广先进的操作方法，从而达到耗工少、用料省、效益高的目的。 品牌管理的终极目标是让品牌得到市场的认同。三角意识到，要使一个新产品牌得到用户的认同，不但需要高端的品质，还需要创造市场，形成一个高效健康的市场运营体系，不断提高顾客的满意度和产品美誉度。三角集团始终认为，品牌的质量管理与市场创新不是两张皮，而是一

11、个整体。“酒香也怕巷子深”，再好的质量也要在市场上亮相。三角集团市场营销的原则是，在国内市场，确立“以满足市场需求为导向、以确保效益增长为核心、以现金流最大为基础，以有力的市场调控为手段”的工作方针和“统一市场布局，统一品牌形象、统一营销通道，统一准入机制”的基本原则，严格规划销售区域，规范操作模式，逐步建立特约店或连锁店的销售形式，公司与经销商以及用户之间逐步形成了较为稳定的、利益共享的市场纽带关系。 在国际市场上，三角的价位虽然较高，但依靠细分市场、有针对性的产品开发，赢得了当地用户的认同，也为进一步扩大国际市场份额奠定了基础。     点评：产品差异比价格差

12、异更重要      中国人民大学教授、经济学家李义平 三角集团的成功，首先是有一个好的战略，即以行业领先为目标的发展战略。在当今激烈的国际竞争中，价格竞争固然重要，但产品的创新、产品的差异在竞争中的作用似乎更为重要。换言之，从竞争的层次来看，价格差异是低层次的竞争，产品差异是高层次的竞争。20世纪90年代，西方发达国家的子午胎普及率已达百分之八十，而国内还处于起步阶段，斜交胎依然占据主导地位。在这种情况下，三角集团果断地、前瞻性地把发展重点转移到子午胎上。道理很简单，如果子午胎是先进的，代表了一个最新水平，所有的购买者最终都会接受这个最新层次的产品，其他

13、轮胎再便宜，最终都是要被淘汰的。 挑剔的、苛刻的需求是企业成功的杠杆。一旦子午胎代表了一种社会需求潮流，就会把社会对轮胎的需求水平提上一个新的层面。新的需求层面对企业来说是苛刻的，要么在苛刻的需求面前更为成熟，要么在苛刻的需求面前被淘汰。三角集团在苛刻的需求面前成熟了，不仅前瞻性地选择了产品，而且由于产品的前瞻性带来了一系列管理层面的变化。 三角集团的成功很重要的还有一点，那就是人才。 管理创新、科技创新必须要有相应的人才。美国著名战略专家迈克尔波特，把生产要素分作初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素主要指自然资源和廉价劳动力。在传统的、相对粗糙的产业中起着重要作用；高级生产要素主要指高级

14、科技人才，即人力资本。当社会经济步入知识经济时代，在科技含量较高的产业中，高级生产要素的作用越来越明显。三角集团以人为本，创造了一系列能够吸引人才，充分发挥各种人才的创造性的机制和环境。机制和环境本身就是制度安排，合理的制度安排力量是无穷的。 三角集团不仅自己尊重、培养人才，还以市场化的方式解决人才和科研方面的瓶颈，例如，他们与清华大学、山东大学、哈尔滨工业大学、中科院等高等院校和科研院所建立了长期的技术合作关系，还设立了轮胎行业首家企业博士后科研工作站以吸引人才。现在看来，用市场的方式、合作研究的方式解决企业发展过程中的人才问题，可能是一条极为有效的坦途。    

15、; 点评：提升执行力      国务院学位委员、管理学家邓荣霖 面对激烈的市场竞争，一个企业的执行力如何，决定着企业的兴衰成败。 一个企业战略管理的成功与否关键更在于实践，在于执行能力如何。我们许多的企业战略规划、策划方案、经营理念一大堆，可就是难于付诸实战，缺乏一种执行文化与执行能力，当然不可能成功。现在，当我读着三角的案例时，更加深刻地感受着一点：质量、品牌，几乎没有哪家企业不在倡导、不在“努力”的，可为什么只有三角等少数企业获得成功呢？其关键在于实战、在于执行、在于执行力。 就说质量管理。三角执行力之所以能不断提升，原因是多方面的。首先，在于他们对

16、质量管理给予了重新定义，从商业实践上大大突破了传统概念，提出了两个崭新的标准，从而使其管理贯彻到了企业运作链的神经末梢。他们把质量概念延伸到生产工序的每个环节和员工工作的每一步骤，于是给出了二个执行性概念：一是“工序质量”，指轮胎每一生产工序能够稳定生产合格产品的能力；二是“工作质量”，指企业的管理、技术和组织等对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。 其次，这种执行能力的提升，还特别体现在把握核心产品、紧抓主流市场上。时下，子午胎已发展成为轮胎市场主流，然而十几年前，当人们的反映尚很平淡时，他们便率先瞄准新兴市场，找准了切入点，把大力发展子午胎确立为公司立足市场创品牌的产品战略，将发展重心转

17、向全钢子午胎；同时优化原有斜胶胎产品结构，实现与竞争对手的差异化。 第三，他们还形成了一套完备的科学管理体系。突出地表现在以下三个方面：质量追溯体系、质量保证体系、质量信息体系。公司的每一个轮胎上都有一个胎号，如出现质量问题，可以通过胎号，追查到从原材料采购到各个工序的每一个操作工，形成对产品的全过程质量管理。 这种执行力的提升，不仅表现在质量管理上，还尤其表现在名优品牌的打造上。自从1999年达沃斯世界经济论坛提出品牌在全球化战略中的地位之后，世界上各类企业无不把品牌的战略创新作为打造核心能力的主要标志来对待，然而问题的关键仍在于执行力上。三角之成功，并不在于他们简单地提出了一个“建国际先进

18、企业，创世界知名品牌”的目标，而在于他们以实际行动，紧紧围绕这个中心坚定不移地实施了一系列重大的战略创新。表现在他们不仅加大科技投入比重，大力实施对各种科技成果的整合创新，还表现在他们为科技创新的拼搏精神上，尤其表现在自主创新的不断跳跃的发展上。在实施子午胎战略的过程中，他们实施了艰难的“三级跳”工程：通过技术引进实行“技术蛙跳”，通过消化吸收实现“平衡着陆”，通过技术创新和开发“软件的软件”，实现技术的“落地生根”。还通过“配钥匙”，集团解决了许多企业技术引进与自主开发的难题，这便走出了人们所谓的“引进落后再引进”的怪圈。 这种执行力之所以能提升，之所以能使整个企业战略管理不断走向成功，本身就表明，不管是质量管理还是品牌塑造，归根到底，要得到市场的认同，这是我们所强调的执行力的根本方向问题。品牌管理的终极目标是让