组织原理培训讲义

1、第五章 组织原理n学习内容：n组织与组织工作；组织结构设计；组织结构的类型；组织结构的运行；组织变革n学习要求：n1、认识非正式组织，以及如何发挥非正式组织的积极作用n2、掌握组织设计中部门划分、管理跨度的内容n3、掌握职权的类型，直线职权与参谋职权、授权的概念n4、理解组织结构的类型及其优缺点，如何发挥其优点n5、掌握组织变革的内容和过程三九企业的组织设计和变革三九企业的组织设计和变革n第一，创业阶段：第一，创业阶段：“各级领导个人负责制各级领导个人负责制 n赵新先厂长带着赵新先厂长带着5 5个年轻人在艰苦的创业过程个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下中，不但没有给

2、自己配副手，而且责成手下5 5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。配副手。n第二，投产阶段：直线职能制第二，投产阶段：直线职能制 “ “大职能，大职能，小部门小部门 n设立了开发部、供给部、生产部、贸易部、设立了开发部、供给部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。域的一切问题负责。n第三，强化经营阶段。第三，强化经营阶段。 n销售：在原贸易部根底上组建了三九贸易公销售：在原贸易部根底上组建了三九贸易

3、公司隶属于三九药业司隶属于三九药业 62 62个分支机构，个分支机构，销售网络共达销售网络共达 3 000 3 000多个多个 n广告：建立三九广告传播公司广告：建立三九广告传播公司 n印刷：创设九星印制包装中心、九辉实业等。印刷：创设九星印制包装中心、九辉实业等。n质量：从开发部独立出来，质量：从开发部独立出来，1992.31992.3成立质量成立质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。管理两大机构。 n企业文化：成立企业文化：成立“两部两部人事部和党务人事部和党务部，部，19941994年底合并为党务人事部年底合并为党务人事部 n研发：

4、成立研发：成立“两院两院撤销药厂开发部，撤销药厂开发部，设立的三九医药研究院，筹建三九医院。设立的三九医药研究院，筹建三九医院。 n第四，以药品生产为主，实行多元化经营，第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。开拓国际市场阶段。 n多元化：建立西药生产基地九新药业、多元化：建立西药生产基地九新药业、生化制品生产基地九升生物制品厂、九阳生化制品生产基地九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等、天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等、生物工程产品生产基地如九先生物工程。生物工程产品生产基地如九先生物工程。n 国际化：与外商合资建立生产厂九美企国际化：与外商合资建立生产厂九

5、美企业，在美国就地加工和生产业，在美国就地加工和生产“三九胃泰三九胃泰胶剂。胶剂。19951995年初成立了海外公司党委和海外年初成立了海外公司党委和海外公司管理部。公司管理部。一、组织和组织工作的含义组织organization由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。实体：明确的目的、人员、系统性组织工作organizing为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和高效使用的系统运行机制的一系列活动。第一节组织与组织工作二、组织工作的内容n组织结构设计n目标分解和任务划分，确定职位及其权利n决定组织内各部门、岗位的工作内容和职责范

6、围n明确组织内部的权责关系n决定组织内部授权的程度和范围n人员管理n部门和成员之间的工作协调n组织文化建设n组织变革三、正式组织和非正式组织一概念正式组织：按照正式程序有意建立的具有共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的实体。特征：目的性、正规性、稳定性非正式组织：基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因，由人们自发形成的群体关系。特征：自发性、内聚性、不稳定性 二非正式组织的影响积极：满足成员归属感、平安感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等如：日本本田的QC小组消极：在目标冲突下对正式组织不利；滋生谣言，操纵群众，影响组织统一的价值观的形成；抵抗变革等三

7、对待非正式组织的策略 正视非正式组织的客观存在，引导其发挥积极作用改善正式沟通渠道，防止非正式沟通渠道的干扰培养团队协作型的组织文化，引导非正式组织的开展方向。如：联欢会、恳谈会，合理化建议 ，QC小组等第二节组织设计一、组织设计的概念组织设计根据组织开展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划的过程。组织设计的结果组织结构图组织内部的各种机构、职位、相互关系 职务说明书职位名称、主要任务、工作关系会计系会计系副院长副院长行政、财务行政、财务副院长副院长本科、继续教育、外事本科、继续教育、外事土地资源土地资源管理系管理系公共管理系公共管理系信息管理系信息管理系工商工商管理系管理

8、系副院长副院长研究生、科研研究生、科研旅游旅游管理系管理系院长院长学科建设、人事党总支党总支党政建设例例:二、组织设计的原那么目标一致命令统一分工协作权责对等集权与分权相结合管理跨度弹性结构精干高效三、组织结构设计一组织设计的程序以有效的方式把工作组织以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行相互补充，有序地进行以有利于组织目标达成的以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作方式整合所有人员和工作判定需要完成判定需要完成的具体工作的具体工作把个人工作合把个人工作合为一体为一体 分配权力分配权力整合人员与工整合人员与工作作,保证组织目保证组织目标的实

9、现标的实现关键步骤相关的组织要素要求 劳动分工劳动分工部门化部门化层次等级层次等级协调协调把组织的任务分解成可由把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务个人完成的工作任务分派完成工作的责任并授分派完成工作的责任并授予相应权力予相应权力二任务划分职位设计职位设计的依据专业化分工将同一系列工作活动交由某一人执行，专业化会创造出专业的员工职位设计的开展：职位扩大化职位丰富化职位轮换工作团队三部门划分部门化部门department是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化departmentation是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为假设干个管理单位。划分目的：确定组织中

10、各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责清楚，有效到达组织的目标。n部门划分的方式n按职能：依据所履行的职能n按产品：依据产品线n按地区：依据地理区域n按顾客：依据共同的顾客n按过程：依据产品的生产过程或效劳的提供过程。 n按人数：如：军队的师、团、营、连 n按时间：如：三班制n按设备：如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。 隧道视野隧道视野生产部长说：生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。如果我们不生产，什么也不会发生。，技术开发部部长打断说：，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，如果我们不进行设计，什么事也不会发生。销售部部长说：什么事也不会发生。销售

11、部部长说：“如果不是我如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？部门化的开展趋势：部门化的开展趋势：顾客部门化的重要性逐渐提高；顾客部门化的重要性逐渐提高；利用跨部门的团队或任务编组弥利用跨部门的团队或任务编组弥补僵固部门化的缺乏补僵固部门化的缺乏四层次划分管理跨度1、管理层次与管理跨度管理层次：组织中职位等级的数目。管理跨度：某一管理者可以有效地监督、指导其直接下属的人数。n2、管理层次与管理跨度的关系n管理层次的多少取决于管理跨度的大小n扁平式结构：宽度大，层次少

12、n直式结构：宽度小，层次多n3、影响管理跨度的因素n上下级的工作能力n任务的种类n组织沟通的途径n授权的情况n方案的完善程度n组织的稳定性管理跨度的开展趋势：管理跨度的开展趋势：加宽加宽五协调制度协调工作协调委员会协调领导协调四、组织结构设计的依据一组织结构的根本形态n严格的层级关系n固定的职责n高度的正规化n正式的沟通渠道n集权的决策n合作纵向的和横向的n不断调整的职责n低度的正规化n非正式的沟通渠道n分权的决策有机式组织有机式组织机械式机械式组织组织二组织结构设计的依据1、环境环境影响组织职位设计、部门划分和层级划分(1)对职务和部门设计的影响。 社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容

13、、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。(2)对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差异。 (3)对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境那么要求设计出一种灵活的组织结构。n2、战略n“结构应当服从战略n钱德勒对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的开展历史资料得出n公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化n不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务的设计；n战略重点的改变，会引起组织的工作重点、

14、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。n3、技术n伍德沃德有关技术与结构的研究n技术类型：n单件生产有机式结构n大批量生产 机械式结构n连续生产有机式结构n一般来说，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征n信息技术的应用，“信箱之门的敞开n4、规模n彼得布劳和斯蒂芬P罗宾斯n组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能化程度等方面的分化程度随之提高n但组织规模对组织结构的影响程度会减弱n如：2000名 增加500人n 300名 增加500名n凯伦的组织开展的五阶段论n创业阶段。n职能开展阶段。n分权阶段。n参谋激增阶段。n再集权阶段。五

15、、组织结构的类型一直线制l特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责l优点：简单易行、权力集中、责任明确 、命令统一、决策迅速、维持本钱低l缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险，对成长后的组织不适用二职能制l特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权l优点：发挥职能机构的专业管理作用；减轻直线主管负担l缺陷：多头领导；不利于明确划分直线人员与职能部门的责权三直线职能制l特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权l缺陷：直线与参谋间的矛盾l优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。 四事业部制l特点：集中决策，分散经营l优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务

16、，有利于培养高级管理人才l缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大五矩阵结构l特点：按职能划分的部门和按产品(或工程)划分的小组相结合 工程经理和职能经理l优点：有利于各部门之间的沟通，信息流动、传递快，有利于任务的完成l缺陷：容易形成双重领导；组织关系较复杂；临时性容易导致人心不稳HP的“走动式管理 矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。销售人员的决定权确实不大，因为在这个矩阵式组织销售人员的决定权确实不大，因为在这个矩阵式组织中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，并不是一个部门就能赋予其拍板

17、权的。一些客户向赫并不是一个部门就能赋予其拍板权的。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，而是内部过于复杂的指挥结构。而是内部过于复杂的指挥结构。 CEO CEO马克马克赫德对惠普固有的矩阵式管理进行大刀赫德对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改革阔斧改革

18、, ,他解散了原来集中了惠普销售职能的客户解他解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将决方案事业部，将1 1万名销售员重新分配到万名销售员重新分配到3 3个大的事个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在这个被强化了的公众平台上，这些业务单制权力。在这个被强化了的公众平台上，这些业务单位可以很大程度地在人事、财务、研发等方面共享资位可以很大程度地在人事、财务、研发等方面共享资源，可以随时调动公众平台上的数据为己所用。源，可以随时调动公众平台上的数据为己所用。 这样一来，整个企业部门与其业务相关的本钱控这样一来，整个

19、企业部门与其业务相关的本钱控制比例就由原来的制比例就由原来的30%30%上升到大约上升到大约70%70%。HPHP的股价两年的股价两年内飙升内飙升84.47%84.47%，远高于同行业平均水平。，远高于同行业平均水平。六团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队组成，组织以松散、分散的方式管理。对团队实行放权，团队内部打破部门界限和职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。 七网络结构l优点：更大的灵活性和应变能力l缺点：不利于控制，不利于技术保密中心公司中心公司研发公司研发公司研究所研究所生产厂商生产厂商广告公司广告公司广告代理广告代理销售商销售商销售代理销售代理横向边界

20、纵向边界外部边界工作专门化和部门化跨职能团队组织层级组织与其供给商、顾客、其他利益相关者的隔墙跨层级团队、参与式决策战略联盟形成打破八无边界组织第三节组织结构的运行一、职位、职权、职责一职位在组织机构中执行一定职务的位置二职责接受职务时必须履行的责任或义务三职权职权：经过正式程序赋予某一职位的做出决策、发布命令及奖惩的权力。二、职权的类型一职权的类型1、直线职权直线管理者拥有的指挥其下属工作，包括发布命令及决策的权力。由组织的最高层，沿着指挥链，直到最底层 2、参谋职权职能管理者拥有的支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担的权力。3、职能职权某个职位所拥有的原属直线主管的那局部权力。该职权

21、介于直线职权和参谋职权之间。总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销经理分销经理主管电器类主管电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销经理分销经理主管仪器类主管仪器类产品研发产品研发主管主管客户研究客户研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管例例:二直线与参谋人员的关系直线机构：对组织目标的实现负有直接责任或直接奉献的部门 如：生产和销售参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织根本目标实现的部门。 如：医院的采购部门例：人力中介公司的面试官

22、？ 会计事务所的会计？直线与参谋的矛盾：倾向一：虽然保持了命令统一，但参谋作用不能充分发挥倾向二：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原那么三正确发挥参谋的作用明确职权关系“参谋建议、直线命令 授予必要的职能职权：1、参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传到达下级直线机构2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见和建议3、上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门三、集权与分权一集权和分权集权：决策权集中在高层管理者的程度。分权：决策权下授到组织的低层管理者的程度。集权化程度可透过管理者控制整个决策制定过程之程度来衡量。控制程度愈大那么集权化程度愈高。

23、思考：如果你是管理者，你如何分配决策的权力？二判断集权和分权程度的指标决策的频度决策的幅度决策的重要性下属决策受控制的程度三影响集权与分权的主要因素决策的重要性方针政策一致性的要求组织的规模空间分布广度管理者的素质经营环境条件现代控制手段的使用情况四分权的途径制度分权：组织设计中的权力分配授权：实际工作中权力的委任四、授权一授权的概念Delegation of Authority 是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 授权者与被授权者的关系 : 授权者授权者被授权者被授权者指挥、监督权指挥、监督权 负有报告、完成负有报告、完成任务的责任任务的责任 二步骤

24、任务的分派权力的委任责任的建立三原那么目标授权原那么逐级授权原那么适度原那么绝对责任原那么权责对等第四节组织变革一、组织变革的征兆n组织绩效的下降 n组织缺乏创新 n组织机构本身病症的显露 n组织成员士气低落二、组织变革的力量外部力量包括市场、政府法令和法规、技术、劳动力市场和经济的因素。内部力量包括战略的制定和修改、新设备的引进、员工结构的变化、员工的工作态度等因素。变革推动者发挥催化剂的作用并承担变革过程管理责任的人例：王安的米勒和IBM的郭士纳三、组织变革的内容和过程一内容对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革n二过程n风平浪静观n组织是一艘在风平浪静的海洋上航行的大船。因此，成功的

25、变革是可以筹划的。n美国学者勒温三阶段理论:n 解冻变革再冻结n例：海尔吃“休克鱼n急流险滩观n组织是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏。组织要在动态的环境中求生存，变革是持续不断、难以预测的。n例：王安与惠普n什么叫什么叫“休克鱼？海尔的解释是：鱼的肌体没有休克鱼？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。的管

26、理方法，很快就能够被激活起来。n海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼, ,更不更不是鲨鱼是鲨鱼, ,而是而是“休克鱼。休克鱼。n从上个世纪从上个世纪 90 90 年代初开始的近年代初开始的近 10 10 年间，海尔先年间，海尔先后兼并了后兼并了 18 18 个企业，并且都扭亏为盈。海尔个企业，并且都扭亏为盈。海尔 18 18 件兼并案中有件兼并案中有 14 14 个被兼并企业的亏损总额到达个被兼并企业的亏损总额到达 5.5 5.5 亿元，而最终盘活的资产为亿元，而最终盘活的资产为 14.2 14.2 亿元，成功亿元，成功地实现了低本钱扩张的目标。地实

27、现了低本钱扩张的目标。海尔吃海尔吃“休克鱼休克鱼合肥无线电二厂合肥无线电二厂19701970年年7 7月，合肥无线电二厂试制成功月，合肥无线电二厂试制成功701701型黄山牌电视型黄山牌电视机。机。19841984年年4 4月，正式组装生产胜利和黄山牌月，正式组装生产胜利和黄山牌1414英寸、英寸、1818英英寸、沙巴牌寸、沙巴牌2020英寸彩色电视机，年产量达英寸彩色电视机，年产量达1515万台，开箱率万台，开箱率99.599.5。黄山牌。黄山牌1818、1414英寸黑白电视机，被列为全国十大名英寸黑白电视机，被列为全国十大名牌电视机产品之一，并出口巴拿马等国家。牌电视机产品之一，并出口巴拿

28、马等国家。19851985年底统计，该厂共占地年底统计，该厂共占地6.86.8万平方米，职工万平方米，职工14661466人，人，工程技术人员占职工总人数工程技术人员占职工总人数6.46.4，固定资产原值，固定资产原值18041804万元，万元，主要生产设备主要生产设备360360台，无线电测量仪器千余台，黑白、彩色台，无线电测量仪器千余台，黑白、彩色电视机生产流水作业线共电视机生产流水作业线共4 4条，引进了一整套电视机检测设条，引进了一整套电视机检测设备和专用仪器，年生产能力达备和专用仪器，年生产能力达3030万台。万台。为国家机械电子工业部在安徽省暨合肥市唯一定点生产为国家机械电子工业部

29、在安徽省暨合肥市唯一定点生产彩色、黑白电视机、射频连接器和无线电台的大型企业。我彩色、黑白电视机、射频连接器和无线电台的大型企业。我国第一颗人造卫星、第一颗通讯卫星和首次向太平洋海域发国第一颗人造卫星、第一颗通讯卫星和首次向太平洋海域发射的运载火箭，所使用的射频连接器，就是该厂生产的。射的运载火箭，所使用的射频连接器，就是该厂生产的。19971997年兼并合肥无线电二厂年兼并合肥无线电二厂, ,将海尔数码彩色电视机，将海尔数码彩色电视机，放在合肥生产。放在合肥生产。 “ “海尔先行者海尔先行者 数码电视机在北京一上数码电视机在北京一上市，就成为消费者喜爱的品牌，并成为抢手货。海尔人用市，就成为

30、消费者喜爱的品牌，并成为抢手货。海尔人用海尔企业文化激活了这条海尔企业文化激活了这条“休克鱼，大大增强了海尔在休克鱼，大大增强了海尔在合肥投资的信心。这次资产重组作为成功案例走进了美国合肥投资的信心。这次资产重组作为成功案例走进了美国哈佛大学哈佛大学MBAMBA的课堂。的课堂。在此根底上海尔集团在此根底上海尔集团20002000年年3 3月投资月投资1010亿元兴建合肥海亿元兴建合肥海尔工业园，占地尔工业园，占地800800亩，容纳了海尔数字彩电、环保空调、亩，容纳了海尔数字彩电、环保空调、个性化洗衣机、彩色钢板和包装材料等产品，成为海尔在个性化洗衣机、彩色钢板和包装材料等产品，成为海尔在中西

31、部最大的生产基地。合肥海尔的建成使海尔集团的生中西部最大的生产基地。合肥海尔的建成使海尔集团的生产能力提高产能力提高2020，以适应其不断增长的市场需求。，以适应其不断增长的市场需求。四、组织变革的阻力和策略阻力对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最正确利益策略教育和沟通参与 促进和支持谈判 操纵和合作 强制案例讨论：巴恩斯医院案例讨论：巴恩斯医院黛安娜黛安娜 波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来 ，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急迫声音要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急迫声音里，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过里，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约来见她。大约5 5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。室，递给他一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了， 她开始申述，她开始申述， 我在产科当护士长已经四个月了，我简直