车间人员管理(共9页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上学习导航通过学习本课程，你将能够： 知道管理与领导的区别； 掌握识人的方法； 了解薪酬激励的方法； 学会对员工进行自我价值激励。车间人员管理（new）企业始于人，止于人，所有活动都是由人操作的，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对人才的重视，主要体现在五个方面：知人、选人、育人、用人、安人。时代在更新，对人才的管理不能仅停留在传统的用人之道上，要探索新型的车间人员管理模式。一、建立新型的上下级绩效伙伴关系1.管理和领导的区别管理和领导具有本质上的区别。人不是管出来的，是领导出来的。因此，对人尽量少谈管理，多谈领导。如果对人采用管理的方式，既管人又管事，则很容易出现官本

2、位的思想。而领导则不一样，衡量员工的两个维度分别是工作能力和工作意愿，通过导，可以提升员工的工作能力；通过领，可以激发员工的工作意愿。通过岗位的KPI指标理解这种关系，可以通过工作指导提升员工的工作能力，通过工作激励提升员工的工作意愿。员工的工作能力、意愿提高了，岗位的KPI指标就完成得较好，也就汇集成整个部门或车间KPI的完成。因此，新型的上下级的绩效伙伴关系是一种领导关系而非管理关系。2.识别员工的类别与发展阶段员工的类别如图1所示，根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类：“人财”。工作能力强、工作意愿高，称为“人财”，给企业创造利润，是增值人员。“人才”。工作能力较弱、工作意

3、愿很高，称为“人才”，但是还没有直接给企业创造效益。“人在”。工作能力强、工作意愿较差，称为“人在”。“人灾”。工作能力和工作意愿都很差，称为“人灾”。图1 员工类别示意图要点提示根据员工的工作能力和工作意愿，可以把员工分为四大类： 人财； 人才； 人在； 人灾。员工所处的四个发展阶段图2 员工的发展阶段示意图如图2所示，员工的四个发展阶段分别为：第一，热情高涨的初学者（D1）。初学者是指刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作，处于新鲜期。第二，憧憬幻灭的学习者（D2）。学习者从事工作以后可能会遇到一些失败、挫折，有的人就会感到原来的期望破灭，想要打退堂鼓，处于彷徨

4、期。第三，有能力但谨慎的执行者（D3）。如果员工能从第二阶段过渡到第三阶段，继续努力学习，其能力就能提高。但这时其能力还不是十分强，工作时的情绪波动会比较大：如果工作比较顺利，热情就比较高，信心十足；一旦遇到挫折，马上又会变得比较保守和谨慎，处于谨慎期。第四，独立自主的完成者（D4）。这时员工的能力已经非常高，自信心、积极性也大为增强，处于授权期。3.选择合适的领导风格与员工能力相对应的领导模式与员工能力相对应的领导模式有两种：指导活动。包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）。支持性活动。包括鼓励（Encourage）

5、、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。不同发展阶段员工对应的领导模式图3 与员工能力对应的领导模式1图4 与员工能力对应的领导模式2如图3、图4所示，针对处于不同阶段的员工，应采取不同的领导模式：热情高涨的初学者指令型领导模式。针对处于第一阶段的员工，应以指导为主，支持为辅。憧憬幻灭的学习者教练型领导模式。针对处于第二阶段的员工，应高指导、高支持，既要提供指导，又要提供支持。有能力但谨慎的执行者支持型领导模式。针对处于第三阶段的员工，应高支持、低指导。独立自主的完成者授权型领导模式。针对处于第四阶段的员工，应低指导、低支持。语言不同，给他人带来的结果就会不同。作为车间

6、主任，要想正确处理工作中出现的问题，必须事先对员工进行正确识别。【案例】人不同，方法也不同某公司有甲、乙、丙、丁四位经理，面对“正在办公室会客，听到办公室外有噪音”这一问题，他们的解决方式都不一样。甲对新来的秘书小姐说：“请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话，事情办好后，回来向我报告。”乙对有五年工作经验的秘书小姐说：“办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？”丙对已经工作了一年的秘书小姐说：“办公室外面的噪音太大，影响到我与客人谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话，这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？”丁对工作近两年的秘书小姐说：“外面声音太吵了，是不是麻

7、烦你去处理一下？”作为领导者，针对不同阶段的员工，采用的沟通语言也会不同。上述案例中，甲既告诉了秘书怎么做，还要求秘书进行信息反馈，采用的是指令型领导行为；丁没有给出任何建议，让秘书自己处理，采用的是授权型领导行为；丙给出了解决方案，同时询问是否有疑问或是否有其他建议，采用的是教练型领导方式；乙没有讲方法，但是征求建议，采用的是支持型领导方式。处理好了上下级的绩效伙伴关系，领导的其他工作，如后续的激励工作、教育工作、培训工作、沟通工作等，只要注意相应的方式方法，都可以做好。二、做好员工激励车间主任可以调配的资金资源非常有限，激励员工有一定的难度。所以除了薪酬激励外，还应存在一些非物质方面的激励

8、。1.薪酬激励薪酬的激励措施是有限度的。例如，如果一个人的月薪已经1万元，再给他增加20%，激励效果会大打折扣；如果一个人的月薪是2000元，突然涨到5000元，激励效果就会非常好。尽管薪酬作为对员工的激励措施会成一个衰减效应，但在当前环境下，薪酬是最为有效的激励措施，因为大量的员工还是低收入者。2.影响力激励对于企业来讲，激励手段有很多，如现场的环境，空调、饮水机、微波炉等。对于车间主任来说，对员工的激励则更多来自个人的影响。具体来说，车间主任的影响力主要体现在四个方面：第一，自己是一个专家，要得到别人的承认和信服，发挥自己的影响力；第二，自身要做到公平、公正，以身作则；第三，合理安排工作任

9、务和工作量；第四，安排有挑战性的工作给需要快速成长的员工，以让其找到发展的空间。要点提示员工激励的类型： 薪酬激励； 影响力激励； 自我价值激励。3.自我价值激励每个员工在企业中都有一个需求，就是价值被认同，即马斯洛五个需求层次理论中的社会需求。作为车间主任，要学会多表扬和赞美下属，尤其是对一些做出突出贡献的员工，应该在公开场合进行及时的肯定和表扬。这项工作不需要投入资金成本，只需要投入工作的细心和热诚。例如，这段时间发现小张工作效率得到了很大提高，值得学习，就可以在他的班组或现场对其进行表扬，效果会比薪酬激励好很多。补充知识1.培育部属的能力不管职位高低，只要是企业的管理人员，都必须承担培养

10、下属的责任。做好教育训练工作教育人需要很多方法和技巧，不是每个人都可以完全胜任培养下属的工作，所以管理者要通过不断训练提高这方面的能力。教育训练的工作可从三个方面进行：第一，每个部门都要按照管理人员、操作人员、新进人员的不同情况安排常年性的训练计划；第二，安排训练课程时，要求学员参与，触动并启发他们，让每个学习者都能提出问题，甚至把身边的案例拿来共同研讨；第三，训练讲师要准备充分的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力，不断检讨与改进。对员工进行工作教导对员工进行工作教导可以从四个方面着手：第一，制定训练预定表，内容包括产品的变动和人员的调动；第二，做好训练计划，包括训练哪些人、何种工作

11、、起止时间等；第三，准备与教导有关的物品；第四，遵循口授、示范、实际操作、追踪指导的教导步骤。培养新进人员培养新进人员主要从七个方面着手：第一，消除陌生和恐惧感；第二，表示欢迎，帮助其尽快融入企业文化；第三，介绍部门状况、工作内容和相关领导；第四，安全教育（三级安全教育）；第五，上岗前的实习；第六，有计划的工作教导；第七，制定职业生涯规划。培养基层干部基层干部是企业最基层的骨干，其能力强弱直接影响到企业的作战能力。生产主管在选拔基层干部时，需要考虑四个因素：第一，物色对象的基本素质，包括学历基准，可塑性、专业技术、人际关系、活动力强，认真负责、主动积极、对未来的工作充满信心，身体健康，资历较深

12、等。第二，多与储备人选接近，以增进彼此感情，如请假或不在时试着由他代任主管，让其协助对新进员工的指导，有机会让他了解干部日常工作，开会时尽量让他有发言机会，工作上严格要求等。第三，使部属有责任感，如给他明确而不啰嗦的工作指示，给他适当的压力并经常检查，一经委任就不过多干涉，协助他拟定工作目标并协助完成，适当地鼓励或惩罚等。第四，OJT（On the Job Training），即在职训练，是训练下属最常用且最有效的方法。以计划性、持续性培育下属的OJT有五项基本原则：从基础开始做起；学会简单的工作后再开始学习复杂的工作；让新人实际操作；让新人勇于发问；不要吝啬你的关心。指导培育下属成长，应把握

13、好四项重点：以教育为主、以见习为主、以体验为主和以动机为主。2.传达能力主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。传达有五个要领：第一，必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作以及工作的重要性，最终目的在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。第二，必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，非常需要上司的认同和肯定。第三，必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由的发挥，在执行上能获得较大的自主权。第四，要以简单明了的方式下达

14、指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括五个要素：人、事、时间、地点、怎么做。第五，下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认其了解程度。此外，主管也可以在纸上写下这些复杂的命令，让每位下属都能看明白。3.沟通能力沟通的基本原则沟通的基本原则包括：第一，准确性原则；第二，完整性原则；第三，及时性原则；第四，策略性原则；第五，非正式组织沟通的运用原则。沟通中信息接收的方法与技巧人们在聆听时常会出现被动的聆听（听而不闻或有所不闻）、注意力分散（形在心不在）、偏见和固执（只听自己愿意听的）、急于得出结论或表达自

15、己的观点（未听明白就发表高见）等问题，所以必须提高聆听和接收信息的技巧。具体来说，沟通中信息接收的方法与技巧应注意八个方面：第一，使用目光接触；第二，展现赞许性的点头和恰当的面部表情；第三，避免表示分心的举动或手势；第四，适当提问；第五，复述；第六，避免随便打断对方；第七，多听少说；第八，使听者与说者的角色顺利转换。克服沟通障碍的方法要想克服沟通障碍，有六个方法：第一，充分运用反馈；第二，驾驭语言与词汇；第三，积极使用非言语性的提示；第四，减少和消除语言与非语言表示之间的差异；第五，选择合适的时间和正确的地点；第六，营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。沟通对象的选择沟通对象的选择，如图5所示。图5 沟通对象的选择示意图沟通能力的培养培养沟通能力，需要从两个方面入手：第一，做好沟通管理，包括塑造自己的管理威信、运用