500强经营管理案例精粹 微软的成功经验

1、500强经营管理案例精粹微软的成功经验微软的名字诞生1975年。下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。 一知识管理和信息技术是密切相关的。作为全世界最著名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。 1995年微软为解决共享问题，从而创立一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息效劳小组开始实施这一内部网工程，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。在工程的开始实施时，内部网工程小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一方案的重要性，从而能够让他们调来其小组成

2、员来参与此工程，得到各产品小组的帮助这是工程实施成功的一个前提。要建立内部网就必须要开发适宜的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网工程组通过一个关联度测试向一定的员工发放 目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。，分析了测试中出现的共同的类别。以此为根底，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。 参与内部网工程的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有3个专门人员，后

3、来开展到7个员工对网络进行维护。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。 内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验 。 有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管

4、理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯Dow Jones动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反响，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的根底上配送更多的竞争信息。 当内部网的根本架

5、构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。 微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能： 1、对大量的、不同类别的信息、效劳和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。 2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。 3、提高了应用的综合

6、性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。 4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。 5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据?微软的秘密?的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导

7、地位，比尔.盖茨该公司著名的CEO坚决认为公司将保持领先。例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和效劳结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比方微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息根底结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化。如果微软的产品套件包括OLE技术，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须

8、总是新的。 因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。Neil Evans内部信息技术部的前任部长，作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会工程；Chris Gibbon现任内部信息技术部部长聘用Susan Conway为工程经理，承当知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力工程研究。 Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经 完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该工程被称为Skills Planning "und" Deve

9、lopment (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"SPUD工程包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构 ；对特殊工作所需能力进行定义 ；对从事以能力为根底的特殊工作的员工进行绩效评级 ；实现网上系统的知识能力 ；联系能力模型与学习提供),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。 微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育。其目标是利用能力模型去转化、开展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的

10、员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个工程能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该工程会通过微软扩展到其他公司。完善能力结构 在该工程开始之前，微软已经定义过某些能力，但大局部限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD工程的四种类型模式中，这些根底层能力作为根本知识已为人所熟知。在根底层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。 能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到表达

11、。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。 能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。 在四种根本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了one new one和Web authoring。当然，外在能力能力随着特

12、殊语言与工具开展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。 在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。 根底层 、工作层 、 领导层 、专家层 。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了防止岗位和员工评级的模糊性。特殊工作的能力定位因为SPUD工程的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。出现在工作定级过程中

13、的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。依据工作能力对员工定级 。该工程的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的时机，如管理者可以没

14、有意识到员工由于现任工作的能力。 员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新工程小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond微软在华盛顿的总部地址" 在SPUD工程的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。Susan Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比拟，这个问题也就能够解决。构建在线能力系统SPUD工程还要构建一个在

15、线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。Conway已经利用微软的Access为工程带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL效劳器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。 尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与平安问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不适宜的。另一种行为也是不受人欢

16、送的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而"偷袭"现有的小组。进入的细节问题还有待决定。与教育资源的连接。因为该工程的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经开展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于到达目标能力层的某些特殊资料与段落。Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为根底的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由Puget Sound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。执行能力模式 SPUD工程的前期

17、研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。 其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作微软产品开发的方法统一。因为结构性工作方法已经成为了一种外形特征，所以要把能力模型与其融合需要创造对其他软件公司的能力模型的需求。 另一个未解决的问题就是能力模型与员工和开展部之间的关系，员工和开展部承当了微软局部的人力资源管

18、理功能。这个部门要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些内在的能力描述。Conway预测该部门将会就高层管理者与员工在能力定级问题上的争论作出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及IT领域外的教育连接。但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。 微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。例如，Susan Conway希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。假设，如果比尔.盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识如基于网络的软件开发，那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的开展。看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手

19、段是很关键的。 Conway也意识到工程的成功以来于使用该工程的个人的行为。"如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个工程才会开展下去。"她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的开展是很关键的。那么，他们将买进能力模型。最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。二微软的股权分配问题。1978年，比尔?盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模的手段后来为许多软件公司的老板所采用977年2月3日，比尔?盖茨和保罗?艾伦签署了一个非正式协议，比尔?盖茨占有公司份额的64%，保罗?艾伦占有36

20、%，而此前两个人的份额为6040。 微软的初期形式是合伙人制，到1981年7月1日，微软才正式注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有：盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。为平息不满，1982年，公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按方案规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份只有95美分，一般新雇用的软件工程师可得2500股，来的早的那么得更多些。有了股票，公司取消了加班费，因此反而引起

21、许多员工抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。不过，到1992年初，这些原始股每股已上涨千倍以上，到达1500美元。那些保存全部2500股的程序员，已拥有了近四百万美元。公司奖赏员工的方式根本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。但是到90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上窜。其补偿金具体为：高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购置股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇

22、员还可用不超过10%的工资以85折优惠价格购置公司股票。微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业里设立“技术级别，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是非常之高。级别反响员工表现和根本技能，也反映经验阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其它公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务普及全世界1

23、30多个国家，雇员人数约10万人。壳牌集团1998年运营销售总额税后940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。 壳牌集团对开展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多工程无论上游还是下游投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的开展。英荷

24、壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算那么是世界上最大 的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在幸福杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。公司是在经营国外石油及其他商品贸易的根底上开展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大局部。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展

25、到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供给，而且，公司在开展中国家的相当一局部企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化方案，购置了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵抗。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业

26、也得到开展，1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。 壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措： 公司在组织管理方面奉行简政放权的原那么，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关

27、国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤效劳部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项效劳，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。全球性战略 在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往

28、100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他局部不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否那么便马上撤走。 产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。 应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供给突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如

29、，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的方法，所以没有受到致命的创伤。 壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油本钱不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改良设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。平安和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要局部。壳牌的勘探和生产公司在全世界多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼

30、油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和效劳。 最近化工业务重新定位集中开展具有世界规模的大工程，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是开展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供给方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂文莱、马来西亚和澳大利亚与一些正在建设中的液化天

31、然气工厂尼日利亚和阿曼有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并方案在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元开展可再生能源，初期集中开展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电工程。 为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健

32、康、平安和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的开展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。 荷兰皇家/壳牌公司Royal Dutchshell创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域

33、并未精确地加以限制。该公司的经验是：各区域的形状是不规那么的；区域的边界不固定，可以相互变化；在某些情况下，区域之间允许重迭。 处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下： 1 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。 2 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域领先地位区移动。 3 加速开展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速开展，余者放弃。 4 开展。这个区域中的产品一般会遇到24个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而开展。 5 密切关注。该区

34、域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 6 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。 7 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速开展的经营部门的资金来源。 8 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。 他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面: 1采用EP-5500勘探与生产平安手册 SP-5500平安手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册表达了壳牌公司的HSE管理的政策、原那么和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程

35、中的HSE管理标准写成文件时,要把公司总部的SP-5500手册建议作为一个指导原那么。下属制定的标准或建议, 凡不符合手册中的具体建议和做法,都应加以更新和修改,目的是能有效地加强和增进人身平安和环境保护。 2EP-5500手册的范围 这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的平安参谋和专业人员提出了一整套的指导原那么和意见。其中包括:(1)管理部门的体制;包括培训、审查、承包人平安、工程平安及鼓励职工参与HSE的指导原那么;(2)介绍具体的工程工程;包括对所有的新工程工程,都应采用其范围;(3)提出作业方面的指导原那么;其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备,以及消防的指导原那么和要求。

36、3壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原那么上,这11条原那么为:(1)HSE管理的具体保证;(2)HSE管理的政策;(3)HSE是行业管理的责任;(4)有效的HSE培训;(5)能胜任的HSE倾向;(6)通俗易懂的HSE高标准;(7)测定HSE实施情况的技术;(8)HSE标准的实践的检验;(9)现实可行的HSE目标管理;(10)人员伤害和事故的彻底调查与跟踪;(11)有效的HSE鼓励和交流。 4壳牌的HSE政策 壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成局部。要求其政策做到简明易懂;同时适用于每个人;分发到每个人并要张贴;下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须

37、有以下的政策。 (1)预防发生各种人身伤害;(2)HSE是业务经理的责任;(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义;(4)建立一个平安和健康的工作营地(基地);(5)保证有效的平安、健康训练;(6)培养HSE的兴趣和热情;(7)对HSE要承当个人责任;(8)对环境要给予应有的重视。 5壳牌集团的HSE管理组织 壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的方案和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承当法律责任,也是技术上不可缺少的条件和

38、所承当的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面: (1)通过野外观观察来发现风险,如进行平安观察;医疗和职业保健评价;环境评价和审查;事故和事件报告;HSE检查报告;地方类型统计报告等等。(2)通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括: 壳牌公司和承包商的高级管理人员;指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。 (3)通过协调员(如直升南等驾驶、 医疗参谋或医生)与有关部门共同执行的行动方案,这些方案包括;开展或更新工艺过程;供给或更换个人防护用品(用具);制定和改良培训方案。(4)检查结果,对事故或事件进行审查,根据统计数分析开展趋势,派平安管理小组去进行全面的现场检查。

39、地震队平安审查工作可由壳牌公司派医务、 环保参谋专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析平安委员会会议业务管理员平安会议组长/组员平安会议发现危险制定政策实施和修改检查结果。 6壳牌公司的HSE责任 壳牌公司认为;不平安的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任,在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。 要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。 (1)经理和负责人对HSE责任；向下属发出指示，并明确HSE目标和目的； 必须采取相应的措施加以执行;提供各种

40、资源,如设备、培训、人力、财力等。 检查和监督这些指示和落实情况;坚持进行监视,记录和审查。 (2)管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。 他们的任务主要是;1)提出意见或建议;2)协调和监督。这些部门所聘请的HSE参谋,应当是受过充分训练和有经验的人来担任; 公司管理部门的职责;1)制定HSE政策和重点;2)明确执行范围;3)提供人力、财力和物力资源;4)监督落实执行情况; 工地管理部门的职责; 1)规定具体的实施方法; 2)选择目标、标准和实施步骤;3)检查和组织人力、物力、财力和培训; 现场管理人员的职责;1)对HSE进行鼓励、发动和交流; 2)执行

41、现场监督检查;3)贯彻执行平安规程和为员工树立典范。 员工的职责;1)执行HSE管理规程、标准;2)了解不平安因素事故;3)向上面提出改良意见。 7HSE规划和目标 (1)提出的HSE规划和目标必须是合理,可以到达的适当的。 (2)一个好的HSE管理部门其目标是:实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下开展的趋势;尽量减少对环境的影响;尽量减少职业和对健康的危害。 (3)公司加强平安规划时,应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示,其内容:HSE会议的频率和次数;检查和审查的频率和次数;编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。(4)制定规划的要求:

42、为落实HSE规划的详细方法,每个部门都应编写一份局面的时间表;各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。 8HSE的业绩标准 (1)HSE规划中最重要的因素是: 明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持到达规定的标准。这些标准通常写成指导原那么和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的,但也必须包括HSE方面的内容,这些内容必须切实可靠,并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。(2)HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差,那么往往使HSE方案失败或无效。 (3)壳牌石油集团把野外停工时间列为"事件",把"

43、事件"的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度,这也是壳牌所有工伤统计数字的根底。他们认为:即使对一些小作业公司,在短时间内完成地震作业任务,情况也往往如此。壳牌还认为;一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来,并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在根底,即放在不平安做法上,就是直接努力预防事故的发生。检查不平安的行为和条件是一个费力的重要阶段,因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高平安性能。不管危险性类型和特点如何, 只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用

44、两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不平安因素。如机器设备的维护和改良防护措施等。一般处理短期内的不平安因素应采用行为手段去实施。总之,为了保持有效的HSE规划的成功,必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。 9建立"HSE规划"的内部审查制度 壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果,就必须配备检测设备和人员,而且应制定一套审查程度,以便能够及时监督HSE建议的执行情况, 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不平安行为和案件。检查施工人

45、员在做什么和如何去做的;检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况;检查设备一般的施工现场等。填写"平安检查表"即是一伤现场观察的备忘录, 在检查时要填写职业健康表,这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员无视上述一些作法将会带来消极的效果。 10事故或事件的管理 壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。 管理部门应对事故迅速报告、反响和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训,把重点放在查明根本原因,并广为宣传,让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入,以便找出更深一层的根据。 用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。 11

46、HSE的鼓励和交流 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况, 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题:一是平安性能指标未显示出稳步的改善;二是工作人员不了解或不关心HSE;三是工作人员不能自由和积极地发表意见, 或者不能经常地提出改良工作方法意见和建议。 因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等方法,鼓励大家关心HSE。想方设法消除不平安因素及行为;要求职工为HSE做出奉献;参与并保证执行HSE规划;解决大家关心的事情和出现的问题。 12HSE的培训 (1)最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训,要求对新来的人员都必须参加。 (2)实践证

47、明培训职工进行急救,能使工伤事故率降低。 (3)应该把具体的平安培训纳入规划之中。培训要安排得当,并使行为与完成任务相结合。 (4)公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训,这是十分必要的。员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力? 壳牌是这样做的：一、人力资源规划与战略管理具体讲要考虑以下几项工作：(一)一个企业需要四类人力资源：1企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比方说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的

48、人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。2职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。3专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。4最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位

49、，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承当关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养方案。(三)促进企业的变革和管理开展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会开展成什么，今后长期开展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的工程，推动我们的组织变革和组织开展。(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营开展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。从这方面讲，国内企业大都面临着几

50、大挑战：1发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿开展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。2建立一种有方案的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。3建立强大的专业化职业经理人队伍。一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?由于东南亚金融危机，全世界经济比拟萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场

51、估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训方案。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的开展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的时机。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的时机去尝试、去创造。另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养方案，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养方案，三年或五年培养到一个经理层次。 4应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，

52、这是一个很突出的问题。5大学生的招聘、培养、保存方案。大学生是企业开展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养方案，对企业的开展将有很大的促进作用。在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理开展。第一,组织开展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。第二，技术开展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。第三，组织之间的合并、重组、协作、参

53、股时有发生。1997-1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。1人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是

54、陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。2建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。3人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比方说，您想把企业开展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。二、招聘方法招聘的目标有两个：1在质量、数量上满足业务的开展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。2填补短期的职位空缺及

55、满足长期和业务开展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期开展，以后要拓展到什么样。招聘的程序有：1制定用人需求方案。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能到达这一目标。2招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。3筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。4初试、复试。5共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、鼓励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是

56、否符合部门的协作精神。6发聘用书。7新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c这一种程序保证了企业招聘的方案性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，防止了企业的盲目招聘行为。招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的根底性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、开展性、可塑性、流动性等)。招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内

57、部的鼓励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部时机。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才效劳机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。招聘面试中，最重要的需注意四点：职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。技能能力要求。特定的行为方式。职务的鼓励点。面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：1通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、鼓励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己开展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符