第6章 项目整体管理(考题说明)

1、第6章 项目整体管理6.1 项目整体管理的主要活动和流程项目整体管理的过程包括如下内容。 (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。【2011-下-上-50采用矩阵式管理模式。张某认识到在这种情况下团队成员对职能经理的配合往往要超过对自己的配合，因此决定请求公司发布一份（项目章程）】 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。监督和控制项目的启动

2、、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。6.2 项目启动6.3 编制项目范围说明书（初步）6.4 制定项目管理计划6.4.1项目管理计划的含义、作用和内容 制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。 项目管

3、理计划可以通过批准的变更而改变。 项目管理计划记述了如下内容。 (l)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 (2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 (3)项目的总体技术解决方案。 (4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 (5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。 (6)项目最终目标和阶段性目标。 (7)进度计划。 (8)项目预算。 (9)变更流程和变更控制委员会。 (10)沟通管理计划。 (11)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。 除上述的进度计划和项目预算之外，

4、项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： (l)范围管理计划。 (2)质量管理计划。 (3)过程改进计划。 (4)人力资源管理计划。 (5)沟通管理计划。 (6)风险管理计划。 (7)采购管理计划。 如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。6.4.2项目计划编制工作所遵循的基本原则 编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。 1目标的统

5、一管理 2方案的统一管理 3过程的统一管理 4技术工作与管理工作的统一协调 5计划的统一管理 6人员资源的统一管理 7各干系人的参与 8逐步精确【2011-下-上-51原则不包括 技术与管理相分离、2011-上-上-31】6.4.3项目计划编制工作流程6.4.4制定项目管理计划的主要方法1项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团从依据客户的要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略，如管理项目时是进度优先，还是质量优先，还是成本优先等。 2项目管理信息系统 项目管理信息系统可被项目管理团队用来帮助制订项目管理计划，支持文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件

6、。 3专家判断 当制订项目管理计划时，专家判断运用于如下的各项。 (1)剪裁标准过程中的过程以满足项目需要。 (2)制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节。 (3)确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平。 (4)定义在项目上应用配置管理的程度。 (5)确定哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程。6.4.5制定项目管理计划的输入、输出 1制定项目管理计划的输入 (1)项目章程。 (2)项目范围说明书（初步）。 (3)来自各计划过程的输出。 (4)预测。 预测涉及依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。当项目执行时，预测可以依据工作绩效信息进行更新和再次发布。这些信息包括有

7、关项目以往执行的绩效和任何可能在将来影响项目的信息，例如估计完成状态和完工估计。 (5)环境和组织因素。 能影响制订项目管理计划过程的事业环境因素包括但是不限于： 政府或者行业标准。 项目管理信息系统（例如自动工具套件，进度管理的软件工具，配置管理系统，信息收集和分配系统，或与其他在线自动化系统的网络接口）。 基础设施（例如现有的设施和生产设备）。 人事管理（例如雇佣和解雇方针，员工绩效评估，以及培训记录）。 (6)组织过程资产。组织过程资产包括组织指导工作的过程和程序，以及组织的全部知识，己在6.2节中详细描述。 (7)工作绩效信息。 项目管理计划可以经变更而改变，也可能在项目的执行过程中由

8、于发现该计划偏离实际而变更，所以要收集项目的工作绩效包括实际完成的交付物、实际的进度、实际的成本、实际的用工量等。 工作绩效信息包括，但不限于下述内容： 计划进度与实际进度。 哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。 进度袁中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。 对质量标准符合到何种程度。 预算的执行情况。 活动的完工估计。 活动的实际完成百分比。已被记录井已送入经验知识库的经验教训。 2制定项目管理计划的输出 (l)项目管理计划。 (2)配置管理系统。 (3)变更控制系统。6.5 指导和管理项目执行6.6 监督和控制项目监督和控制项目过程（简称监控过程）是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足

9、在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常，并且找出要求特别注意的任何方面。监督和控制项目过程关注： (1)依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效）。 (2)评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动，必要时推荐这些行动。 (3)单项的改正或者预防性的行动如进度控制中“建议的纠正措施”在执行之前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响。项目的监控过程协调这些纠

10、正措施对其他方面的影响，也协调一方千系人的改正或者预防性的行动对其他干系人的影响。 (4)分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。 (5)维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。 (6)提供信息，以支持状态报告和绩效报告。绩效报告包括到报告日期为止，项目计划完成情况与实际完成情况的对照、差距分析，打算采取的改正或者预防性的行动，该行动影响的方面和人员，项目的现状与预测，需要的协调与支持等。影响的各方面是综合和整体性的，不局限于范围、进度、成本、质量等各单个方面，影响的人员也不限于甲方或乙方而是相关的各方。

11、(7)提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 (8)当变更发生时，监控已批准的变更的执行。6.6.1监督和控制项目的方法 1项目管理方法论 项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。 2项目管理信息系统 项目管理信息系统(PMIS)被项目管理团队用来监督和控制项目管理计划中活动的执行。必要时PMIS也可用来进行新的预测。 3挣值管理 挣值管理方法提供了一种基于过去的实旌结果来预测未来绩效的手段。挣值管理方法测量项目从开始到结束的绩效。 有关挣值管理的详细介绍，参见第9章中有关成本控制的相关内容。 4专家判断 专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目。6.6.2

12、监督和控制项目的输人，输出 1监督和控制项目的输入 (1)项目管理计划。 经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。详细说明请见6.4.1节。 (2)工作绩效信息。 工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较a (3)绩效报告。 绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。状态报告用来报告关键的信息，包括但不限于下列内容。 当前的状态。 本报告期的重要成果。 计划的活动。 事件。 除上述输入之外，监控过程还要参考6.2.2节中提到的环境和组织因素和组织过程资产。 2监督和控制项目的输出 (1)请求的变更。

13、作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。变更可能包括，但不限于如下内容： 建议的纠正措施。纠正措施是为使将来的项目绩效符合项目管理计划，而提出并形成的建议文件。 建议的预防措施。预防措施是为降低项目风险的可能陛而提出的建议文件。 建议的缺陷修复。对在质量审查和审核过程中发现的缺陷，应提出修复的建议。 (2)项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。6.7 整体变更控制变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目计划安排运行，因而变更不可避免

14、。同时对变更也要加以管理，因此变更控制就必不可少。整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准（基线也叫基准，英文为BASELINE。被批准的项目管理计划就是项目的基准，或者简单地说基准就是批准了的计划）。【2011-下-上-52所有被批准的变更都必须反映到项目管理计划中】整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。 (1)识别可能发生的变更。 (2)管理每个已识别的变更。 (3)维持所有基线的完整性。 (4)根据已批准的变更，更新范围、成

15、本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。例如，一个被提出的进度变更通常会影响成本、风险、质量和人员配置。 (5)基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。 (6)维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。 每个记录下来的变更申请，都可能被项目管理团队之内或者一个外部组织的责任者批准或者拒绝，例如变更控制委员会CCB就是这样的一种责任者。变更控制委员会的角色和责任在配置管理和变更控制过程之内被清楚地定义，并且被所有项目干系人认可。许多大型的组织提供一个多层结构、层与层之间分工明确的变更控制委员会。如果项目是基于合同开展的，那么有关每个合同的变更将需要该合同客户的批

16、准。 被批准的变更申请需要修改后的或新的成本估算、进度计划、资源需求或风险应对措施。这些变更需要调整项目管理计划或者其他项目计划文档。变更控制的实施程度依赖于本次变更本身、项目所在的领域、具体的项目的复杂程度、合同要求、以及项目执行的背景和环境。在整个项目范围应用的配置管理系统是以标准化的、有效的和有效率的方式，在一个项目内集中地管理被批准的变更和基线。带有变更控制的配置管理包括识别、记录和控制对项目和产品基线的变更。 配置管理系统在项目范围的应用，包括变更控制过程，实现下列目标。 (1)建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。 (2)通过考虑每一变

17、更的影响，提供改进项目的机会。 (3)向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准的和拒绝的所有交更告知项目干系人。 (4)整体变更控制过程里面的一些配置管理括动如下。 ·配置识别项：是确定与核实产品配置、标记产品与文档、管理变更、以及保持信息公开的基础。 ·配置状态：当提交配置项的适当数据时，应记录与报告该信息。这个信息包括批准的配置识别项的一个列表、建议变更的状态，以及被批准的变更的执行状态。 ·配置核实和审计；配置核实和配置审计保证一个项目的配置项的组成，相应的变更被记录、评估、批准、追踪以及正确地执行。这保证了在配置文件中确定的功能已被满足。6.7.1整

18、体变更控制的方法 1项目管理方法论 项目管理方法论可以帮助项目管理团队在项目中实施整体变更控制。 1)局部变更与整体变更的关系 在项目的执行过程中，发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接收或拒绝变更的变更控制委员会。在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团趴管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更，图6-1说明了这些变更跟整体变更控制过程之间的关系。 2)变更控制流程 实际上，变更申请往往首先是从项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，对这些方面变更，首先由这些方面的变更过程受理，变更控制过程如下。 (1)受理变更申请。 (2)变更的整体影响分析。 (3)接收或拒绝变更。 (4)执行变更。 (5)变更结果追踪与审核。 由上述过程可知，受理变更后，由整体变更控制过程进一步分析该变更对项目整体的影响，若接受变更，就要执行该变更，并处理该变更对项目全局其他方面的影响。 项目的整体变更控制过程处理某一方面的变更对其他方面的影响，从项目的全局考虑和处理变更，负责变更的全过程管理，负责变更过程的全局、综合和平衡，负责变更的审核和收尾。 另外，因为项目管理是一个渐进明细的过程，在前后过程之间，在整体