人力资源规划方法(共13页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上您当前位置：首页 > 企业胜经 > 人力资源【字体: 】 【】 【】改制企业人力资源规划怎么做？ 陈明 发布时间:2009-11-05    接近年底，企业在人力资源管理方面有一项非常重要、不得不做却通常很难做好的工作人力资源规划。    相当多的企业知道，人力资源规划对企业确保及时满足人力资源数量和质量的双重需求至关重要，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。但只有极少数的企业能够编制出一份符合实际、能够充分体现公司战略需求的人力资源规划，大部分人力资源规划要么空泛无物，不能指导人力资源管理实际

2、，要么只注重了人力资源数量的分析，而不能满足人力资源质量的需求。那么，人力资源规划究竟应该怎么做呢？以下笔者将通过一家企业的实例说明应该如何编制一份实用的人力资源规划。    背景：    S公司是一家由国有企业改制而来的民营公司，历经10余年发展已经成为国内蓄电池行业举足轻重的一员，年销售收入在5亿元10亿元之间。企业在面临经营规模向10亿元突破、经营业务多元化、下属企业异地化的巨大变革时，出现了如下问题：    人手经常不足，人力资源部经常需要突击招聘；    关键人才储

3、备不足，很多岗位都发现需要岗位任职者到一个新岗位工作时没有可替代者；    管理人员管理技能不足，但从外部引进又担心与企业文化不能融合；    员工对自己的职业发展不明朗，很多人才尤其是年轻骨干渴望变革，甚至离职；    人力资源管理能力较弱，不清楚应做哪些工作支撑公司发展，不能满足公司业务需求。    在此情况下，企业决定聘请专业公司制定3年期人力资源规划。    一、从企业战略出发    人力资源规划是落实公司战

4、略的工具，是公司战略人力资源战略人力资源规划人力资源工作计划这一战略传导链的关键一环，因此人力资源规划必须源于公司战略并与战略相匹配，支撑公司战略的落地。    由于该企业与合易公司是长达10年的合作伙伴，而且刚刚做过人力资源管理基础平台的再造，我们对其内部情况比较熟悉，因此重点收集了以下这些信息：    1.请董事长就未来三年的企业战略目标、战略方针、实现战略目标的关键举措、实现战略目标的关键障碍以及对人力资源战略的要求进行深入访谈；    2.收集企业外部环境信息，包括国家政策、行业动向、关键原材料市

5、场动向、主要市场动向、关键技术动向等；    3.选取行业标杆进行分析、研究。    通过收集以上信息并针对企业内外部环境进行SWOT分析，我们提出了“保增长、扩规模、拓领域、求变革”十二字方针，并据此确定人力资源工作的重点在于“引进、提升、培养和变革”，为人力资源规划明确了方向和指导原则。    如果对企业情况不是特别熟悉，那么一般还需要重点了解企业的经营模式、主业务流程、市场情况、核心技术水平和发展趋势、组织结构变化趋势、信息化建设计划等。    二、立足于企业现状

6、60;   了解企业战略和战略对人力资源的要求后，需要针对企业人力资源管理现状进行盘点、评价和诊断，一方面可以摸清企业人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。这是人力资源规划的关键一步，盘点人力资源现状能够让人力资源规划贴合企业经营实际，很多企业人力资源规划空洞无物的主要原因就是没有做好现状的盘点和分析。    在这一阶段，主要有如下工作：    1.分层次、分序列盘点现存各类人员数量；    2.评估员工的胜任程度和绩效表现，从而发现技能差距； 

7、60;  3.对人力资源现状进行总体和分类、分层分析，从而发现人力资源总量和结构差距；    4.对人力资源管理现状进行分析，从而发现人力资源管理制度与战略需求的差距。    我们在S公司进行了大量的数据调研，收集了过去三年的经营数据、人力资源数据，由于对S公司非常熟悉，所以人力资源管理现状的分析对我们而言相对比较简单。    三、分清关键人才与一般人员    在了解企业战略和人力资源现状的时候，需要注意分清关键人才和一般人员的区别。这里所指的关键人才是指：拥有对企

8、业未来发展至关重要的技能的人才、掌握企业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、中层以上管理者、对企业非常重要但目前欠缺的人才、行业内的热门人才等。关键人才与一般人员的区别在于，关键人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代；而一般人员则可以容易的获得，并且容易被替代。    之所以要分清关键人才和一般人员，是因为相对于一般人员而言，关键人才如果不能及时补充会给企业造成更大的困扰，所以有必要把资源和关注重心投向关键人才。这一阶段主要做了如下工作：    1.请各业务部门列出本部门内不可替代的岗位； 

9、0;  2.请各业务部门根据公司战略明确本部门在未来发展所欠缺的人才；    3.公司统一盘点确定掌握关键信息的人才；    4. 公司统一确定行业内的热门人才。    四、人力资源政策和制度要跟上    除了对人力资源数量和质量进行盘点、分析之外，人力资源政策和制度也要同步改变，并根据公司战略需求和人力资源工作重点设定人力资源政策和制度需要如何改进。在S公司，根据“引进、提升、培养和变革”的要点，我们重点针对如下方面进行了规划：  &

10、#160; 1. 招聘制度：包括丰富招聘渠道、健全招聘方法和加强试用期考核等内容；    2.人均劳效提升：包括编制管理、薪酬与业绩联动、推进以业绩为导向的绩效管理体系等内容；    3.人才培养机制：包括管理者骨干、关键后备人才、企业内训师、基层班长的培养方法和相应激励机制；    4.人才成长机制：主要包括技术等级建立和应用；    5.集团化管控机制：包括人力资源集团化管控、组织变革、薪酬制度集团化、绩效制度集团化、监控机制建立、人才选拔机制、企业文化传承机制等。

11、60;   五、定期修正，滚动发展    最后，人力资源规划一般是中长期规划，像我们为S公司所设计的人力资源规划就是三年期的。随着内外部环境的变化，不确定的因素逐渐明朗，企业战略也需要随之调整，所以人力资源规划需要在每年年初进行定期修正。比较合适的做法是滚动编制三年规划，并针对当年工作进行细化，形成人力资源工作计划。这是人力资源规划落到实处的关键。    需要注意的是，以上内容中并没有包括关于如何盘点现有人力资源、如何预测企业人力资源需求和人力资源供给以及如何平衡人力资源供需等一般性的内容，因为这些方法可以很容易掌

12、握。但这并不代表其他内容就不重要，他们仍然是完成人力资源规划的重要内容，只不过文章重点阐述的是容易被忽略的环节。相信通过重点关注文章中提到的环节，您一定可以制定出一份实用的人力资源规划。价值中国网 相 关 文 章 2011-4-8 2011-4-8 2011-4-8 2011-4-2 2011-4-1Copyright© 1998-2011 DRC All Rights Reserved版权所有 北京国研网信息有限公司 您当前位置：首页 > 企业胜经 > 人力资源【字体: 】 【】 【】构建有效的人力资源战略规划体系（上）

13、 张艳倪金祥 发布时间:2009-02-16    摘  要：本文分析人力资源战略规划在企业实际运作过程中大部分归于失效的原因，构建了基于企业战略的人力资源规划系统模型及人力资源规划的程序、要点，并进一步提出了在人力资源战略规划体系构建过程中应注意的具体事项。    关键词：人力资源战略规划，失效，构建    人力资源战略规划是企业发展战略的重要组成部分，也是各项人力资源管理工作的基础和依据，越来越多的企业已经意识到人力资源战略规划对企业发展的重要作用。但调查显示，在已经建立了人力资源战略规划的

14、企业中，能够真正实施的不到1/3，人力资源规划在企业实际运作过程中大部分归于失效。    人力资源战略规划失效会带来一系列的后果：企业发展稍有波动就会发生用人急迫或大量裁员的现象；企业人工成本不断增长，却无法有效吸引和保留核心人才；企业多元化发展战略形成对专业、管理人才的强劲需求，但苦于人才供给不足，企业发展受限于员工素质能力，等等。这些问题如果不能有效解决，就会制约企业的发展，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。    一、人力资源战略规划失效的原因    1.缺少基于战略的系统性思考&#

15、160;   人力资源战略规划是为企业战略目标的实现而制定人力资源的配置目标、配置计划和配置方式，牵引并决定着企业人力资源各项管理活动的方向。很多企业在进行人力资源战略规划时，缺少基于战略的系统性思考，主要表现有：没有认真分析企业愿景与目标、企业战略、价值链核心业务规划、外部环境等；没有识别出企业愿景、企业战略等对人力资源规划提出的要求；人力资源规划成为人力资源部门的“私事”，没有企业高层的参与和支持；没有预计人力资源规划的实施对组织带来正面影响和负面影响；没有将核心业务规划转化为具体的人力资源管理活动；没有建立人力资源规划实施的控制体系；片面认为人力资源规划就是招聘、薪酬

16、、考核之类的内容。    此类人力资源规划只着眼于对现状问题的审视，缺少对未来发展提出人力资源的对策措施，关注的是人力资源管理的事项而非企业战略目标，其管理理念和操作层次较低，很少能为企业的战略目标创造价值。    2.缺乏人力资源管理其他体系的有效配合    人力资源战略规划必须与其他人力资源管理体系相互配合、实现互动。但是目前很多企业过于强调技术、模型和方法，忽略了对人力规划体系的整体构建，并与其他体系之间缺少关联性。主要表现有：在招聘方面，往往是用人部门急需用人时才向上汇报，人力资源部门被动应对各部

17、门的招募需求，导致企业招募活动相对于企业用人需求的滞后性，往往不得不降低用人标准，造成员工队伍建设与培养的短期性和应急性；在绩效评估方面，只注重绩效目标的达成情况，忽视对员工能力、潜力的分析及缺陷的弥补，没有为员工明确职业发展方向和前景，从而很难提高组织配置人员的适应性和规划的准确性；在薪酬管理方面，薪酬支付没有向核心人才倾斜，薪酬支付的策略与原则没有体现企业竞争战略的要求，不能有效激励员工提升自身素质和创造高业绩；在培训方面，没有认真分析企业发展对员工能力的需求与能力现状之间的差距，不能有效结合组织的需要和个人的需要，培训工作缺乏目标和方向，大部分培训工作最终归于无效。  

18、;  3.忽视企业利益与员工利益的平衡    在进行人力资源战略规划时，很多企业只考虑了企业的发展需要，将人力资源战略规划简单地看成控制人工成本的手段，认为只有控制了人员数量，效率提升才能体现出来，最终导致业务部门和人力资源规划者在“人员数量”问题上的“讨价还价”或“博弈”，人员配置的合理性永远无法得到企业上下的广泛认同。这种人力资源战略规划将员工看成实现企业目标的工具，很难调动员工的积极性。人力资源战略规划在具体实施过程中，会触及到部分员工的实际利益，这集中体现在退出岗位管理、转岗培训、转岗降薪等问题上，这类问题解决不好往往也会导致人力资源战略规划的失

19、败。    4.人力资源规划缺乏灵活性和预见性    企业外部的经济、政策、技术等因素的变化越来越快，市场形势瞬息万变，企业经营战略、业务规划、内部架构也会随之发生重大变化，内外部环境的变化给中长期人力资源规划提出了更高的挑战。不少企业往往缺乏动态的人力资源战略规划观念，将人力资源战略规划理解为静态的信息收集、人事管理政策和各项计划的制定。变化前制定的人力资源战略规划完全可能与变化后的实际情况不相适应，甚至存在严重：中突。由于缺乏前瞻性，人力资源管理的僵化，企业发展稍有变动，就会出现用人急迫或大量裁人，企业多元化发展战略形成对专业、管

20、理人才的强劲需求，但苦于人才供给不足，企业发展受限于员工素质能力，严重制约了企业的发展。    5.缺乏相关部门的参与    一个切实可行的人力资源战略规划的制定过程是一个综合的多方互动过程，离不开企业高层及各业务部门的积极参与，人力资源部门无法独自完成。很多企业将人力资源战略规划看成是人力资源部一个部门的事情，人力资源战略规划方案在制定的过程中缺乏充分的沟通，各业务部门不了解人力资源规划的重要性，导致其参与的积极性和主动性不够。在起初的规划过程中人力资源部门感觉都还不错，但等到正式实施后，却发现人力资源战略规划与各业务系统的人力资源

21、需求相差甚远，业务部门不愿意执行人力资源部门制定的规划，难以达到预期的结果。    6.人力资源规划者本身素质不高    人力资源战略规划是一项技术性较强的工作，需要借助科学的工具与系统的方法来确保人力资源战略规划与企业战略、内外部环境的匹配，科学预测并合理安排人力资源管理活动。因此，做好人力资源战略规划需要较高专业素质的专业人员。目前，不少企业人力资源工作者都是从其他专业半途转入，没有接受过正规的人力资源管理技能教育或系统的专业技能培训，专业素质偏低，只能凭经验进行人力资源规划，缺乏专业工具和方法，没有明确的流程和系统性，规划过程随

22、意，可操作性不强。人力资源规划者本身素质不高是人力资源战略规划失效的根本原因。    二、人力资源战略规划体系的构建    图1显示了基于企业战略的人力资源规划系统模型。在此模型中，人力资源战略规划可分四个阶段进行：第一阶段是信息收集与处理，主要是分析企业发展战略、内外部环境、人力资源状况以及相关影响因素；第二阶段是总体规划与分析，即根据收集处理后的信息来制定人力资源战略规划的总体设计方案及目标；第三阶段是制定并实施与业务战略直接相关的详细计划；第四阶段是对人力资源战略规划实施的过程监控、评估及修正。   

23、; 在战略性人力资源规划体系中，企业人力资源总量目标规划、人力资源结构优化计划、和人力资源素质提升规划是核心，其他人力资源战略规划的制定与执行需以此基础进行。人力资源战略规划主要步骤如下：    1.确认现阶段企业经营战略    明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。 （未完待续）国研网编辑部 相 关 文 章 2011-4-8 2010-11-23 2010-11-23 2010-9-10 2010-6-22Copyright©

24、 1998-2011 DRC All Rights Reserved版权所有 北京国研网信息有限公司 您当前位置：首页 > 企业胜经 > 人力资源【字体: 】 【】 【】构建有效的人力资源战略规划体系（下） 张艳倪金祥 发布时间:2009-02-16    2.对现有人力资源进行盘点    主要从四个方面进行：一是要摸清人力资源家底，可通过人力资源信息管理系统收集个人自然情况、教育资料、能力和专长、所受培训等，以评价企业现有人才状况。在调查分析过程中做好职位分析，因为职位分析定义了该岗位应有的职责、责任和权力，以及该岗位所

25、需的任职资格，这样才能更准确地进行人力资源规划；二是要判断企业人力资源结构是否合理，人力资源结构性指标主要包括：各部门人员比例、各层级人员比例、各层级以及各部门人员的知识结构、年龄结构、学历结构和职称结构；三是要运用测评技术对重点人员进行评估；四是要对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。    3.人力资源需求预测    人力资源需求一般根据企业战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定性等因素来进行预测。主要工作包括：一是测算人力资源总量以及按工种、岗位、职务等分类的结构性指标。二是提出年度人员新增、压缩辞退、转岗调配等具体计划

26、。三是制定人员的数量、质量、素质等具体的人力资源需求计划。     4.人力资源供给预测    估计未来一段时间企业可获得的人员数量和质量，分内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测可建立员工技能档案，以收集员工绩效记录、技能、经验、发展潜力、年龄、职务等方面的信息，并评估内部现有人员的离职率、调动率、升迁率。外部供给预测需综合考虑影响人力资源供给的区域性因素和全国性因素，区域性因素主要考虑公司及所在地对人才的吸引力、交通、教育文化水平、就业观念与就业水平、人才供求状况等，全国性因素主要考虑人口总量及结构的变化、毕业生规模与

27、结构、国家政策法规、人才供求关系等。    5.确定人才供求预测净需求    人力资源规划者应对短缺岗位对人员技能的需求与富余岗位人员的技能进行比较，再从人力资源总量、人力资源素质、人力资源结构等方面入手进行规划。人力资源规划成果体现为人力资源总体政策规划、人员补充计划、退休解聘计划、接替晋升计划、素质提升计划。根据人才对战略的价值，可将人才分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才是直接与企业核心能力相关、掌握了企业特殊知识和技能的人才，核心人才是市场稀缺性人才，并与企业的发展息息相关，为满足对企业核心人才的供给，必须

28、重视对核心人才的战略性规划。    6.执行监控与评估    企业应将人力资源战略规划当做一个项目来运作，制定具体的行动计划及分类规划，并设立一套报告程序来对规划项目进行监控。由于不可控因素很多，如不进行动态监控和调整，人力资源规划项目最后就可能与实践相去甚远，失去指导意义。所以，要一次规划分期滚动实行，并根据实际情况进行动态评估调整。   三、应注意的事项     1.共同参与，合理分工    人力资源战略规划的制定和推行必须要组建跨部门核心专业团队，成

29、员包括企业高层以及战略、生产、销售、财务、运营、人力资源等各主要部门的负责人。人力资源规划专业团队负责讨论确定企业战略、业务战略及其对人力资源规划的要求、人力资源总体规划、主要策略等，专业团队内部需明确角色与分工，如表1.表1  人力资源战略规划项目角色分工企业高层企业经营战略的决策者、人力资源战略规划的决策者直线主管人力资源政策的实施者、人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者、内部环境的营造者HR部门企业经营战略的倡导者、人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划的培训者、人力资源战略规划的监督者员工人力资源政策的体验者、人力资源战略规划的对象  

30、60; 让企业高管以及主要部门负责人全程参与进来，在方案制定的过程中充分挖掘他们的潜力，使计划、方案更加可行。他们参与了整个方案的制定，就会全力以赴执行落实。制定计划的过程本身就是一个最有效的沟通过程，相关部门之间沟通顺畅，会对执行带来直接的帮助。    2.各体系相互配合，系统推进    人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系如招聘、绩效管理、薪酬、培训等体系相互配合，要通过这些体系才可能得到具体落实，从而真正体现人力资源规划的战略性价值。在招聘方面，企业招人必须在人力资源战略规划的指导下，制定具有导向性和预见性的人员补充计划

31、，及时吸纳、储备企业发展所需合适人才，形成合理的人才梯队，防止人才浪费；在绩效管理方面，注重绩效的沟通反馈，帮助员工正确认识自身的缺陷和潜力，帮助员工明确自己的职业发展方向，提高组织人员配置的适应性和规划的准确性；在薪酬管理方面，注重薪酬支付的策略符合企业战略要求，充分考虑劳动力市场状况和企业的支付能力，激励员工创造高绩效；在培训方面，注重分析核心人才能力需求与现状的差距，通过针对性的培训、轮岗，提高其专业技能、视野和职业素养。    3.增强前瞻性，保持人力资源规划的弹性    由于企业面临的经营环境越来越难以预测，人力资源规划必须

32、适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性。因此，企业必须要前瞻性地评估企业内部环境、发展战略的变化以及现有人力资源存量和界定核心人力资源，制定预备性的支援人力资源规划，并做出相应的培训计划。其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽快地为核心人员配置支援人员，提高组织的反应能力。    4.改变传统视角，实现企业与员工的双赢    人力资源规划不仅是服务于组织的规划，也是服务于员工的规划，组织的发展和员工的发展是相互依赖、相互促进的。要改变人力资源战略规划关于组织效率的传统视角，由片面的追求减员增效拓展至提升企业整体运作效率。效率提升不仅局限于人力效率层面，而是全面审视、优化现有企业整体运营模式、组织结构、组织管控、业务流程，灵活、合理地配置人力资源，达到总体运作效率提升的目标