看板管理与第三方物流的结合升华

1、看板管理与第三方物流在汽车制造企业的有效应用以吉利汽车为例【摘要】丰田的即时生产模式及看板管理方式早已成为全球汽车企业学习的标杆,同时,第三方物流也逐渐成为汽车行业降低生产成本的新方向。文章从看板管理的概念出发,结合吉利汽车的案例,分析看板管理有效实现的前提和看板管理实施的原则及运作机制,并提出看板管理和第三方物流的有效实施的管理建议。【关键词】看板管理第三方物流汽车企业看板管理在吉利汽车已经实施两年多,生产的中断、人员的超负荷(加班) 、还有库存数据的不清晰、不及时,这些原本在实施看板管理之后可以避免的问题却依旧频频发生,同时,第三方物流的筹建将加大了对企业内部看板管理的效率要求,那么,如何

2、使看板管理有效的实施呢,本文将从看板管理的概念出发,结合吉利汽车的案例,分析看板有效实现的前提和看板实施的原则及运作机制,并提出看板管理和第三方物流有效实施的管理建议。1对看板的理解与认识看板方式是协调管理公司的生产,将必需的产品、在必需的时间、仅按照必要的数量制造出来的一个信息系统。在看板的生产方式下,物流是直接通过存放零部件的料箱料架进行组织的,每个料箱料架都盛放了工作中心下一段时间所需数量的零部件。当装满的料箱料架被送到工作中心,从满箱变为空箱时,就触发相应的供应补料行为。看板在本质上是一种生产控制的方法,使用物料的下游工序通过看板触发提供物料的上游工序按固定的批量供应物料。由于在企业生

3、产中存在增加产品价值和不增加产品价值的活动(如下图1所示) ,实施的看板管理与引入第三方物流的管理方式,正是在致力于保证和优化增值活动的同时,尽量的减少或消除不增值活动。其主要作用具体如下:增值活动加工零件油漆组装产品8943 .不增值活动库存盘点搬运品质检验等待8943 .1. 1看板保证对生产流畅的保证在看板卡片上记载着从前道工序领取的产品或零部件的种类和数量,在触发的时间里及时地供应到生产线上,保证生产的流畅。1. 2看板对库存的降低以吉利汽车路桥生产基地为例,实施的总装线上的看板是计划以40倍数的在线库存量保有,这比按照生产计划的数额100左右有明显的降低,同时,堆放在生产线旁的零部件

4、的减少也将使生产因零部件的减少而更加的宽敞流畅,避免不必要的找寻、碰撞等不增值的动作。同样,实施第三方物流之后的向外部延伸的看板,将会致力于减少甚至消灭库存。1. 3看板对盘点的减少由于看板供应的数额是确定的数目,直接的看板扫描入库与出库,这样备料人员可以免去每次数目的清点,既节约人力又可以缩短备料时间,也保证数据输入的及时与准确。以上只是看板的优势的表面体现,而要看到看板的效率和效益,实现及时生产模式的优越,有必要先实现看板管理的几个前提条件。2看板有效实现的前提2. 1参与者心态的改变习惯以前的方式、熟悉以前的流程,在流程变革面前,人们总是心存怀疑,这是普遍的现象。在吉利汽车推行看板管理的

5、两年多时间里,一线的操作人员对看板的认识并不清楚,也没有足够的积极性按照看板的操作规范来执行。同样,第三方物流通知发出后一个月时间里,供应商对及时供货的方式也大多是心存疑虑,很多供应商抱怨的无法达到即时供货的要求,提议按照原有的送货模式,如何激励参与者参与到变革中来,是流程变革前不能忽视的关键。根据以下的行为激励模型(如下图2) ,分析改变参与者心态对实现变革的影响。刺激- - 个体需要- - 动机- - 行为- - 达到目标企业要进行一项变革,由于人们以前的行为习惯的是偏向于不改变的,所以需要外界的刺激使行为发生改变。而真正有效的刺激要求将刺激的目标与被激励人的个体需要结合起来,以看板为例,

6、看板的倡导者宣称看板的好处,可是在实际操作中,倘若并没有实现其优势,甚至复杂和加重其工作,抵触就是必然的。在包装单元整体配送前,看板的优势难以显现,送货和备料人员依旧如未实施看板前一样清点数目,加上厂商的供应并未达到看板的要求,看板的效率无法体现,所以备料送货人员正确执行看板的积极性不高。所以改变一线操作人员的态度和外协供应厂商的态度及提供有效的指导是看板实施之前不能够忽视的环节。2. 2各工序设备布局设计上的策划目视化的包装设计是工序设备布局设计中一个必不可少的环节,是将现场的问题暴露出来,将操作的流程明确出来简单有效的方式。隐藏的问题是最大的问题,也是生产与管理中最大的隐患,当陷身于堆积如

7、山的巨大的库存中时,你很难察觉到何种物料是否周转迅速,也不易发觉物品摆放正确的地方,物料搬运是有效的路线,当生产中断等意外频频发生的时候,早已经是问题颇在眉睫的时候。加上大部分从现场产生的信息,经过许多管理阶层的传达,使得信息越来越抽象而且还远离了事实。然而可视管理的场所,不论是操作人员还是管理人员,在现场即刻就可发现问题的所在,可以在当时、当场解决。附有证明库存数量、品名、编号、存放地点的看板附挂在产品的批量上,作为前后流程之间生产指令的沟通工具,加上标准化的包装单元和周转箱及目视化的设计,就可以知道材料是否超出了所能够掌握的数量,以及是否生产过多的数量,以及出现的不良品的异常情况。同样,物

8、料储存的位置要标明出来,并且要标明库存数量水平及料号,可以用不同的颜色做区分,用以防止失误。目视化管理的内容包括: 规章制度与工作标准的公开化; 生产任务于完成情况的图标化; 物品的码放与运输数量的标准化,各类工位器具均按照标准化的数量盛装,操作、搬运、检验程序的标准化。2. 3作业的标准化企业的日常事务,应依据某种已经达成共识的程序来运作,并把将这些程序清楚地写下来,就成为“标准”,对标准的维持和改进,不仅仅体现在技术上,同样适用在流程的维持和改进上。标准,是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶,如果一个员工知道工作的最佳方法,却没有将此知识分享,他或她的知识也将随着员工的离开而流失,清晰的标

9、准将是保存技巧和专业技术的最佳的方法。同样,标准代表着现有最好、最容易与最安全的工作方式,是衡量绩效的依据,也是维持及改善的基础。在看板的实施的现在,在现有的标准的前提下,同样需要关注一下操作流程的标准的改进: 现有的这些物料、工具、产品的放置是否安置妥当是否有标准可依? 这些现有的标准是否有需要改进的地方? 能否改进将设备的操作和加工的方法,使作业更加的简易? 能否改进现有舌边的布置及搬运路线的设计,使作业更加的轻松? 统一的托盘、周转箱及工位器具的设计,是否合乎工程力学? 是否适用标准化的管理?2. 4保证信息流与实物流的及时与准确在吉利的案例中,从仓库到总装线的物流,其信息流就与实物流中

10、存在较大的时滞,数据的不及时不准确、报表上的负数,使得生产与采购计划没有准确的依据,从而造成决策的断点,也正是导致存放的库存采购过多浪费的产生或因缺货导致生产停滞的原因之所在。由于看板的推行,尽量降低库存的目标下,下游生产对上游物料需求的看板触发在这种不真实的信息流中,很有能导致看板无法继续向前,从而造成生产的中断,这是看板管理所致力于避免的问题。3看板实施的原则及运作机制3. 1 看板实施的六条原则后工程向前工程取用物品。后工程仅取走其生产所需的零件数而已。如果后工程无视于这项规定,而任意取零件时,就会造成前工程生产上的不稳定,那么看板生产方式也就无法推行实施了。前工程仅生产后工程所需的物品

11、。凡是生产出后工程不需要的任何物品,都将造成库存的增加,导致成本的浪费。没有看板绝不生产,也绝不搬运。如果后工程能严格遵守没有看板时,不领取物品的看板规则,或不超量领取,那么相对地,生产过剩的浪费将不会发生。看板应附在实物上一齐流动。看见没有看板的实物流动,可以立刻发现非常规的动作,及时地去制止与改正。不良品不要流向后工程。随看板流动的零部件或在产品应保证其质量,若有不良品随看板流向后工序,导致其后的质量均受到影响,质检、返修都将是增加成本的浪费。定期地进行修正看板的发行数量。生产随着市场的拉动而变化,为维持生产的均衡化,定期的进行看板数量的维护,以保证最优的节拍,这也是需要注意的。3. 2看

12、板管理运作的机制从前面的讲述,在了解看板运作的前提和原则之后,看板的运作机制也逐渐成型,如上图所示。4第三方物流的建设看板管理向企业上游供应商的延伸4. 1看板管理的延伸第三方物流管理方式是在原有总装线的看板管理向企业上游的外协厂商的延伸,在对内部现有流程的改进的同时,将这种变革延伸到企业之外,带动供应商的生产与物流模式的变革,以提高总装厂及供应商的生产的效率,实现整个供应链的竞争优势。在第三方物流管理方案中有一项很重要的要求供应商的即时供货,即吉利汽车向即时采购转变,这是变革之所在,也是实现的困难之所在。即时的供货要求供应商在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量向吉利提供恰当的产

13、品。它是从平准化生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。即时采购改变了企业与供应商的简单地的买卖关系,而建立一种稳固的长期的伙伴关系,成为一条供应链上的不同节点企业,以整个供应链的竞争力为目标,优化供应流程,实现共赢。短期内,这个目标并不是每个供应商都能够明白的,他们担心吉利汽车将库存的成本转嫁给供应商,而在整个供应链上的优化中,需要由核心企业带动,对有潜力的上下游的参与企业进行指导作业和协同管理,达到共同降低成本,整体受益的目标。4. 2第三方物流中需要关注的环节4. 2. 1卸货的时间控制在原有的流程中,供应商的运货车等待卸货的现象时有发生,在现有的仓库作为缓冲

14、的情况下,这种等待的影响并不明显,但是,及时供货实施后,原有供应商几天供货一次变为一天供货几次,将使得卸货的等待成为影响生产流畅的瓶颈。比如,奇瑞汽车的看板协议中明确要求,奇瑞要保证在30分钟内完成供应商的内部物流作业及空器具的返回,丰田也更是将到货卸货时间精确到分钟,可见,卸货时间是及时供货中普遍关注的环节,如卸货点的选择,卸货通道的设计,还有卸货方式的确定等等。4. 2. 2供应商供货频率与运输效率的矛盾要保证及时供货,必然会造成运输车辆的空载率提高,使得供应商的成本增加,因此需要规划一个循环混装模式(即捡货式) ,设计一条合理的路线,由专门的物流运输车从多家供应商取货。这样,根据整车厂的

15、生产计划,每天进行多次的循环取货,即可以避免空载,又保证了及时供货的要求。5管理启示不论是内部看板,还是延伸后的第三方物流,改变供应链中各参与人员的心态,使其有信心和积极心参与变革是非常重要的。同时,对员工和供应商的训练也是不可忽视的环节,是实现整个供应链上共同效率提高的前提。来自后道工序对前道工序的需求,对看板实施和第三方物流的推动至关重要。看板的有效执行,不仅仅涉及到人的习惯改变,生产流程、周转器具、操作标准等也是看板管理中需要密切关注和不断改进的环节。关注变革中的瓶颈环节,使得看板管理和第三方物流的效率平稳的提高。 成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此,建筑施工企业

16、必须建立职工职业继续教育体系,把成本教育深入到工程、技术、生产领域,使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”的成本意识,做到成本控制一环扣一环。2. 2实行成本分级归口管理,建立成本贵任体系成本分级归口管理是在建筑施工企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制,其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容:一是正确、恰当地处理公司总部(即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系。以总部为主,明确各生产经营单位的成本管理内容,使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。明确各部门成本管理的内容,成本管理中心将财务

17、工作同生产、技术、劳动工资、设计等工作有机地结合起来,形成一个贯穿整个公司上下、连接整个公司左右的成本控制系统。公司成本管理中心的主要工作内容: 根据国家有关成本管理法规和政策,结合实际情况制订和修订公司的成本管理制度,培养和增强公司全体员工的成本管理意识: 制订公司成本管理目标,组织进行成本预测分析并相应指导编制成本预算: 根据成本总预算,进行成本指标分解并向其所属单位下达成本任务; 收集成本核算信息,加强成本控制,提出公司成本报告; 根据成本预算,检查、分析、考核各责2. 3建立建筑施工企业全面成本管理的机制传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力,难以发挥人们的积

18、极性和创造性,企业管理者只是被动地去完成各项目成本降低计划,而没有积极主动地去改善成本管理的内部环境,也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念,整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。由于建筑施工企业内部成本管理机制滞后于形势的发展,影响并限制了企业的发展。2. 3. 1从成本管理的角度来看,首先应建立和完善企业经营管理者的成本激励和约束机制实行经营管理者的收入与成本管理绩效挂钩,是提升经营管理者成本管理动力的唯一途径。只有当企业经营管理者认识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益回报时,才能充分调动自身的积极性和创造性进行成本管理。2. 3. 2从全面成本管理的过程来看,应建立系统的成本分析机制平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理,核算月度实际成本,并与目标成本进行对比分析,找出两者的差异,并及时反馈到各个责任部门,采取积极的防范措施纠正偏差。项目完成后,要组织相关人员对成本进行全面分析,建立项目成本管理档案。2. 3. 3建立健全考核机制根据不同的管理层次,要逐级分解下达任务,明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后,要制定配套的考核制度,将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明,维护考核制度的严肃性。2. 3. 4建立切实可行的符合企