山东纺织公司目标预算管理概述

1、1 / 30在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法” ，从董事长 到一般职员都要严格执行。 没有预算的费用不能花， 没有预算的 项目不同意发生。效益 从预算治理开始山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织业为主的集团股份 制企业，曾荣获“全国首批500家治理创新示范企业”。山东华乐实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利 润目标为导向的企业预算治理” （以下简称 “目标预算治理” ）“目标预算治理”确实是对可能发生的问题进行事前防 范，并以此为基础建立起激励、约束机制。这一方法以目标 利润为动身点，并把它作为企业的经营纲领，将企业一定期 限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算 形

2、式表示出来，形成企业及各部门的综合行动打算。华乐集团自1997年推行“目标预算治理”以来，收到了特不明显的效果：充分调动了职员的工作积极性，目标利润2 / 30及其分解形成的各项预算指标使“人人肩上有指标，项项指 标连收入”，职员年收入少的只有几千元，多的达20多万元，强化了企业的操纵力度，通过预算的编制、执行与考评形成 了全员、全过程的治理操纵；提高了企业领导者的治理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的治理工作，由直接治理变为 间接治理。通过预算的充分授权，总经理每月必做的工作只有三件， 一是批阅预算执行情况的反馈报告；二是对预算发生的差异 进行处理；三是对预算执行效果进行评价、分析。“目标预

3、算治理”推行以后产生了巨大的经济效益，企业销售收入、利润连年持续递增，在前几年我国棉纺行业举步为艰的困境下，华乐集团保持了稳步的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。那么，山东华乐实业集团公司是如何推行“目标预算治 理”的呢？建立层层把关、分工负责的组织机构华乐集团在推行“目标预算治理”的过程中，首先花大力气建立起了实施这一方法的组织机构。组织机构由预算治理 委员会、预算部、各级预算责任中心、专业委员会组成。1预算治理委员会居于领导核心地位， 公司总经理担任委员 会的主任，公司各部门主管均为委员会的委员。其要紧职 责是组织专家和公司3 / 30有关部门对目标利润进行预测；审 议、确定目标

4、利润，提出预算编制的方针和程序；审查各 部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改善建议；在 预算编制执行过程中协调各部门间的关系； 将通过审查的 预算提交董事会， 经董事会讨论通过后向公司下达正式预 算文件。 预算治理委员会主持召开的预算会议是公司部门 主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的要紧形式。2公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日 常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供 的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与 分预算达成一致。3形 成公司预算责任网络，该网络由投资中心，利润中心， 成本、费用中心组成。集团公司为投资中心，拥有长期投 资决策权和经营决

5、策权，能够操纵成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施， 对利润与投资系负责， 对目标资产酬劳率负责，对公司总目标利润承担责任；集团下属各子公司具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售，如棉纺织公司、热电公司、制线公司均有生产；销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润4 / 30承担责任，为利润中心；集团所属的职能部门、各于公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成 本、费用中心。公司成本、费用中心为子公司所属车间、 工段、班组及集团公司所属的总务部、财务部、人力资 源部、供应部等职能部门，责任人对成本、费用的发生 进行操纵，

6、但不能操纵收入与投资，因此成本、费用中 心对预算成本负责4公司改善提案委员会及物价治理委员会负责研究、实施职员在治理方面的改善性建议，制定物资采购和产品价 格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。制定既有挑战性，又有可行性的利润目标目标利润是贯穿整个预算体系的主线，要紧通过量本利分析和标杆瞄准，再结合相关指标进行综合测算来确定。1.量本利分析。在量本利分析中，公司要紧利用产品销 售量、销售收入、固定成本，变动成本与利润之间的变动规 律对目标利润进行预测。公司针对市场行情、自身的经营状 况及历年销售业绩（特不是近三年的产品销售收入），分析研究产品的市场容量、价格走势、市场占有率、原材料价格状 况及

7、竞争对手的产品质量、价格、规格、技术研发、市场占 有率情况，对产品的销售量5 / 30和销售收入做出预测，然后分析、确定企业的固定成本、 变动成本、 贡献毛利率， 以此为依据 预测目标利润，得出测算利润值1.其公式为预测利润 1 =可能产品销售收入X（ 1可能变动成本率） 可能固定成本总额=可能产品销售量X（销售单价-可能单位变动成 本）一可能固定成本总额其中：变动成本率 =（变动成本总额-销售收入总额）X100 %=（单位变动成本 -单价）X100%2.标杆瞄准。在确定目标利润的过程中， 公司预算治理委员会 组织专人对国际、国内的棉纺市场进行研究，对知名企业的产品占有率进行分析，将竞争力最强

8、的企业树为标杆（如在确定棉纺织公司2001年目标利润时，将每万锭纱创利润1000万元的安徽华茂公司确立为标杆企业），结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析、查找差距，如与标杆企业相比产 品单位成本能6 / 30降低多少，通过治理上的改善，费用能降低多 少，通过销售策略的调整产品市场能扩大多少等等，确定出 合理的利润预期增长率，以此为基准确定出公司的预测利润2，公式为：预测利润 2 =集团上年利润额x（1+企业利润预期增长率）两个利润预测值测算完成后，公司预算治理委员会综合考虑公司的长期进展战略、子公司目标资产的酬劳率、股东期望收益率等指标，将相关内容融人预测利润之中，并利用EVA系统对利润测算

9、值进行评价、分析。以此为基础，公司 邀请权威专家、公司业务骨子、职工代表结合市场前景、当前经济形势、公司整体进展规划、治理改善状况等关键因素 对得出的目标利润值进行评价和论证， 论证后交公司董事会 审核确定。以目标利润制定公司预算目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，在公司整 个年度的经营运作中起着主导作用，统率各项经营业务。公 司通过编制预算对目标利润进行分解，要紧采取了以下方 法：7 / 301、采纳综合预算编制方式这种方式是先自上而下、 再自下而上、 然后上下结合的 综合编制方式，整个预算的编制过程也是目标利润的分解过 程。(1)由公司董事会依照目标利润、市场行情制定预算编 制方针，

10、预算治理委员会将预算编制方针和确定的目标利润 层层向下传达、分解，确定出棉纺织公司、帆布公司等分担 的目标利润。如确定棉纺 织公司2001年分担目标利润为1757.7万元，帆布公司分担目标利润为60，9万元。(2)集团公司作为投资中心制定公司资本、投资预算。8 / 30公司成立资本预算项目组负责投资项目的分析、评估；项目 组受预算治理委员会直接领导，由公司内部技术、打算、财 务、采购、生产等部门的业务骨干及投资预算专家共同组成。 以公司利润最佳化为目标， 项目组通过详尽的工程数据分析 和市场调查，结合经济环境等因素，对预算年度中生产设备 的改良、更新、重置等投资项目的现金流量进行估算，对项 目的可行性进行敏感度分析，对项目做出评估。为提高投资 项目的成功率，降低风险概率，公司实行预算责问制，即项 目组要负责回答项目答辩会中专家、职工代表的发问，如项 目建成投产后产品的市场状况；原材料供给情况；产品质量 和各项消耗是否合乎要求； 是否有利于环境爱护和防治污染 等。以项目组评估与答辩会结果为依据，公司各