基于胜任力模型的公务员绩效考核制度设计

1、人才资源开发 2008.12图 1基于胜任力的绩效考核制度设计与实施步骤基 于胜任力的公务员绩效考核与 管理系统是以胜任力模型为基础对公 务员实施绩效计划 、 指导 、 评价和反馈 的全过程管理 , 其中绩效评价的重点 是 完 成 工 作 的 胜 任 素 质 及 其 结 果 即 “ 如何做 ” 和 “ 完成了什么 ”, 从而为 公 务员的能力开发 、 选拔晋升以及培训 决策提供科学 、 准确 、 客观的依据 。 该 方法将公务员的胜任力表现作为绩效 纳入考核体系中 , 确保了在完成任务 与怎样完成之间的平衡 , 鼓励其不断提升个人的胜任力 , 从而保证了政府 机构整体运行的质量和效果 。 其设

2、计 与实施步骤和过程如图 1所示 。一 、 设计并构建胜任力模型胜 任 力 模 型 是 由 特 定 职 位 要 求 的优异表现组合起来的 、 包含多种胜 任力的结构 , 它描述了有效地完成特 定的工作所需要的知识 、 技能和性格 特 点 的 独 特 结 合 以 及 取 得 优 秀 绩 效 所 需 的 关 键 行 为 。 胜 任 力 理 论 提 出后 , 包括 Hay Group 公司在内 的 多 个 管 理 咨 询 公 司 和 研 究 机 构 开 发 了 大 量的胜任力素质模型 , 特 别是针对企 业 中 高 级 管 理 者 的 研 究 成 果 较 为 丰 富 。 2000年 , 芬兰学者 V

3、irtanen 对公 共 经 理 (Publicmanagers 进 行 了 公 共 事业管理素质模型的研究 , 提出一个 包含 5大类素质模型的模型 :任务素 质模型 、 实体政策领域的职业素质模 型 、 行政管理方面的职业素质模型 、 政治素质模型和伦理道德素质模型 。现有的模型固然可以作为参考 , 但由 于 胜 任 力 特 征 与 组 织 特 性 、 战 略 愿 景 、 岗 位 类 型 等 紧 密 相 关 , 因 此 不 能 完全照搬和简单复制 。 根据实际情况 设 计 和 构 建 符 合 组 织 和 职 位 特 点 的 胜 任 力 模 型 是 保 证 其 最 终 实 施 效 果 的基础

4、和前 提 。胜 任 力 模 型 的 开 发 方 法 主 要 有 归 纳 法 、 推 导 法 和 修 订 法 三 种 (如 图2所 示 。 归 纳 法 是 通 过 研 究 高 绩 效员 工 与 普 通 员 工 的 差 异 确 定 胜 任 力模 型 , “ 行 为 事 件 访 谈 法 ” (BehaviorEvents Interview , BEI 是 归 纳 法 实 施中最重要的环节 , 这种方法开 发 的 模 型质量较好 但成本也比较高昂 。 推导 法则是从组织战略出发 , 依据 战 略 对 组织能力的要求以及组织的使 命 、 价 值观对人员 的要求 , 推导出员工应具 备的胜任素质 , 由

5、此得到的胜 任 力 模 型与组织战略的关联度大 , 但 缺 乏 具 体行为作依 据 、 较为空泛 。 修订法是 通 过 对 通 用 胜 任 力 模 型 进 行 选 择 修 订确定出的胜任力模型 , 与以 上 两 种 方法相比 , 该 方法简便易行且灵活性 强 , 比较适合初步引进胜任力 模 型 的 组织 。 我国 在 2003年 就 制 定 发 布 了 国家公务员通用能 力标准框架 (试 行 , 各部门岗位可以以此为蓝本 , 再 通 过 公 务 员 之 间 的 绩 效 对 比 和 小 规 模 的 行 为 事 件 访 谈 确 定 具 体 岗 位 的胜任力模型 。 特别应注意的 是 , 以 绩 效

6、 管 理 为 目 的 而 建 立 的 胜 任 力 模 型 , 不仅要清晰地界定每一具 体 胜 任 力 , 而且要具体描述员工为胜 任某一 职 位 或 实 现 特 定 绩 效 目 标 而 必 须 做 出的具体绩效行为 。二 、 基于胜任力的绩效考核 与管理公务员绩效考核与管理作为公务基于胜任力模型的公务员绩效考核制度设计文 /王晓莉|人事纵横 ·理论探讨 | LILUNTANTAO30员管理的重要组成部分之一 , 其本身 也是一个过程 , 它是各级管理者与员 工之间根据组织目标对下属的工作活 动 、 工作技能和工作产出进行持续的 沟通与评价 , 进而保证组织目标有效 实现的管理方法与过

7、程 。 完整的绩效 管理过程包括绩效目标与计划 、 绩效实 施 、 绩效评价 、 绩效反馈与绩效改进五 个阶段 。 要构建基于胜任力的绩效考核 与管理体系 , 就应将胜任力作为以上五 个环节的设计基础和运行核心 。 1. 设定绩效目标和计划在这个阶段中 , 胜任力模型中的 每一项胜任力描述都将被转化为可测 量的绩效目标 。 绩效目标的设定开始 于组织的最高层 , 它提出组织的使命 和战略目标 , 制定组织绩效计划 ; 接下 来依据组织整体绩效目标 , 管理者与 下属共同协商制定各个层级必须完成 的目标 ; 最后再确定每一具体岗位任 职 者 的 绩 效 目 标 并 明 确 它 们 的 重 要 性

8、 。 这些步骤完成之后 , 管理者就该 与员工一起根据岗位的工作目标和工 作职责来讨论 , 搞清楚在绩效计划周 期内员工应该做什么工作 、 做到什么 程度 , 何时应做完以及员工权力大小 和决策权限等 。2. 绩效实施与持续沟通制定了绩效计划之后 , 员工就开 始按照计划工作 。 基于胜任力的绩效 管理体系对各级管理者的管理风格提 出了新的要求 , 它强调将正式 、 定期的 评估与上下级之间的非正式的经常性 沟通 、 对话结合起来 。 在工作的过程 中 , 管理者要对员工的工作进行指导和监督 , 对发现的问题及时予以解决 ,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整 。 绩效计划不是在制定之后就一成

9、不变的 , 随着工作的开展会不断调整 。 在整个绩效期间内 , 需要管理者对照胜任力模型的行为要求经常对员工进行指导和反馈 , 即进行持续的绩效沟通 。 这种沟通是一个双方追踪进展情况 、 找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程 。3. 绩效评价基于胜任力的绩效评估既重视绩效结果 , 也重视胜任力表现 , 员工在履行职责过程中所使用的胜任力也被视作绩效 , 这一点对公务员考核特别适用 。 绩效结果是量化的 , 着眼于过去的短期目标 , 其 结果是补偿决定的考量要件 ; 胜任力评估则比较重质 , 范围较广 , 着眼于未来 , 主要考察员工现有的优势 、 表现最优秀的地方 、 劣势以及

10、现 有 胜 任 力 与 胜 任 力 要 求 之 间 的 差距 , 其结果被用作员工开发和职业生涯规划的指标 。 对于胜任力的评估 ,评估人员可以以胜任力模型提供的一系列行为列表为依据 , 在进行评估时有针对性地观察和监控这些行为 , 收集相关的评估数据 。 至于如何在绩效结果和胜任力之间进行权衡 , 则取决于组织目标及所在岗位的具体性质 。两方面评估 的综合结果将作为薪酬 、奖金分配 、 岗位轮换 、 升降职以及是否继续留用 、 继任者培训和职业生涯规划与开发的依据 。4. 绩效反馈与面谈绩效反馈的目的是 让 员 工 准 确 、 全面地了解自身绩效水平 , 如果没有 及时的反馈 , 员工就无从

11、对自己的行 为进行修正 , 从而无法逐步提高 , 甚至 可能丧失继续努力的愿望 。 员工绩效 表现不佳的一个可能的原因就是没能 够得到及时 、 具体的反馈 , 因此 , 绩效 管理的过程不是为员工打出一个绩效 考核分数就结束了 , 管理人员还需要 与员工进行一次甚至多次面对面的交 谈 , 以达到反馈与沟通的目的 。 由胜任 力模型作为依据 , 绩效反馈与面谈更 加具有针对性和指导意义 , 通过将公 务员自身的实际行为与特征和岗位胜 任力进行对比 , 能使其客观看待自己 的绩效 、 了解上级对自己的期望 、 认识 自己有待改进的方面 ; 与此同时 , 双方 也可以就完成绩效目标 、 实现胜任力

12、要求中遇到的困难达成理解和实施指 导 。5. 绩效诊断与改进绩效改进是绩效管理过程的一个 重要环节 。 传统绩效考核的目的是通 过对员工的工作业绩进行评估 , 将评 估结果作为确定员工薪酬 、 奖惩 、 晋升 或降级的依据 。 而现代绩效管理的目 的不限于此 , 员工能力的不断提高以 及绩效的持续改进和发展才是其根本 目的 。 所以 , 绩效改进工作的成功与 否 , 是绩效管理过程是否发挥效果的 关键 。 绩效诊断与分析是绩效改进过 程的第一步 , 也是最基本的环节 。 由于 绩效具有多因性的特征 , 因此要快速 有效地诊断绩效问题 , 必须对影响绩 效的因素有所了解 。 由于胜任力模型 已经

13、对优秀绩效产生的员工个人因素 进行了充分的分析和归纳 , 因此可以 大大提高绩效诊断的效率 , 帮助管理 者和员工找出关键绩效问题和产生绩 效问题的原因 , 从而为改进方案的设 计提供帮助 。三 、 基于绩效的胜任力开发 1. 职 务 调 整 :职 务 晋 升 、 轮 换 、 降图 2胜任力模型的开发方法LILUNTANTAO |人事纵横 ·理论探讨 | 312008.12人才资源开发职或解聘的决定 , 很大程度上是以绩效考 核结果为依据的 , 以胜任力评价为基础的 考核结果的应用 , 可以改善公务员与职位 之间的匹配度 , 实现 “ 人尽其才 ”。 一名经 多次考核业绩始终不见改善

14、的公务员 , 如 果确实是能力不足不能胜任 , 则管理者应 考虑为其调 整工作岗位 ; 业绩保持优良且拥有一定发展潜力的员工 , 则可以通过晋 升 的 方 式 更 加 充 分 地 发 挥 其 能 力 并 激 励 其继续努力 。 传统的晋升方式主要依据公 务员在原先岗位上所做出的实际业绩 , 但 之 前 的 “ 称 职 ” 未 必 意 味 着 在 新 的 岗 位 上 也能 “ 称职 ”, 从而容易导致 “ 逼得现象 ” 的 出现 。 以胜任力为基础进行选拔 , 更注重 被 选 拔 人 员 的 特 质 与 新 岗 位 所 需 胜 任 力 素质之间的匹配 , 故而有效保证了晋升后 人 员 的 胜 任

15、 水 平 , 提 高 晋 升 决 策 的 正 确 性 。2. 培 训 与 开 发 :确 定 了 与 优 秀 绩 效 相 关的胜任力模型以后 , 就需要据此对每一 岗位任职者的胜任力现状进行评估 , 以确 定其既有的优势以及与岗位要求的胜任力 之间尚存的差距 。 据此进行考核与评价后 , 培训内容也将从工作基本需要拓宽到公务 员的绩效行为 、 个人态度 、 知识 、 技术技能 等各个方面 。 培训重点是对其进行特定职 位所需的关键素质的培养 , 培训目的是使 其具备高绩效的胜任素质 、 适应未来环境 的胜任素质 。 根据评估的结果 , 找出个人在 胜任力方面尚存的缺陷 , 分析他们对绩效 带来的

16、影响 , 然后根据组织业务发展的需 要确定胜任力弥补的先后顺序 , 在基础上 有针对性地制定和实施相应的培训和开发 计划 , 以有效弥补胜任力差距 。对任何一个组织来说 , 员工的绩效考 核和管理工作 , 都是为了确保组织的整体 绩效能够达标并不断得到改善的一项重要 人力资源管理职能 , 政府机构也不例外 。 胜 任力模型在公务员管理尤其是绩效考核与 管理中的应用 , 既符合政府机构的组织特 点 , 也符合公务员队伍的人员特点 , 相信会 对加强公务员队伍的素质建设 、 提高公务 员管理的科学性大有裨益 。 (作者单位 东 北财经大学工商管理学院 编辑 周俊“ 中国人在古代最重要的 发 明 一

17、 定 不 在 于 那 四项 。” 著名学者余秋雨日前在一档电视节目中对流传已久的指南针 、 火药 、 造纸术 、 活字印刷 “ 四大发明 ” 的说法提出了质疑 。 在他看来, 中国古代的第一发明应该是天文历法 。被国人引以为傲的四大发明,一直以来口口相传, 似乎天经地义 。 但对 “ 四大发明 ” 说法的来源, 却含含糊糊, 莫衷一是 。 目前比较流行的说法是,英国汉学家李约瑟撰写的 中国古代科技史 一书首次对 “ 中国四大发明 ” 给予了世界性高度评价 。 自此以后,这一观点长期影响了之后中国史学家的观点,世界史学界也就此认为, “ 中国四大发明 ” 指南针 、 火药 、 造纸术 、 活字印

18、刷通过阿拉伯人传到欧洲后,给欧洲社会产生巨大的影响, 从而影响了人类的进程 。然而, 余秋雨却对 “ 四大发明 ” 提出了自己的看法 。 他在电视节目中表示,中国作为一个具有悠久农耕文化的民族, 天文历法理应是第一发明;而中医中药对于中国这个人口最多的国家而言,重要性也非同一般, 应排在第二位, 中国的四大发明应首先考虑这两项 。同时,余秋雨还指出, “ 一个民族的创造力就像人的生命一样,要通过长期的延续来证明 ” , 传统意义上的 “ 四大发明 ” 之所以令西方了解并高度评 价,关键在于李约瑟等西方汉 学家的大力推介,而实际上四 大发明对于现代生活的贡献与 国外不少发明创造还有一定距 离 。据了解,四大发明受到这 样的 “ 质疑 ” 并不是第一次了, 中医中药也不止一次被提出应