质量管理中心模式在企业管理中的应用(共33页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上质量管理中心模式在企业管理中的应用1. 现状分析1.1 国际先进质量管理理念20世纪50年代末，的和专家提出了“全面质量管理”的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行和提供，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业在中开展了依靠职工“”的“”，日本在中开展活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。全面质量管理是全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。同时，全面质量管理还强调以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。1.2 公司质量

2、管理模式变更回顾上汽变速器八十多年的发展历史，一直将质量作为企业的生存基石，为了更好的提高公司的质量管理水平，我们一直关注并学习国内外先进的质量管理模式和方法，尤其是80年代桑塔纳轿车变速器上马以后，更是学习、贯彻国际先进质量管理体系，SAGW质量管理体系历经了ISO9002、VDA6.1、VDA6.3、QS9000、ISO/TS16949等的演变和深化。在此过程中逐步形成了“一切工作服从于质量”的企业核心价值观。对于SAGW质量管理模式的变更可以归纳为四个阶段：l 计划经济时代的质量管理（1990年以前）l 桑车变速器生产时代的单一品种大规模生产的质量管理（1990-2000年）l 市场经济

3、下多品种小批量的质量管理（2000-2007年）l 以全面质量管理为核心的质量中心管理模式1.3 国外先进企业质量管理推进的现状及特点美国：强调程序化、规范化。美国企业一直重视质量管理，经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。在全面质量管理中，高质量不仅体现在产品或制造层面上，整个组织都要有高质量。全面质量管理的目标是成为一个高质量、高效率运转的企业，并在整个系统中实现零缺陷。 日本：强调自主、主动。日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华&

4、#183;戴明。戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D-do，执行；C-check，检查；A-act，处理)循环上。强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越，以人为本全员参与的精益绩效模式。德国为首的欧洲企业：标准化体系，注重人员素质及培训。 德国企业十分重视产品的质量（追求质量的严谨、苛求）和完善周到的售后服务。领先的产品、精美的形象、引起顾客对汽车的兴趣、以客户为导向，这四项原则就是德国人对品牌的概念。1.4 SAGW与国外知名主机厂/变速器公司管理模式及主要质量指标对比评判准则大众康采恩AISINJ

5、ATCOZFGETRAGSAGW12个月千台故障率3.54.345.85.66供货缺陷率ppm304050305080千元产值质量损失6.45.87.56.26.76.5上表为SAGW和世界知名变速器公司主要质量指标对比（批产后前三年）上图为SAGW与国内外知名主机厂质量管理模式对比QS9000程序化、规范化追求高质量、高效率实现零缺陷TS/ISO16949德国（VDA）法国（EAQF）戴明奖程序化、规范化，追求高质量、高效率实现零缺陷关注要点本田通用QSB克莱斯勒福特通用评价方法质量工具（方法）代表企业自主、主动强调全员参与的精益绩效，自我改进、超越实现零浪费6ð管理丰田QCPDC

6、A戴明环精益生产5S戴明奖卓越绩效奖意大利（VSQ）（VSQ）欧洲质量奖雪铁龙BMW戴姆勒产品、过程审核大众FORMEL-QTS/ISO16949标准化体系、高素质员工、完善周到的售后服务实现零抱怨质量体系无精益求精杯美国日本欧洲SAGWTS/ISO16949四合一标准关注过程控制和事后控制，较少的预防投入质量攻关四合一标准B部分审核QC小组中国TS/ISO16949质量先期策划关注较少，较注重过程控制FORMEL-Q一汽广汽上汽FORMEL-QQSB卓越绩效奖精益生产TS/ISO16949程序化、规范化追求高质量、高效率实现零缺陷1.5 SAGW发展现状和发展方向在20世纪80年代正式成为上

7、海大众桑塔纳轿车的变速器配套厂，上汽变速器从此踏上了专业化汽车变速器配套的道路，步入21世纪后，上汽变速器调整战略，产品种类从单一品种向多品种发展，企业向规模化、集团化方向发展，生产基地以上海为龙头，分布在江苏、辽宁、山东、广西、重庆等地，成为国内汽车变速器行业规模最大，技术最先进，质量最稳定，集变速器设计和制造为一体的国有企业。上汽变速器在国内取得了好成绩，成为了国内变速器行业的佼佼者，为公司更好地发展，走国际化品牌道路是公司未来发展的必然趋势。然而，随着社会的不断发展进步，市场逐渐转变为卖方市场，在未来的市场竞争中，尤其是国际市场竞争中，品牌是核心竞争力，而品牌的创建、维持和延展是与企业产

8、品的质量息息相关的，因此我们必须全面提高公司质量管理水平。2. 不足之处企业的发展与世界经济、管理的发展是同步的。只有适应潮流的企业管理模式，才能真正在发展变化的市场环境中生存下来。公司虽然在2000年以来形成了多品种小批量的质量管理模式，但是随着公司近年来的快速发展，这种管理模式越来越显示出局限性。对比国际先进质量管理理念，以及与国际先进企业质量管理上的差距，我们不难发现目前的质量管理模式：l 无法满足公司十年品牌建设规划的需要品牌已经成了这个时代企业间竞争的主要因素，成为企业发展的决定性力量。企业要想在产品丰富、充足的市场中取得长期连续性发展，就必须重视品牌的力量。产品质量作为公司品牌建设

9、的核心之一，得到了公司的高度重视。要提高产品质量，就必须全面提高公司质量管理水平。只有建立适合公司的质量管理模式和方法，并根据公司质量管理要求，认真提升质量管理各方面的管理水准和效率，才能真正意义上提升产品质量，为公司的长远发展打下坚实基础，在国际汽车变速器市场竞争中利于不败之地，赢得企业长足发展。l 无法满足公司集团化发展的需要近年来，公司规模不断扩大，陆续在辽宁、山东、广西、重庆等地建立子公司生产各种汽车变速器，同时新产品项目不断增加和原有平台项目不断延展，开始拥有自主开发产品。随着公司不断的规模化、集团化发展，如何使公司的质量管理工作从原来的工厂化管理，转变到公司规模化、集团化后的公司层

10、面和控股企业层面的二层次管理，如何在公司制管理下控制控股企业的质量管理，有效保证产品质量。这对我们提出了严峻的考验，这促使我们必须转变观念，改变原有质量管理模式。l 无法满足公司各部门质量职能协调运作的需要质量管理是通过公司每个部门直接或间接的管理和生产活动进行的，除了生产制造部门，职能部门的工作质量也是制约公司质量管理水平的因素，为了更好地适应公司集团化管理，我们对职能部门发挥公司条线管理职能提出了更高的要求。l 无法满足供应商同步管理的需要随着公司规模的不断发展，特别是目前公司两个层面的管理模式下，原有的供应商质量管理体系凸现出职能不清、覆盖面不全等很多弊端，已经跟不上企业发展的需要。迫切

11、需要按二个层面整合形成SAGW的供应商全面质量管理体系。另外公司采购件的比例已达到90以上，供应商数量也已达到二百多家，遍布全国各地甚至国外，涉及各种行业，采购件的入厂检验也随着新产品种类的增加强度也变得更大，迫切需要形成能事前控制的SAGW的供应商全面质量管理体系。3. 对策措施为了提升公司质量管理水平，满足公司品牌建设和集团化发展的需要，经过几年来对公司质量管理的不断摸索和试验，提出了一个全新的质量管理模式，即五大中心管理中的一个重要组成部分：质量中心管理模式，该模式统领整个公司的质量管理工作。从开始建立质量中心管理模式开始，我们不断的在实践中完善该模式，最终形成以全面质量管理为核心的质量

12、中心管理模式。其中提升工作质量水准、提高过程质量控制能力和加强供应链管理为三大抓手，并且该模式通过信息化平台质量管理中心提升质量信息处理能力。3.1 深化质量管理体系建设，推行全面质量管理全面质量管理的基本核心是提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量。全面质量管理是以预防和改进为主，以系统的观点进行全面的综合治理，通过把影响质量的诸因素查出来，抓住主要方面，发动全员、全公司各部门参加的全过程的质量管理，依靠科学的管理理论、程序和方法，使生产的全过程都处于受控制状态，以达到保证和提高产品质量的目的。本着这种理论，公司通过调整部门设置和部门质量管理职能

13、，大力推进全面质量管理。3.1.1 成立全面质量管理办公室，调整各项质量管理职能为更好的完善公司质量管理模式，我们调整质量中心的体制结构，成立全面质量管理办公室，负责全公司质量管理工作的宏观决策和监控。最高管理者执行总监市场质量科全面质量管理办公室旗春热处理公司宝致厂宝宇厂江苏上汽同步器厂汽齿三厂保捷锻压公司汽齿一厂沈阳上汽山东上汽柳州上汽重庆上汽宝达厂申嘉配件厂宝通厂宝诚厂拖齿厂规划发展部财务部总经理办公室采购部设计工程公司经济运行部质量保证部人力资源部销售总公司供应商质量科项目质量科质保实验室上图为公司质量管理条线结构示意图全面质量办公室以原质量运行科为主体，其对内主要职能为制定和维护质量

14、体系标准，全面推行“四合一标准”的检查、考核、改进；加强质量信息网络建设，细化信息处理流程，提高信息传递速度；加强质量考核力度、贯彻“厂长负责制”，实施“质量一票否决制”； 加强对控股企业的质量监督，使用多种形式（如：飞行检查、过程审核）围绕“设备、工装刀具、生产环境、人员素质”四大要素展开；提高全员质量意识，制定公司各级质量有关人员的岗位标准，健全各层次的质量人员培训，实施质量人员的岗位检查、考核和改进；向控股企业提供质量技术支持，帮助控股企业提高质量管理水平。对外主要职能为维护公司汽齿品牌形象；提高供应商质量体系运行水平，推行“四合一标准”；采取切实可行的控制手段，保证外贸产品质量。我们本

15、着加强二头的质量保证能力和做精中间的质量控制能力，加强供应商和采购件管理；杜绝市场抱怨；加强对控股企业质量管理的宏观指导和对生产的支持，对质量保证部的结构和职能进行调整，成立项目质量科、市场质量科、供应商质量科和质保实验室。项目质量科主要管理产品项目开发，包括质量策划、质量支持和项目监控等职能。市场质量科主要承担实物质量控制、市场质量改进等职能，加强对公司内部产品的质量控制，培育各内部控股企业的质量自我管理能力。原采购部的SQE职能转移到质量保证部，成立供应商质量科，主要承担入厂质量控制、供应商先期质量策划、生产现场服务等职能，加强对供应商产品质量的控制和监督，提高供应商质量管理能力。质保实验

16、室主要承担计量、测量、理化试验、样品认可和飞行检查的职能，加强公司层面的计量、测量、理化试验和样品认可的管理力度，同时将其延伸到各外部控股企业和卫星企业，最后延伸到所有供应商，研究产品的质量控制手段，并指导各控股企业和卫星企业。同时，进一步理顺了部室、分公司、控股企业的质量管理职能，明确各自的权利、责任和义务。对控股企业，将质量责任制的重心从质量保证部转移到控股企业，以控股企业为主体，全面推行厂长质量负责制，明确厂长为产品出厂质量第一责任人，明确班组长为产品制造质量第一责任人。覆盖范围项目内部控股企业周边控股企业外地控股企业职责产品零缺陷厂长质量体系建设质量科长质量信息管理质量科长四合一标准实

17、施质量科长出厂质量控制质量科长售后服务质量科长过程质量控制班组长供应商质量质量科长市场质量改进质量科长实验室管理质量科长：全面质量管理办公室监控、控股企业管理：全面质量管理办公室和控股企业共同管理对部室和分公司，我们将部分质量管理职能下移，具体见下表：采购部销售公司设计工程公司经济运行部规划发展部人力资源部总经办财务部质量保证部质量体系建设质量信息管理四合一标准实施采购件质量控制销售质量收购件质量控制产品开发质量物流质量设备质量能力岗位质量标准质量考核质量成本控制: 职能主要负责部门：全面质量管理办公室监控，部室、分公司管理：全面质量管理办公室和部室、分公司共同管理3.1.2 建立五大中心质量

18、管理中心平台上汽变速器在全公司范围（包括分布在各地的各控股企业）建立一个质量管理中心，作为全公司的质量信息中心，实时收集质量信息，动态监控所有产品的质量情况，发布质量管理指令。其定位为“以创新、诚信全面推进企业质量管理国际化，以信息超前，速度超前，实现高效运行”。质量管理中心在IT技术的支持下，内/外部网络得以保持畅通，质量管理中心以质量保证部为核心，采用在内部网络上流通信息的形式，通过建立三级网站，以部门为单位设立二级网站，以班组为单位建设三级网站，及时通过网络传递质量动态至质量管理中心，质量管理中心即时根据信息内容，向二级、三级网站发布处理意见。信息的内容主要包括：a、零部件制造信息；b、

19、总成装配信息；c、供应商及采购件信息；d、物流信息；e、产品、过程、体系审核；f、顾客的需求；g、市场故障件的信息等。此外，在信息流通的渠道中特别开设了“信息精选”与“领导指示”两个通道，使基层与最高领导者之间可直接进行质量信息的沟通，真正实现质量信息的上通下达。质量管理中心生产部门职能部门市场(销售部)零部件制造信息总成装配信息供应商及采购件信息物流信息产品、过程、体系审核信息顾客的需求市场故障件的信息总经理绿色通道：领导指示，信息精选上图为质量管理中心示意图3.1.3 建立质量信息管理系统五大中心质量管理中心，虽然构建架构比较全面和完整，能够在全公司范围内形成质量信息管理的中心，有效规范全

20、公司的各个层次的质量信息管理。但是由于质量管理中心上质量信息的收集、统计、反馈等大部分是采用文件包或文档形式。这种方式虽然能够保证质量信息的及时性，但是由于质量信息由人工统计、且大部分非原始数据一次性录入后由计算机计算，因此质量信息的准确性和可靠性不是非常高；而且这种方式容易形成质量信息孤岛，各个层次和各方面质量信息无法融会贯通、有效链接，对质量信息的分析造成一定的影响。质量信息管理系统必须形成数据库管理方式，才能最大程度上利用质量信息，通过各个方面和角度的分析，为企业质量管理乃至企业管理工作提供强力支撑。因此，我们依托五大中心质量管理中心平台，策划构建质量信息管理系统。该质量信息管理系统作为

21、质量管理中心的重要组成部分，通过数据库方式有效管理公司的质量信息。3.1.3.1 质量信息管理系统设想由于质量信息管理系统涉及到公司质量信息管理的方方面面，我们需要构建一个庞大的质量信息管理系统。上图为质量信息管理系统示意图3.1.3.2 质量信息管理系统分阶段构建质量信息管理系统从质量信息的录入、查询、统计分析和报表输出几个方面为主线进行构建和配置，我们希望将质量信息系统打造成集成公司质量信息管理的优秀系统，涵盖公司质量信息管理的全部范畴。该系统的每个模块都保证明确录入、查询、统计分析和报表输出四方面的要求。该系统的亮点：l 系统任务和反馈提醒和曝光功能质量信息系统的反馈系统设置的比较优秀，

22、通过质量信息系统的“待办工作”设置，以工作任务方式提醒系统各使用人员及时完成任务和反馈。该提醒功能设置为工作任务完成时间为计划时间以后1个月内的，7天前即提示需完成的的任务；工作任务完成时间为计划时间后1个月以上的，除了7天前即提示需完成的的任务，还在计划获得通过后马上发布消息告知任务执行人该工作任务。该系统对于工作逾期未完成的情况，还有逐级上报曝光功能，每个级别以7天为限。通过系统的提醒和曝光功能，从制度上督促和保证相关人员严肃认真完成质量信息的录入等工作，为质量信息的查询、统计分析、整理归档等奠定坚实的基础，确保质量信息的有效重复利用。您有未完成质量工作您有需完成质量工作计划日期前七天7天

23、N个7天N个管理层次7天质量曝光台XX部门 质量曝光台XX部门 质量曝光台XX部门 7天7天用户用户用户直接上司总监副总经理总经理质量曝光台XX部门 l 该系统每个模块根据不同的需要都建立了查询功能，可以根据不同的组合查询相关的质量信息数据。目前，已经建立的模块基本可以使用查询功能。 l 由于很多基础质量数据可以被多个模块使用，为实现数据一次性输入、反复利用，节省人工输入成本，相关模块之间建立了信息通道，确保基础信息数据共享，有效避免了信息孤岛的产生。如下图所示：l 对于不同的信息系统使用者设置了层次分明的权限，包括浏览权限、各模块权限以及各个模块内各级权限的设置。从而确保整个质量信息管理系统

24、的顺畅运行。3.1.4.2.1 第一阶段建设质量信息管理系统第一期建设主要包括实物质量管理、体系质量管理和过程质量管理，于2007年6月正式投入使用。本阶段主要对实物质量管理、体系质量管理和过程质量管理等质量问题跟踪模块进行了建设，通过流程化的管理，明确质量问题的分析和整改，明确整改计划及其计划时间和责任人，并确保整个过程置于质量保证部监督人员的监控之中。该阶段建设除上述几个模块的建设以外，对整个系统的结构进行了总体设计，包括上述提及的提醒和曝光功能、查询功能、信息模块间共享功能，以及系统基础信息维护。3.1.4.2.2 第二阶段建设第二期建设主要为供应商管理、市场质量管理，以及会议与审批三大

25、模块，主要包括供应商审核、供应商零件偏差申请、采购件免检管理、供应商定点审批、供应商业绩评价、零公里质量信息、市场质量信息、索赔信息、故障专家库、会议跟踪管理、样品出厂审批和工程更改申请等功能，这些功能的设置进一步扩大了该系统的管理范围并完善了该系统。目前，该阶段的各模块功能已经基础建设完成，逐步投入使用中。 3.1.4.2.3 第三阶段建设质量信息管理系统在第一、第二期建设的基础上，得到公司内部广泛的应用和大家的认同，同时随着企业的发展，整套系统在运行过程中，也需要不断地进行改进和维护。特别是原有模块的深化如：实物质量信息、体系质量信息、过程质量信息、供应商质量信息以及产品售后质量反馈信息。

26、同时，质量信息管理系统需要进一步完善，新增管理模块如：质量指标管理、供应商信息平台的整合、供应商评价考核体系、与五大中心平台的信息整合等。3.1.4.2.4 今后的建设方向对于整个质量信息管理系统的建立、完善和持续改进，我们必须为今后的建设明确方向和目标，通过质量信息系统的建设，能够达到以下效果，真正为质量信息的收集、统计、反馈、分析和归档等环节服务。l 有效减少各部门和人员之间的信息输入和流转时间，所有质量信息数据从源头开始，一次录入、多次多环节使用。l 大大降低数据采集的工作量，提高数据的准确性和及时性。l 真正实现各系统信息资源共享，信息交流迅速，避免信息囤积的情况发生。使全公司各级管理

27、层、各控股企业都可在权限范围内及时查看到各类质量信息及处理情况。l 可自动生成各类质量信息的统计报表，同时提供灵活可靠的信息检索、排序、归类和统计，为公司各环节质量管理和分析人员提供详细清晰的定量数据。鉴于公司其他管理系统的应用，例如MRP和PDM等已经包含了许多基础数据，我们应当在完善质量信息管理系统充分考虑各个系统之间的接口，确保整个公司管理的更顺利运行。3.1.4 建立质量专题活动模块为了更好的进行质量管理，在质量管理中心上新增一个模块，即质量专题活动模块，通过单独设置每个质量专题活动，该专题活动的相关信息相对集中，便于该专题活动的开展。通过质量专题模块，我们可以很容易了解各个部门的活动

28、开展情况，计划完成情况，相关指标的完成情况，与往年情况对比等等。09年的质量月活动作为质量管理中心第一个质量活动专题，具有示范意义。我们以后将陆续制定其他的质量专题活动。上图为2009年质量月专题活动页面3.2 全面建立职能部门工作体系，提升工作质量水准除其核心特征全员、全过程和全面的质量管理，全面质量管理还强调以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。工作质量是与产品质量有关的工作对于产品质量的保证程度。工作质量涉及到公司所有部门和人员，公司中的每个工作岗位都直接或间接地影响着产品质量。对于公司集团化管理来说，职能部室的工作质量对于控股企业的影响更为重要，是指导控股企业各方

29、面工作的准绳，如果职能部门的工作质量出现偏差，那么各个控股企业作为执行部门来说工作质量是提高产品质量的基础和保证。为保证产品质量，必须首先抓好与产品质量有关的各项工作。基于公司“一切工作服从于质量”的核心价值观，我们为确保各项工作按时按质按量完成，编制了工作质量考核细则，用于加强工作体系建设工作，通过加强对公司各部室、分公司工作质量的考核，督促各职能部门建立健全部门工作体系，提升工作质量水准，为提升公司全面质量管理水平而努力。工作质量考核分为基础管理、条线职能和工作质量三部分，分别就各部室、分公司的工作质量体系的建立与内部管理要求，条线工作在公司层面的运作要求，以及工作体系的完成质量等进行评价

30、考核。基础管理部分的内容为：l 部门工作体系是否建立？l 部门内部二级工作质量考核体系是否建立？l 是否明确了部门的岗位、人员等要求？l 对工作质量的要求是否体现在每个岗位的设置中？l 工作内容是否具有相关的制度或流程进行明确规定，确保工作内容的顺利完成？l 工作内容是否明确责任人？l 工作内容的每个步骤是否明确最低限度的工作周期/时间节点？l 各级人员能力素质与配备的实际情况，是否能够满足工作内容的要求？l 是否根据部门设置、部门职责等变化及时变更工作任务、人员等设置？条线职能部分的内容为：l 是否发挥了职能部门的作用，规范了本条线的公司层面的管理策划工作？ l 是否规定定期召开公司层面的条

31、线工作会议，对各控股企业以及其他职能部门条线工作落实情况进行监控和协调？l 是否牵头相关部门策划年度具体实施计划，确保完成条线工作指标？l 是否明确了本条线工作落实情况的监督检查机制？l 内、外部信息渠道是否合理、畅通，以确保工作内容的执行？l 每年是否有持续改进计划，不断改进工作质量？l 工作内容如涉及与其他部门合作，是否明确接口和职责划分？ 工作质量的内容为：l 是否定期召开部门党政联席会议？l 是否能够完成公司的特色工作或专题工作？l 各岗位人员是否严格按照工作要求，按时按质按量完成工作任务？l 部门内部是否定期检查各岗位人员工作任务完成情况？l 对于工作质量问题责任人，是否执行部门内部

32、二级考核？l 部门工作质量问题的信息是否按照公司规定上报？工作质量考核原则:l 未达到考核指标要求，将对直接责任人和管理责任人同时进行考核。l 根据考核指标未达标的性质和影响程度来确认管理责任人，在部门内部暴露的问题，主管科长及以下管理者作为管理责任人接受考核；在公司内部暴露的问题，部门（副）总监及以下管理者作为管理责任人接受考核；在集团公司暴露的问题，公司（副）总经理及以下管理者作为管理责任人接受考核。09年8月底工作质量考核细则试行稿出台，全质办即组织人员在9月对公司各部室和分公司逐一进行了检查。11月起正式开始实施。3.3 提升控股企业过程控制能力，全面提高实物质量水平3.3.1 完善过

33、程质量控制体系，细化生产班组管理公司制造过程质量控制的核心在于生产班组，要想更好的改善各控股企业生产班组对于过程质量控制力度，逐步提高各生产班组过程质量管理水平，建立一个行之有效的管理体系必不可少，为此我们根据上汽变速器各控股企业生产班组的实际情况，结合对各种国内外过程质量控制体系及标准的反复研究，编制出了一套适合我企业生产班组的过程质量控制评审体系 “控制计划评审”。它是以“人员素质、设备工装、材料物流、工艺方法、生产环境、测量要求、管理改进”等七大方面简称“6M1E”共40个条款及若干个要素组成一个立体式生产班组过程质量监控体系，通过对各生产班组进行周期性的评审及班组定期自审，并经过不断的

34、发现问题、分析问题、解决问题暨PDCA的质量管理理念来最终提升生产班组过程质量控制的能力。从09年7月份开始开展控制计划评审以来，通过对各控股企业相关生产班组的评审，切实避免了一些质量问题的发生，同时通过各部门协调沟通，也杜绝了部分质量隐患并解决一些系统性问题。下一步我们将鼓励各生产班组积极运用控制计划评审的方法开展自审工作，从“别人要求变成自己想要”，最终使各控股企业生产班组过程质量控制水平得到进一步切实的提高。下图为旗春公司控制计划审核报告封面，其中以颜色、图形及打分“三合一”的方式形象直观的体现出该生产班组/产品在“人、机、料、法、环、测、管”中的不足与需要改进的地方并详解了打分细则及升

35、降级条件。 上图为控制计划评审报告3.3.2 建立有上汽变速器特色的生产班组管理模式3.3.2.1在各生产班组建立质量问题快速响应机制快速响应既是以标准化的应对重大的内/外部质量问题的反应流程,通过例会加强交流和加强纪律,用可视化的方法展现重要问题并第一时间予以展示并迅速处理。它明确了不同部门人员在质量问题快速反应流程中各自职责（如牵头部门、协助部门、执行人员），规定了召开快速反应会议频次、时间、前期准备、与会流程、质量问题解决、经验总结并定义了报告样本及记录方式等。它能最大限度地通过快速响应机制，提升公司管理水平，加快质量问题处理流程从而避免顾客抱怨的发生并最终实现降低经营，贴近市场和顾客需

36、求并保持企业活力和应对危机的能力。上图为GF6总成装配班组设立目视管理看板质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防问题的再次发生。责任人应完成所有的退出项目。沟通汇报解决问题的过程。快速反应跟踪表显示所有退出项目状态是绿色，表示问题解决完成。通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求责任人应定期在快速反应会议上更新状态。快速反应程序关键步骤3.3.2.2不合格产品的有效控制根据QSB中对于不合格品控制的要求，公司全面质量管理办公室修定了不合格品管理程序中的相关内容，对于先前较为笼统的不合格品遏制的方法与遏制相关部门的

37、职责的描述进行了完善，修改后的不合格品管理程序明确了不合格品在遏制、评审、处置等环节的流程、职责和详细要求，并在重要环节上增加相关表格确保有效实施。程序中还明确规定不合格品的标记、记录、评价、隔离、处理和部门质量职能、接口关系以保证实现：鉴别不合格品；确定不合格品存在的问题；将不合格情况写出书面记录；评价不合格品性质及严重程度；按规定对不合格品进行处置；将不合格品通知有关部门等工作。当生产班组发现材料、毛坯、零部件、产品不能满足规定要求时应立即采取：对可疑的不合格品进行鉴别；对不合格品作出标记后进行隔离；进行不合格品评审，以确定是否需要返修、返工、降级和报废；根据处理不合格品的书面程序，对不合

38、格品进行处理；采取必要措施防止再发生不合格；建立不合格品档案，保持可追溯性，以利于质量改进。实践证明，控制不合格品的生产是企业降低成本增加效益的重要措施。1卡对1物现场更清晰报废零件有帐可查汽齿八厂不合格品控制落实情况3.3.2.3各控股企业生产班组顾客接受评审的建立全质办编制顾客接受评审管理办法（C.A.R.E.）始终坚持以顾客需求为关注焦点，为达到验证过程控制的有效性，防止不合格品交付而引起的顾客抱怨，在某些关键（高风险）班组工位设置由专人负责评审评估的环节，从最大程度上保证客户满意，界定了各有关部门对顾客接受评审矩阵图（暨C.A.R.E.岗位的设置）编制、更新的职责，确定了制定C.A.R

39、.E.验证岗位前期准备、验证执行、情况汇总以及持续改进等步骤，并规范了报告与记录的格式。目前我公司各控股企业生产班组已按要求基本建立各自的顾客接受评审体系，一厂、八厂、九厂由于较早接触通用的要求，其顾客接受评审体系建立已经比较规范，而其他控股企业也都在各自生产班组中大力推广。上图为汽齿一厂SH78系列总成验证岗位操作指导书上图为宝通厂F15手动变速器总成装配班组、4T65E 总成班组和GF6总成及零部件班组均设置了C.A.R.E.检验及GP12检验，以保证出厂零件100%合格。八厂X22班组生产现场验证岗位检具作业指导书操作者记录文件管理层评审文件3.3.2.4 标准化操作编制标准化操作指导书

40、管理办法，明确并完成了总成、零部件标准化操作指导书。实施标准化操作是产品质量保证的关键，经过训练的生产班组员工了解了指导标准化操作的生产技术文件的要求，并严格施行，在实施中按规则进行检验，以保证作业实施的连续性和准确性，根据现场实际情况不断调整SOS及各类操作指导书，拿轴类零件打标记工序来说，我们根据操作过程中发现的打印标记浅、不聚光等各类问题，增加了极限样件，并纳入SOS-JES的检查内容，完善了设备调整规范，并写入SOS-JES不让SOS永远停留在通过评审时的阶段。标准化操作的益处 使机器更干净，运转更良好； 支持产品的洁净度，提高品质； 优化车间流程，拿回浪费的空间； 提高员工的绩效，态

41、度和对品质的关注度； 增加组织对客户满意度的承诺；上图为汽齿八厂X22验证岗位作业指导书标准化作业指导书SOS及JES上图为汽齿九厂机加工工位（如上图F15差速器壳体生产班组）员工按标准化操作规程进行零件的测量3.3.2.5 标准化操作培训企业的工作归根结底是由人来控制的。因此，培训是永远需要的，特别是关键工序的技能培训是很重要的，如果出现问题，就会影响产品质量，质保部与人教中心合作使企业的员工通过适当的培训了解各项工作的要求，如：为了在控股企业更好地推进QSB，在2008年9月，全质办联合人教中心组织所有控股企业的质量科长进行了QSB相关要求的培训，使控股企业明确QSB的理念与要求；同时也对

42、其进行了相关管理程序和制度（根据QSB要求编制或修改）的培训，培训起到了良好的效果，此外为了获得更好的推行QSB，除了对质量科长们进行培训，还要求其在培训后，由质量科长在各自控股企业内部，对相关班组人员进行培训。3.3.2.6 防错技术在控股企业生产班组的推广应用防错控制是指对不利于客户并且造成浪费的错误进行预测、防止的过程。防错技术对于生产过程质量控制来说，是注重预防并能够在过程中最大程度地避免不良的发生，这对于追求高质量的产品品牌，以及实现低成本的精益生产都是非常有效的。不同的汽车配件产品实施共线生产，这是未来轿车制造工业的发展趋势，在单线多品种的汽车制造过程中，因产品的不同，共线制造中存

43、在混装、漏装、漏加工、加工错误等潜在风险，因而造成汽车配件零件返修、报废等情况，从而增加了汽车配件的制造成本。通过实施防错技术，可以减少不良品流出造成的顾客投诉，提高顾客满意度提升品牌形象与行业地位；如果没有防错控制技术的应用，那么产品的制造过程就会导致较低的产品合格率和较高的制造成本。实施防错技术、增加防错装置，最终目的就是要“消灭把缺陷传递给客户”、减少加工废品、提高产品质量、降低制造成本从而避免众多的失效模式，保证汽车配件的制造质量。此外对于防错系统的验证过程，验证检查记录必须存档，如有差错必须采取必要的措施进行规范的修正；实施防错验证的操作工必须确保操作工经过培训并且培训内容记录已存档

44、；保证防错系统达到预期的检验能力，验证流程有效地按照计划处于受控状态。防错法的全面应用和实践是推进和实现制造“零缺陷”的有效途径和具体举措，只要持之以恒，以“严、慎、细、实”的作风抓好落实，在产品研制全过程树立“零缺陷”的意识，开展防错意识教育和技巧训练，实施全员全过程防错，产品制造“零缺陷”的目标就一定能够实现。上图为汽齿九厂GF6差速器支架总成装配线班组防错装置装配线:2924总成号:名称：差速器支架工步防错项目防错方式ST30滚针错装、漏装摄象头ST50钢片漏装高度测量;自动ST75齿轮间隙防错位移;自动ST90行星轮扭矩防错自动ST110轴承漏装防错红绿灯显示;手动上表为汽齿九厂GF6

45、差速器支架总成装配防错汇总螺栓预紧力防错摄像头防错验证上左图为九厂GF6系列产品输入支架钢片、铜片叠放先后顺序防错及摄像头防滚针错装、漏装装置；右图为汽齿九厂F15总装班组OP50工位BOSCH螺栓预紧力防错装置3.3.2.7分层审核在各控股企业生产班组的执行编制了控股企业分层审核管理办法建立各级别人员定期或频繁进行的一种对生产所有区域验证、以改善文件化过程为目的审核系统。由制造部门牵头对现行控制计划与现场作业指导进行的检查，逐渐培养班组员工良好的行为规范，改善沟通瓶颈，最终达到提高企业总体质量的效果。定义了各级人员在分层审核中所担任的不同职责，明确了进行分层审核的原则（范围、频次）、审核流程

46、、审核前期准备、审核执行、整改跟踪、评估会议并定义了审核报告样本及记录方式等。通常，人们不会做你希望的，人们只会做你检查的，由此可见，实施分层审核有着重大的作用和意义：首先，通过分层审核，能够验证员工的操作是否始终符合文件规定的流程，同时对于不符合的情况进行整改和跟踪，从而确保员工始终严格遵守和执行标准；其次通过定期的、频繁的审核、整改和跟踪，逐步建立起严明的纪律，使员工明白必须要严格遵守和执行标准，规范员工思想，在员工意识中树立严格遵守和执行标准的概念，使之成为员工的自觉行为；再有审核时各级管理者与下一层次管理者以及班组操作工的提问与交流，都极大地促进了各级人员之间的沟通；分层审核使员工明确

47、了什么是应该做的，而什么是不应该做的，即使开始时员工只是抱着应付审核的态度进行工作，但是随着高频次的审核的进行，重复的应对审核，久而久之，原本的应付行为在不间断的重复下也会成为员工的自觉行为。分层审核在实质上也起到了自我监督的作用；最后分层审核的审核结果、整改与跟踪情况，通过分层审核展示板的展示，使制造部门的所有生产班组员工了解分层审核情况，对生产班组员工的各项工作起到了良好的督促作用。我们将分层审核应用于我们的控股企业各生产班组，希望通过分层审核的实施，真正地提高我们产品的制造质量，提升公司形象与声誉，占据更广大的市场。上图为汽齿八厂分层审核实施情况的目视化看板3.3.2.8规范制度、取长补

48、短、循序渐进在推广具有特色的上汽变速器生产班组管理模式期间，全质办积极积累经验与教训，根据我上汽变速器特有文化，更新完善了FMEA管理办法、清洁度管理办法及供应商管理等相关制度文件，并结合生产实际中的需求，利用制度化、目视化及标准化管理的方法使各控股企业生产班组过程质量控制水平稳步提升，并最终达到全面提升公司质量管理水平的目标。3.3.3加强数理统计分析、贯彻预防理念统计过程控制SPC 能阻止人们对过程作出没有充分依据的决策，从而保持过程的稳定性。统计质量控制就是应用数理统计分析的方法对生产过程加以控制。严格进行工序的统计控制，是确保质量、防止出现故障和缺陷、减少损失的重要手段。上汽变速器引入

49、最新统计分析软件Q-DAS后， 统一了各内外部控股企业在生产班组现场质量控制的方法及手段，填补我公司在汽车零部件行业对于SPC、MSA计算、分析比较落后的局面，并参考了我公司多个客户（如：SGM、Ford、ZF）要求供应商对生产现场实施在线监控的情况，公司最终将世界一流质量管理分析软件Q-DAS引进至生产班组现场，从而实现现场的在线实施监控，并对相应数据做出计算与分析，从而最终判别生产过程是否稳定。3.3.4 完善工作质量考核机制，细化质量成本管理质量成本控制是以降低成本为目标，把影响质量总成本的各个质量成本项目控制在计划范围内的一种管理活动，是质量成本管理的重点。质量成本控制是以质量计划所制

50、定的目标为依据，通过各种手段以达到预期效果。上汽变速器对于质量成本的考核应是与经济责任制和“质量否决权”相结合，也就是说，是以经济尺度来衡量质量体系和质量管理活动的效果。由质量管理部门和财会部门共同负责，汇同企业综合计划部门总的考核指标体系和监督检查系统进行考核奖惩。对车间、科室按其不同的性质、不同的职能下达不同的指标进行工作质量考核，使指标更体现经济性，并具有可比性、实用性、简明性。建立科学完善的质量成本指标考核体系，是企业质量成本管理的基础。下表为上汽变速器质保部根据生产过程质量控制的实际要求，对先前质量成本的设置进行了更细化的分解及定义。一级科目二级科目三级科目质量成本名称定义预防成本采

51、购预防确保供应商提供的产品符合要求生产预防保证加工过程满足质量要求的活动而产生的费用鉴定成本检测设备、仪器的鉴定费用包括实验室在内的检测设备、仪器鉴定所需的费用，其中有些需外部进行鉴定内部损失成本采购损失的替换成本替换所有问题采购件所发生的新增成本，包括额外的运输、增加价格等降级降等损失费因产品达不到规定的质量等级而降级、降等销售所损失的费用停工、停机损失费因产品质量问题造成停工所损失的费用待处理品尚未处置的可疑品外部损失成本市场质量分析人员、售后服务人员工资福利指公司专职的针对市场质量问题分析、服务人员的工资福利总额退货损失费因产品质量未达到标准要求造成顾客退货、换货所损失的费用折价损失费因

52、产品质量未达到标准要求而折价销售所损失的费用差旅费（服务、维修人员）用于售后服务人员差旅费3.4 持续改进供应商质量管理方法，提升供应商管理效率随着供应链理念的出现及其发展趋势的不断加强，供应商作为供应链的前端，其绩效评价日益受到企业的重视。上汽变速器作为汽车变速器设计和制造的国内行业龙头企业，对供应商的管理日趋完善。为适应公司生产基地的增加，以及供应商的增多，如何对为数从多、涉及全国各地、各行业的供应商进行有效的控制，对公司的供应商质量管理体系提出了严峻的考验。3.4.1建立两个层次的供应商管理体系我们需要建立两个层次的供应商质量管理体系，配合目前公司两个层面的管理模式，来规范我们的供应商管

53、理，明确供应商管理范围、管理层次和管理职能，将有限的资源进行合理的分配和利用，从而提升我们的供应商质量管理水平。3.4.2 深化并统一供应商管理方法确定公司供应商质量管理体系框架奠定了供应商质量管理的主导思想。同时，需要确定管理内容与方法，使我们整个公司采用统一的方法管理供应商。全面质量管理办公室编制供应商质量管理手册作为供应商管理的纲要性文件，统领供应商管理，并且从影响采购件质量的各方面对供应商的自身管理提出要求。着重对供应商定点、供应商产品开发管理和供应商日常管理提出了要求。在供应商定点阶段，我们改变以往简单的通过潜在供应商评审定点的方式，而是建立一套完整的定点流程和机制。通过供应商业绩评

54、价，在原有的优秀供应商中优先选择，选择时各相关部门人员分别进行潜在供应商评审、可行性评审（包括价格、服务、技术、质量等方面）、实验室评审等，对供应商的各个方面进行综合评价，并且各方面评价采取就低原则，确保在源头上得到合格的供应商，避免在产品开发过程中才发现供应商资质问题，浪费大量人力和物力下，还要影响项目开发的进度。其次，我们还对供应商的产品开发工作高度重视，我们将指导供应商正确进行先期质量策划，确保供应商在要求节点交付合格的样件和合格的交样文件。为进一步提高供应商产品开发水平，提高交样以及交样文件一次合格率，我们将在供应商处推行质量阀评审，目前，已经在核心供应商处开始推广使用。对于供应商日常管理，对采购件从入厂检验为主，向对生产过程控制监控转变。并且在供应商处推行免检管理，对供应商进行产品审核和控制计划审核。同时严格控制供应商供货状态变更，必须经过严格验证后，并经过SAGW同意后方可变更。当然，除了严格对供应商进行定期的审核外，更注重对其的帮助和培育，使其建立完备的质量保证体系，并规范统一检验、检测手段及相关的标准，杜绝由于标准不一致，检测手段不同而产生的质量问题。强调采购件的质量问题不应该只是发生问题后再去纠正或预防，而是应该在早期