战略人才规划教材

1、战略人才规划教材课程主要内容什么是战略人才规划战略人才规划和人力资源战略之关联战略人才规划的方法论和流程如何做人力资源的长期规划如何做人力资源的年度计划什么是战略人才规划战略人才规划是一个系统流程，它基于商业动态和外部竞争情况, 在组织中针对劳动力需求和人力资本在现今和未来之间的差距进行识别和提供解决方案。战略人才规划致力于辅助业务部门以达到其业务目标。Strategic Workforce planning is a systematic process foridentifying the human capital required to meet businessgoals and d

2、eveloping the strategies to meet theserequirements.战略人才规划的必然性4惯常的做法 - 人员年度计划 上级决定下级人员总数，人事部统筹分配 各业务部门上报下年人员需求， 人事部汇总 财务部计划人员总数，交由人事部执行 公司财务承受能力 经理和非经理的比例 （互联网公司-腾讯） 员工单位成本计算（HR可做事非常少）惯常的做法 - 人员年度计划上级决定下级人员总数，人事部统筹分配各业务部门上报下年人员需求， 人事部汇总财务部计划人员总数，交由人事部执行 企业战略发展相关的人力资源配比 配合企业战略发展的薪酬定位所帶來的成本，招聘成本和培训发展成本

3、的统筹考虑； 关键岗位和核心人才的界定和培养计划；困惑挑战源于改变，什么在变？在商业模式创新与信息科技发展的促进下，世界趋于扁平化往来密切的全球贸易, 资金, 信息流实现了”世界是平的”, 同时也改变了商业价值创造的”地点” 与“方式”。当所有的世界都透过各种网络连接在一起的时候,工作开始流动。要满足公司短期，中期，长期的关键岗位的需求，我们需要怎样的领导力和领导人才的储备？我们是否能够满足各个不同的业务部门要实现业务的预期增长所需要的领导人才,供需差距如何？我们应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验，视野，和领导地位？我们应该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？什么是CEO们最关心的

4、？人力资源问题和激烈的竞争仍然是首要挑战，找到并留住人才以及不断上升的人力成本是被提及最多的挑战。高层管理人员是最难找到的人才。- 2014年中国商业报告，中欧商学院市场供给图企业高管资深经理初级经理有工作经验的员工初入职场人才需求瓶颈图中国市场的人才战人才市场供给图企业内需图 企业高管 资深经理 初级经理有工作经验的员工 初入职场战略人才规划和人力资源战略的联系是人力资源战略的基础，注重于人才规划它的前瞻性有力的支持人力资源战略的落地有助于企业的组织建设使之更好地支持业务变革聚焦于企业成长发展中的重要职能岗位和人才技能帮助人力资源各部门之间有更好的协调机制防止人员规划过度或不足战略人才规划随

5、着业务战略目标的变化而作调整战略人才规划随着业务战略目标的变化而作调整战略人才规划的方法论和流程战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析10Labor CostAnalysisPyramidModel战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执

6、行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本战略人才规划流程设计立项立项计划收集信息沟通1发现原因了解现状提出关注方面排序调研2战略设计方法论合适3交付执行审核复议行动计划排序获得批准实施沟通4人才库管理供给，需求配给人才需求内部，外部）商业机会战略人才规划的生命周期商业机会人才供给（内部，外部） 已知供给已知供给 绩效供给绩效供给 机会供给机会供给人力资源战略买 外部招聘买 外包，外派，临时，短期雇佣买 并购，合资，合作借- 轮岗，换岗，企业内部其他国家建- 实习生，自我培养建- 技能转换，技能提高建- 文化，品牌，绩效人才盘点战略人才规划人才需求战略规则战略规则人才供给 已

7、知需求已知需求 绩效需求绩效需求 机会需求机会需求 人员补充人员补充 新人的能力新人的能力 新业务产生的人需求新业务产生的人需求 调剂调剂 内部内部 供给供给战略人才规划依托于业务战略，能否解读战略是战略人才规划设计，实施的关键所在。战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析15市场竞争市场竞争结果结果成功关键任务成功关键任务正式组织正式组织人才人才业务设计业务设计创新聚焦创新聚焦策略意图策略意图绩效绩效落差落差策略策略市场剖析市场剖析执行执行氛围氛围 及及 文化文化IBM业务领先模型， 一个管理企业的逻辑 机会机会企业价值企业价值16领导力（负责执行）危机感非常强同一种语言同一种语言最基本的方

8、法最基本的方法逻辑的力量逻辑的力量共同的目标共同的目标执行的跟踪执行的跟踪自上而下实施自上而下实施公司战略要解决决定公司未来在市场上的位置 （地位，市场占有率 ）决定做什么和不做什么决定怎么做战略战略市场剖析 竞争竞争 对手对手法律法律政策政策社会社会经济经济客户客户创新创新SWOT分析法S (竞争优势 ) 独特的生产技术，现代化车间和设备, 雄厚的技术实力，完善的质量控制体系,完善的信息管理系统 充足的资金, 注重长期的投资 强大的管理团队 关键领域拥有关键技术，积极上进的职员，很强的组织学习能力，有丰富的经验 进入中国市场20余年, 对本土客户有很深刻的了解O (潜在机会 ) 政府对行业的

9、重视和加大力度的投资 通过技术改进并向新业务转移，为更大客户群服务 与下游产业链的整合机会 全球购并竞争对手, 在华业务的参与 向三线及四线区域扩张，扩大市场份额的机会W (竞争劣势) 以生产和技术革新为主的企业,尚未建筑和积累丰富的营销经验, 对客户的真实需求缺乏深刻的了解 缺乏强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 品牌的知名度在华远不如国际上的影响 产品开发周期长, 投资风险大T (危及公司的外部威胁 )新进入市场的强大的本土竞争对手竞争对手打起了人才战替代品以低价抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动与新经销商的合作

10、导致降低利润政府对定价和地方采购的参与机会落差和绩效落差战略源于我们对现今的状态不满，为弥补当前和未来的落差的期望值战略源于我们对现今的状态不满，为弥补当前和未来的落差的期望值而生成而生成。Strategy is stimulated by dissatisfaction, the perception of a gapbetween current and desired performance.绩效落差是指现今业务的结果未达到期望值。绩效落差是指现今业务的结果未达到期望值。A performance gap is a quantifiedstatement of the shortfall

11、 between current business results and those that were expected.机会落差是指应做的业务但还没做。机会落差是指应做的业务但还没做。An opportunity gap is a quantified assessmentof the discrepancy between current business results and that which can be achieved inthe marketplace.有效的改进落差需要对差距做评估，对业务做设计有效的改进落差需要对差距做评估，对业务做设计 Closing the pe

12、rformance oropportunity gap requires an assessment of the gap and a effort to design the business toaddress it effectively.人力资源的人才长期规划和年度计划战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析22背景介绍艾迪中国是一家跨国公司。其在华机构艾迪中国的业务涉及硬件、软件、服务、咨询、金融服务，外包中心，以及研发中心。2012年，艾迪中国启动其未来5年业务规划项目，从新审视艾迪在中国的业务战略方向和主要任务。 艾迪中国人力资源部应对业务战略而做出相关的战略才规划，人力资源战略

13、，提出人力资源变革方向，针对艾迪中国快速成长的需求，在雇主品牌推广设计，招聘需求分解，招聘组织架构建设，招聘渠道搭建与管理，结构化面试培训，招聘流程设计及内审管控等做出应对策略，并就艾迪中国所需的关键岗位对中国的人才市场做以分析，找出应对方案。本课程以艾迪中国的案例为基础系统介绍战略人才规划的必然性；战略人才规划的方法论和流程；了解战略人才规划和人力资源战略之关联；人才的长期规划和年度计划；以及执行阶段的风险管控。2招聘需求分解和招聘组织架构设计课程将帮助您-运用3B战略分解招聘需求；搭建招聘组织构架；着重讲解招聘运营管理企业发展中的关键岗位，关键人是企业战略执行的关键节点。本课程帮助你了解如

14、何用系统的方法分析人才市场，了解人才市场的供需状况，并就公司的本身情况做出对策。Labor CostAnalysisPyramidModel战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本

15、1, 公司战略中的财务预测公司战略要解决的是 ：公司战略目标主要以以下几种方式体现：市场地位市场占有率销售额税后利润成本支出（少）其他 共性？共性？人力资源如何解读公司战略中的财务预测： 具备一定的财务知识 参与公司的战略制作 请教业务部门，或财务部门的CFO，FP&A 做出战略人才规划计算根据的选择 分析人力资源现状, 确定差距共享财务数据，开始人才战略规划战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析26部门/业绩现状第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标五年总数5年平均成长率CAGR硬件事业部销售业绩指标8129031,1951,1131,4471,85

16、16,50918%3412.3802.38员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低软件事业部销售业绩指标97941631892984521,19648%1410.6900.69员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低咨询事业部销售业绩指标921201711702383261,02428%541.7101.71员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低服务事业部销售业绩指标2272723653444545892,02421%员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低2810.8100.81以此类推，以此类推，5年后年后员工总数员工总数777+6

17、53+191+730=2,351这个五年战略人才规划有什么问题？这个五年战略人才规划有什么问题？27部门/业绩现状第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标五年总数5年平均成长率CAGR硬件事业部18%15%9033792.381,1955022.381,1134672.381,4476082.381,8517772.386,5092.38销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低8123412.3802.3848%37%28%22%941370.69120701.711632360.691711001.711892740.691701001

18、.712984310.692381391.714526530.693261911.711,1960.691,0241.71软件事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低咨询事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较971410.6900.6992541.7101.71人均产值需提高/降低服务事业部销售业绩指标2272723653444545892,02421%17%员工总数人均销售额2810.813380.814530.814270.815630.817300.810.81人均产值标杆比较人均产值需提高/降低00.81问题一，问题一，人均产值的现状是否合

19、理？人均产值的现状是否合理？人均产值的现状是否人均产值的现状是否 = 未来？未来？向外，行业同行，竞争对手。非官方信息 （来自竞争对手和同行业），硬件大客户销售 2m/人, 软件销售 0.5m/人； 咨询销售 0.4m/人+交付； 服务1m/人+交付。向内，和规模类似的组织比较5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天艾迪中国的销售效率是怎样的一个画面？28销售额硬件人均销售额软件人均销售额咨询人均销售额服务人均销售额员工总数中国中国3,000万；1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,000区域现今区域现今1,200万2.8m/人0.69m/人1.7

20、1m/人0.81m/人9805年后的区域年后的区域3,200万？2,351按现有的人均销售额所推算出来的人才规划能否支持这个战略实现？1.2.3.4.5.6.7.8.大客户占所有客户率：10%, 3个点增加；重点行业的发展要3倍于行业平均成长率：金融保险，能源，医疗健康，铁路；电信，钢铁；IT解决方案在区域客户的突破：SOA , zStack, 云计算， 和 SaaS增加政府公共事务的影响力智慧城市解决方案在区域内有突破性案例 政府事务部，中小企业部等区域内增加软件和服务的销售比例；咨询事业部增长 48%；软件销售的重复购买率达到40%；Labor CostAnalysisPyramidMod

21、el战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本组织的成熟程度提高，劳动生产率有提高员工对工作的熟悉程度提高，劳动生产率有提高公司对流程的再造，改进，劳动生产率有提高3劳动生产率预测劳

22、动生产率提高劳动生产率降低 投资阶段的组织，劳动生产率可能降低 组织转型初期，劳动生产率可能降低 员工技能调整初期，劳动生产率有可能降低寻找标杆，开始改变5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天艾迪中国的销售能力是怎样的一个画面？中国中国区域现今区域现今5年后的区域年后的区域 销售额 硬件比例 软件 咨询/服务 员工总数3,000万；50%14%35%7,0001,200万67%6%27%9803,200万57%14%28%?32中国中国区域现今区域现今原因原因硬件人均销售额软件人均销售额咨询人均销售额服务人均销售额员工总数1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.

23、92m/人7,0002.8m/人0.69m/人1.71m/人0.81m/人980大客户集中采购同上销售和交付资源不在本地技能落差2,351 似乎不合理标杆标杆调整后的4大主要事业部人均销售额33硬件部服务部RevenueRevenue / / HCHC _ _ CalculationCalculation basedbased onon ReveueReveue & HCHC历史数据 去年历史数据 现状目标第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标2.602.382.332.292.242.342.492.490.560.690.570.520.470.47

24、0.490.491.751.711.971.270.790.530.350.350.630.810.880.770.670.610.550.551.471.501.511.311.110.990.880.88中国人均销售额现状 Rev.Rev. /HC/HC actualactual1.921.920.450.450.170.170.920.920.520.52艾迪中国区域成长战略主要销售部门软件部 咨询部人均销售额硬件部服务部历史数据 去年历史数据 现状目标第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标-8%-2%-2%-2%-2%-2%4%4%6%6%24%-18%

25、-10%-10%-10%-10%0%0%5%5%-2%15%-55%-55%-60%-60%-50%-50%-52%-52%28%9%-15%-15%-15%-15%-10%-10%-10%-10%2%0%-21%-21%-22%-22%-14%-14%-13%-13%艾迪中国区域成长战略主要销售部门销售额软件部 咨询部销售总额主要销售部门人员主要销售部门人员HC数数调整后的区域成长战略下的5年人才规划34硬件部 软件部 咨询部 服务部行业销售部中小企业 销事业部 售部支持团队历史数据 去年历史数据 现状目标第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标26434138

26、75224966197451021411663154026349133954611342154499352542813094765167491,0696596598178179239231,4481,4481,6301,6302,4512,4513,6613,6611021351432102122933987610211617117424232622182524324299991381992032833889389381,1551,1551,3381,3382,0532,0532,2422,2423,3013,3014,8154,815HCHC CAGRCAGR (10-15)(10-15)1

27、7%17%45%45%77%77%31%31%35%35%艾迪中国区域成长战略HC销售销售总数总数HC总数总数区域销售总额这个五年战略人才规划还有什么要考虑？调整后的4大事业部5年人才规划全览部门/业绩现状第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标5年平均成长率CAGR硬件事业部销售业绩指标8129031,1951,1131,4471,85118%14%3412.38员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低3872.33-2%5222.29-2%4962.24-2%6192.344%7452.491.926%48%41%28%73%21%28%9714

28、10.69092541.7102272810.81941660.57-18%120611.9715%2723090.881633150.52-9%1711341.27-35%3654760.771894020.47-9%1702150.79-38%3445160.672986340.470%2384490.53-33%4547490.61软件事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低咨询事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较人均产值需提高/降低服务事业部销售业绩指标员工总数人均销售额人均产值标杆比较4529130.490.455%3269350.35

29、0.17-34%5891,0690.550.92人均产值需提高/降低9% -13% -13% -9% -9%5年后年后员工总数员工总数777+653+191+730=2,3515年后年后员工总数员工总数745+913+935+1,069=3,661战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析问题二，问题二，现有组织能力是否能支持一个愿景式成长战略？现有组织能力是否能支持一个愿景式成长战略？愿景式成长战略与运营式成长战略之区别？运营式成长战略不低于市场成长速度对现有资源、产品、客户没有重大改变，继续深耕细作风险和挑战相对可控愿景式成长战略愿景式成长战略快速步伐，超越市场成长速度机会与风险同时存在需要

30、有一些“大手笔”的举措36艾迪中国区域成长战略符合愿景式成长战略吗？37 区域市场成长速度预测 14%， 艾迪中国要求其区域成长速度 21%， 1.6倍快于市场成长速度； 地域覆盖面的扩张 - 大区，分公司 ， 子公司，三/四线办事处， 极大增加软件、咨询、服务的成长速度和产品比重； 大客户上的突破； 行业解决方案上的突破；要实现这个成长战略，我们需要怎样的能力？我们的差距在哪里？对客户的快速反映和决定权；软件销售，咨询销售，服务销售；管理大且复杂团队；整合产品资源，为客户提供解决方案；后台的现场支持；.38Labor CostAnalysisPyramidModel战略人才规划的方法论Str

31、ategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本合理调配企业各层级比例 -人力资源锥形预测模式人力资源锥形预测模式将企业人力资源的组织架构以锥形模式体现出来，以利于从组织能力和财务承受能力做分析比较，根据业务战略对

32、企业的组织架构做优化调整。人力资源锥形预测模式便于企业做市场、行业的标杆研究。40式 人能 力告 资诉 源我 锥们 形什 预么 测？ 模41人力资源锥形预测模式20092009员工总数企业高管层三线经理二线经理一线经理有经验员工初级员工264264000362253100%100%0%0%0%0%0%0%14%14%85%85%1%1%2542540044111396100%100%0%0%0%0%2%2%16%16%44%44%38%38%393901518150100%100%0%0%3%3%13%13%46%46%38%38%0%0%10210200019830100%100%0%0%0

33、%0%0%0%19%19%81%81%0%0%180180000311490100%100%0%0%0%0%0%0%17%17%83%83%0%0%99990711164718100%100%0%0%7%7%11%11%16%16%47%47%18%18%9389380 08 82020161161632632117117100%100%0%0%1%1%2%2%17%17%67%67%12%12%硬件事业部硬件事业部 软件事业部软件事业部 咨询事业部咨询事业部 服务事业部服务事业部 中小事业部中小事业部产品部门 1 1 产品部门 2 2 产品部门 3 3 产品部门 4 4 综合销售部支持团队支

34、持团队后台支持部门员工总数员工总数员工总数要实现这个成长战略，我们需要怎样的能力？我们的差距在哪里？对客户的快速反映和决定权；软件销售，咨询销售，服务销售；管理大且复杂团队；- 没有身在一线的决策团队， 不利于公司转型- 缺少有经验的中层干部，技术干部- 缺少能掌管全局的总经理整合产品资源，为客户提供解决方案； - 缺少能和客户高层对话的资深经理/技术干部后台的现场支持；- 缺少对一线了解，又能影响总部的经验员工.42寻找标杆，开始改变向外，行业同行，竞争对手向内，区域规模类似的组织，新加坡，台湾，香港没有可比性5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天艾迪中国的组织能力

35、是怎样的一个画面？中国中国区域现今区域现今5年后的区域年后的区域 销售额 硬件比例 软件 咨询/服务 员工总数3,000万；50%14%35%7,0001,200万67%6%27%9803,200万57%14%28%3,66143员工经理高管员工经理高管员工经理高管员工经理高管艾迪中国销售团队中人员层级比例调配 企业决策权集中在总部，不利于高速发展时期对客户的快速反应。 80%的员工是非经理级别 如果预计二、三线销售额在平均年23%的比例增长，增加本地决策权的力量势在必行 五年以后二、三线城市的销售总和已接近今天的一线城市销售额，我们采用今天一线城市的人力资源锥形模式做标杆来预测5年后二、三线

36、人力资源组织需求 领导力建设采取内部培养，从一线城市调剂，外部招聘相结合。现在 _ _ PyrmaidPyrmaid( (实际) )五年后_ _Pyramid(Pyramid(建议) )变化标杆比较硬件业务 软件业务 咨询业务 服务业务员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管86% 14% 0% 81% 19% 0% 38% 62% 0% 82% 18% 0%57% 42% 0.8% 50% 50% 0.5% 55% 43% 2% 69% 31% 0.4%-29% 29% 1% -32% 31% 0% 17% -19% 2% -13% 13% 0%57%57% 3

37、7%37% 0.8%0.8% 50%50% 50%50% 0.5%0.5% 55%55% 43%43% 2%2% 69%69% 31%31% 0.4%0.4%组织能力调整的几点体会目的目的：重新审议优化组织能力以支持业务战略的落地。做法：做法：用HR的专业和业务部门老总讨论界定组织架构及人员构成。对新建组织（基于机会差异）和已有组织（基于绩效差异）在人员配置上区别对待。充分利用历史数据和标杆数据。对组织架构所做的大调整都要得到业务部门和财务部门的认同。建模。46现状 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年CAGRCAGR(10-15)(10-15)GrandGrand TtlTtlBandBa

38、nd Exec.Exec.BandBand 1010BandBand 9 9BandBand 8 8BandBand 6&76&7BandBand 1-51-58178170 01 111111431435515511101109239231 18 825251811815955951121121,4481,4484 4222264643253258758751581581,6301,6308 8353598984104109239231571572,4512,451171767671831836716711,3071,3072062063,6613,6613535118118

39、3193191,0601,0601,8651,86526526535%223%143%95%49%28%19%现状 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年CAGR(10-15)Grand TtlBand Exec.Band 10Band 9Band 8Band 6&7Band 1-51,15508222007961281,338319442538801392,053941964341,2742002,24214561355231,3112023,30129992428341,8242724,815561664091,2872,53736033%33%242%242%82%82%79%7

40、9%45%45%26%26%23%23%区域成长战略全部部门 HC 总和区域成长战略中4大事业部组织能力规划区域成长战略 4 4个事业部 HCHC 总和战略人才规划人力资源人力资源新员工快速融入计年度人力资源计划战略战略划文化建设文化建设 人才管理人才管理组织能力组织能力区域团队能力建设HR职能部门职能部门 （招聘，薪酬，培训）（招聘，薪酬，培训）HR 系统系统 （HR Information System ）区区域域成成长长战战略略之之人人力力资资源源战战略略问题三问题三,战略人才规划的目的是作为人力资源战略的基础，以战略人才规划的目的是作为人力资源战略的基础，以它的前瞻性支持人力资源战略的

41、落地它的前瞻性支持人力资源战略的落地. 人力资源有限人力资源有限的资源应倾斜与那些关键岗位，关键人才的能力培养的资源应倾斜与那些关键岗位，关键人才的能力培养领导力领导力关键岗位核心人才Labor CostAnalysisPyramidModel战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未

42、来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本那些岗位和技能是我们业务战略的关键如果这些岗位的人没到位，我们就无法达到我们的预期业务目标关键岗位、关键人才不应超过员工总数的20%关键岗位、关键人才的招聘、培养可占有限资源的80%49关键岗位，核心人才界定 人力资源部无法自创 人力资源要解读业务战略，了解发展方向 邀请业务部门参与 参考行业和市场趋势 共同决定那些是关键岗位和核心人才 建立预测模式关键岗位，核心人才界定如何界定 量不够量不够 5年后，区域总经理总需求： 37目前已有的： 3识别出的高潜： 19差距： 15 质不强质不强 强

43、：销售，政府关系，单一产品，管理小的团队； 弱 ：战略规划，行业市场洞察，大客户关系，全产品了解；管理大的，不同产品线团队区域成长战略中的关键岗位只有一个 - 区域公司总经理区域五年成长战略发展 1.6倍于市场成长率速度发展，年平均业务增长率为23% 销售收入占公司总收入的45%，总销售额约为3,200万，约合今天的大中华区销售总收入之和。 将有4个大区，16个分公司领导30个子公司辐射24个三线办公室和260个四线办公室。 第一年投入，189个新增HC，6,500万资金投入用于区域拓展，市场营销，行业解决方案，和大客户发展。 五年后 至少有2个大区的销售额超过今天的新加坡 4个大区的销售额达

44、到今天的香港/台湾Labor CostAnalysisPyramidModel战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高构建支持战略执行的人力模型界定企业关键岗位和核心人才控制人力资源劳动力成本人员成本分析用工方式： 永久雇员 合同工 临时工 实习生 外派

45、员工 （出/入） 外包员工 （出/入）人员成本: 基本薪资 年度加薪( 市场变动, 人员成长, 晋升) 津贴补助 奖金，销售佣金，项目奖金 福利 (强制性的和辅助性的)不可动可动人员成本分析附加成本: 招聘 培训及发展 工会基金 教育基金, 福利基金 差旅 人员成本分析分摊成本: 办公室,行政区公用面积 网络，IT支持 行政开支 行政，财务，人事等非业务部门成本 总部，区域人员成本 系统实施，升级，维护成本 研发经费支出成本 1,296,000167,95213%348,12027%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-12345

46、678910实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理3,5004,2005,0006,5007,80010,00012,00015,00019,00025,00042,00050,40060,00078,00093,600120,000144,000180,000228,000300,00003,0243,6006,2407,48812,00014,40027,00034,20060,0000%6%6%8%8%10%10%15%15%20%13,86016,63219,80025,74030,88839,60050,40050,40050,40050,40

47、033%33%33%33%33%33%35%28%22%17%浮动奖金三险一金福利133,98010%91,3567%70,5245%80,0006%2,187,932169%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-12345678910实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理8,40010,08012,00011,70014,0409,60011,52014,40018,24024,00020%20%20%15%15%8%8%8%8%8%01,0081,2002,3402,8086,0007,

48、20018,00022,80030,0000%2%2%3%3%5%5%10%10%10%2,1004,0324,8006,2406,5528,40010,0807,2009,12012,0005%8%8%8%7%7%7%4%4%4%8,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,00019%16%13%10%9%7%6%4%4%3%74,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400177%185%182%177%175%170%171%169%163%161%运营

49、成本分摊财务预算/HC企业福利差旅预算培训预算案例，员工成本一览表月固定工资 年固定工资Labor CostAnalysisPyramidModel战略人才规划的方法论Strategic Workforce Planning MethodologyFinancialForecastingYear XXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.Year XXXXHeadcountForecastHeadcountProductivity Target基于中长期企业战略中的财务预测考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高合理调配企业各层级比例界定企业关键岗位和核心人才企业人力资源劳动力

50、成本控制4,0003,0002,0001,00005,0006Band 1-5Band 6&7Band 8Band 9Band 10Band Exec.1现在2第一年3第二年4第三年5第四年第五年CAGR201020112015(10-15)Grand TtlBand Exec.Band 10Band 9Band 8Band 6&7Band 1-51,15508222007961281,338319442538801392,053941964341,2742002,24214561355231,3112023,30129992428341,8242724,81556166409

51、1,2872,53736033%242%82%79%45%26%23%Total Geo Branch HC 2015 Road Map现在第一年第二 2012年第三年 2013 第四年2014 第五年区域成长战略艾迪中国销售团队战略人才规划建议汇总战略人才规划中年度计划怎样落地战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析59是企业人力资源规划的第一和重要组成部分;整合人力资源的各职能部门，使其在共同目标的前提下发挥职能优势；聚焦于以企业中长期业务目标,关注于企业人力资源的能力建设；使企业应对市场变化以调整其人力资源组合更具有弹性；不仅关注企业内部资源，同时关注外部资源。 战略人才规划更多的关注于

52、企业的关键岗位，核心人才的能力战略人才规划更多的关注于企业的关键岗位，核心人才的能力建设，接班建设，接班 人培养，薪酬战略人培养，薪酬战略。60战略人才规划与年度人力资源计划之关系战略人才规划的特点战略人才规划的特点是企业人力资源规划的组成部分，也是战略人才规划的执行里程碑不仅仅是简单的招聘和解雇年度人力资源计划要求人力资源部门和业务部门共同参与基于企业的战略对年度人力资源计划达成共识 年度人力资源计划覆盖面包括员工工作调整，技能转换；培年度人力资源计划覆盖面包括员工工作调整，技能转换；培训；薪酬调整，外包或合同工方式等训；薪酬调整，外包或合同工方式等61战略人才规划与年度人力资源计划之关系年

53、度人力资源计划的特点年度人力资源计划的特点年度职员总数计划年度招聘计划年度薪酬计划年度培训计划年度人力资源计划62战略人才规划与年度人力资源计划之关系战略人才规划艾迪中国中小企业事业部人员成本基础(年度)艾迪中国中小企业事业部年度人力资源计划（Year 2）LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-1-2-3-4-5-6-7-8-9- 10实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理000612244427520%0%0%5%10%20%36%22%5%2%000475,8001,141,9202,9

54、28,0006,289,3444,897,0801,251,720732,00000038,06491,354292,800628,934734,562187,758146,400000157,014376,834966,2402,201,2701,371,182276,696122,97600071,370171,288234,240503,148391,766100,13858,56000014,27434,258146,400314,467489,708125,17273,20000038,06479,934204,960440,254195,88350,06929,28000048,8

55、0097,600195,200349,408217,64843,92019,520000843,3861,993,1874,967,84010,726,8268,297,8302,035,4721,181,936000138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400案例公司中小事业部（现有人员状况）HCs / Pyramid 基本工资122 100% (年度)17,715,864浮动奖金2,119,872福利5,472,212企业福利1,530,510差旅预算1,197,479培训预算1,038,444运营成本分摊972,096总成本30,04

56、6,477平均人均成本246,283LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-1-2-3-4-5-6-7-8-9- 10实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理132717254234721%2%1%5%12%18%30%24%5%2%58,800141,120117,600546,0001,572,4803,024,0006,048,0006,048,0001,596,000630,00008,4677,05643,680125,798302,400604,800907,200239,40012

57、6,00019,40446,57038,808180,180518,918997,9202,116,8001,693,440352,800105,84011,76028,22423,52081,900235,872241,920483,840483,840127,68050,40002,8222,35216,38047,174151,200302,400604,800159,60063,0002,94011,2909,40843,680110,074211,680423,360241,92063,84025,20011,20022,40015,68056,000134,400201,60033

58、6,000268,80056,00016,800104,104260,893214,424967,8202,744,7175,130,72010,315,20010,248,0002,595,3201,017,24074,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400企业福利1,768,956差旅预算1,349,729案例公司中小事业部（年度人员计划 -Year2）培训预算1,143,391运营成本分摊1,118,880总成本33,598,438平均人均成本239,989HCs / Pyramid 基本工资14

59、0 100%19,782,000浮动奖金2,364,802福利6,070,680艾迪中国中小企业事业部年度人力资源计划 （Year 2 招聘计划）招聘计划招聘量42100%人均成本拟招聘人 拟招聘总成本人均招聘成本（RMB)14,730招聘渠道校园招聘员工推荐网上招聘猎头公司其他渠道（RMB）9,0008,0005,00030,0000数4251110152人数 %100%12%25%23%35%5%（RMB）618,66045,36084,00048,300441,0000培训人均费用艾迪中国中小企业事业部年度人力资源计划 （Year 2 培训计划）培训计划总费用(含差旅费)设计人数595学

60、费11,600天数899差旅费806,400含差旅费34,800(RMB)1,112,500总部集中培训在岗学习，网上学习公司内训，学费内含老师的差旅费公司内训，学费内含老师的差旅费去年到岗未培训，和今年三季度前预计到岗计划开2班季度结合公司的kick Off 大会季度结合公司的kick Off 大会季度结合公司的kick Off 大会季度结合公司的kick Off 大会总部集中培训新员工培训产品培训演讲培训时间管理培训销售培训*顾问式销售行业了解 - 制造行业了解 - 零售行业了解 - 金融行业了解 - 交通新经理培训大区经理培训428230305740757575758630005005001,5002,0002002002002001,0005,000