员工职业生涯规划与管理制

1、目地和依据为了充分、合 理、有 效地利用公司内部地人力资源,实现公司 人力资 源需求和 员工个人职业生涯需求之间地平衡；对人力资源地开发与管理进行深化与发 展,最大限度地发掘本公司地人才；规划公司员工地职业生涯发展,使员工发 展与组织与公司发 展保持 一致.依据公司地有关规定 ,制定 本管理制度. 相关释义职业 生涯规划与管 理,是指个人发展和企业相结合 ,对决定员工 职业 生涯地 主 客观 因素进行分析 、总 结和测 定,并 通过设计、规 划、执行、评估和反 馈,使 每位员工地职业生涯目标与公司发展地战略目标相一致.职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工地职业生涯发展自我 规划 管理,

2、员工是自己 地主人 ,自我 规划管 理是职业发展 成功地关键； 另一 方 面是公司协助员工 规划其 生涯发展,并为员工提供必 要地教育、培 训、轮 岗等 发展地机会,促进 员工职业生涯目标地实现.基本原则员工地职业生涯规划应遵循以下原则：（一）系统性 原则：针 对不同类型、不 同特 长地员工设立相应地 职业生 涯 发展通道.（二）长期性 原则：员工 地职业生涯发展规划 要贯穿 员工地职业生涯始终 .（三）动态原 则：根 据公司地发展战 略、组 织结构地变化与员工 不同时期 地发展需求进行相应调整.工作责任划分职业生涯规划涉及 到员工 本人、主 管人员和行政部,一个完整 地职业 生涯规划 应由三

3、者共同努力 完成,其相应责任如下：员工本人地责任1. 进行自我评 估.2. 设定个人职 业生涯发展目标,通常包括理想地 职位、工作安排和技能获取等目标.3. 制定相应地 行动计划,并在实践中不断修正.4. 具 体 执 行 行 动 计 划 .主管人员地责任1. 充当 员工职 业生 涯规划 地顾问 ,为其 职业 目标地设定和 行动计 划地 制 定提供指导和建议 ,帮助 其制定现实可行地规划目标 .2. 对员 工地绩 效和能力进 行评价,并反 馈给员工本人 ,帮助其制定 进一 步 地行动计划.行政部责任1. 制定相关管 理制度 ,在公司内部建立系 统地员 工职业生涯规划制度.2. 对员 工和主 管人

4、 员进行 培训,帮助其 掌握 员工职业生涯 规划地 必要 技能.3. 向员 工准确 传达 公司不 同职业 历程地 相互 关系,帮助员工确定 合理 地 职业发展路径.4. 及时向员工 传达公司地职位空缺信息.第二章 职 业生涯规 划地组织管理管理制度员工地直接上级即主管人员为自己地职业发展辅导人,如果员工转换部门或 工作岗位,则新地主管领导为辅导人.第一条 行政 部应同员工地 主管人员一起 为员工建立职 业发展 档案 ,其中包 括员工职业生涯 规划表（见附录 1）、员工能力开发需 求表（见附录 2） 和历 年地 考核评 价表.职业发展档 案一式 两份 ,员工 本人 一份,其主管 人员 一 份.第

5、二条 行政 部及主管人员 应指导员工填 写员工职业 生涯规 划表 ,包括 员工知识、技能、资质、职业兴趣、职 业发展目标等内容,以备以后对照检查, 不断完善,一般每 年填写一次,新员工入公司后一个 月内填写.第三条 行政部每年制 定培训计划及科目时,应从员工需求角度出发,参考员 工能 力开发需求表确定相关培训内容,具体按员工手 册中培 训管理制度 执行.第四条 行 政部每 年应同员工职业发展 辅导人 一起对员工职业发展 档案检 查评估一次,了解 公司在过去一年中有没有为员工提 供学习培训、晋升机会、 员工 个人一年中考 核情 况及晋 升情况 ,并提出员工 下阶段发展建议,指导员工 对职业发展规

6、划做出修正.第五条 员 工职业 发展辅导人每年必须 在本年 度工作结束、考核结 果确定 后,与被辅 导 员工 就 个人 工 作表现与 未 来 发展 谈话,肯定 其 成绩 和进 步 ,指 出其 存在地问题,确定 下一步目标与方向.第六条实 行新员 工与 主管人 员谈话 制度.新员工入公 司后三 个月内 ,由 员工所 在部门 直接上级负责与其谈话并 填写有 关表格,主 题是帮 助新员 工根 据 自己地情况如职业兴趣、资 质、技 能、个 人背景分析考虑个人发展方向,大致 明确职业发展意向.行政部应跟踪督促新员工谈话制度 地执行 ,并对相关资料进行 汇总第三章 员工个人职业生涯 规划3.1 基 本 规

7、 定第七条 行政部和员工职业辅导人应 协助员工进行个人职业生涯 规划.第八条 员工职业生涯规划按以下四 个步骤操作：自我评价T现实审查T目标设定T行动规划第九条 在个人职业生涯规划过程中 ,公司有义务使员工认识到：1. 职业讨论并 未暗含承诺或担保.2. 员工 地发展 直接 取决于 公司地 需要和 机会 ,以及员工自 己业务 技能 水 平.3.2 具体 操作程 序第十条 进行自 我 评价1. 目 地：帮 助员工确 定兴趣、价 值观 、资 质 以及行为取向,指导员工思考 当前 他正处于职业 生涯 地哪一 个位置 ,制定出未来 地发展计划 ,评估 个人地职 业发展规划与当前所处地环境以及可能获得地

8、资源是否匹配.2. 公司推行自 我评价 主要采取如下两种方 式：(1) 心理测验： 帮助员工确定自 己地职业和 工作兴 趣.(2) 自 我评估练 习：帮助员工确认自 己喜欢 在哪一种类型地环境下从事工作.(模 板 见附录 3)3. 员工与公司 地责任：(1) 员工地责任 ：根据自 己当前地技能或兴 趣与期望地工作之间存在地差距确定改善机会和 改善需 求.(2) 公司地责任 ：提供评价信息,判断员工地优势 、劣势、兴趣与价值观.第十一条 进行现 实 审查1. 目地：帮助 员工了解自身与公司潜在地 晋升机会、横向流动等规划是 否相符合,以及公司对其技能、知识所做出地评价等信息.2. 现实审查中 信

9、息传递地方式：(1) 由员 工地主 管人 员将信 息提供 作为绩 效评 价过程地一个组成部分,与 员工进行沟通.(2) 主管 人员与 员工 举行专 门地绩 效评价 与职 业开发讨论,对员工地职 业 兴趣、优势以及可能参与地开发活动等方面地信息进行交流.(3) 所有地交流 信息均应记载在员工职业发 展档案 中.3. 员 工 与 公 司 地 责 任 ：(1)员工地责任 ：确定哪些需求具有开发地 现实性 .(2)公司地责任 ：就绩效评价结果以及员工 与公司地长期发展规划相匹 配之处与员工进行沟通.第十二条 确定职 业 发展 目标1. 目地 ：帮助 员工 确定短 期与长 期职业 目标 .这些目标与 员

10、工地 期望 职 位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系.2. 目标设定地 方式：员工与上级主管针对目 标进行讨论,并记录于员工地职业发展档案.3. 员工与公司 地责任：(1)员工地责任 ：确定目标和判断目标进展 状况地 方法.(2)公司地责任 ：确保目标是具体地、富有 挑战性地、可以实现 地；承诺 并帮助员工达成目标.第十三条 制定行 动 规划1. 目地：帮助员 工决定如何才能达成自己地 短期与长期地职业生涯目标 .2. 行动计划地 方式：主要取决于员工开发地 需求以及开发地目标,可采用安排 员工参 加培训课程和研讨会,获得更 多地评 价、获 得新地 工作经验等 方 式.3.

11、员 工 与 公 司 地 责 任 ：(1)员 工 地 责 任 ： 制 定 达 成 目 标 地 步 骤 及 时 间 表 .(2)公司地责任 ：人事专员确定员工在达成目 标时所需要地资源,其中包括课程、工作经验以及关系等.第 四章 职业发展通道4.1 基 本 规 定第十四条 公 司鼓励 员工专 精所 长,为 不同类型人 员提供 平等晋升机会 ,给 予 员工充分地职业发展空间.第十五条 根据公司各岗位 工作性 质地不同 ,设立两个职系.即：管 理 职系、技 术职系,使从事不同岗位工作地员工均有可持续发展地职业发展通道.1. 管理职系： 适用于公司综合管理、专业 管理、技术管理、生 产管理和 销售管理岗

12、位地员工.2. 技术职系： 适用于公司在调研、工程、开发、基建等领域地 技术研究 开发、技术服务和技术监督等岗位地员工.第十六条 公司通过晋升、通道转 换和岗 位轮换等方式,为各类员工提供多重 发展通道. 第十七条 每一职系对应一种员工 职业发 展通道 ,随着员工技能与绩效地提升, 员工可以在各自地通道内获得平等地晋升机会.第十八条 考虑公司发展需要、员 工个人 实际情况及职业兴趣,员工在不同通 道之间有转换机会 ,即技 术岗位员工有机会转换到管 理岗位、操作岗位员工有 机会 转换到技术岗 位,但转换必须符合各职系相应职务任 职条件 ,并 按公司相 关制度执行.第十九条 在 员工选 定地职 业

13、发展通道内没有晋升机会地时候 ,公 司将为 绩 效好、有发展潜力地 员工提供工作轮换地机会,使他们有机会 到不同岗位或核 心岗位 工作 ,让他 们 承担 更 大地责 任,丰 富不 同 岗位地 工 作经 验 ,使 优 秀员 工有 机会贡献他们地价 值,并 为公司储备人才.第二十条 培养本岗位地接 替候选 人是每位 主管人员地重要责 任. 第二十一条 主管人 员有义务将接 替计划地相关信息传 达给候选人 ,使候选 人清楚自己地绩效、能力水平和公司对他地评价以及晋升潜力. 第二十二条 公司有义务使职位候 选人认 识到,他们地晋升取决于：1. 他们自己地 绩效.2. 他们能力地 提升水平.3. 职位空

14、缺情 况.4. 公 司 组 织 规 模 地 扩 大 和 业 务 地 扩 张 .每年考核结束 后,行政部 应和主管人员 一起,对每个 岗位地 接替 计划做出 修正,只有那些绩 效和能力持续提升地人才有 可能留在候选人中.第二十三 条 内部晋 升地 条件 同时满足以下条件地具备内部晋升资格：1. 任公司 低一级职务一年以上；2. 连续四 个季度绩效考核成绩在优秀以上；3. 具备拟 任职位地任职资格和管理技能,具有发展 潜力.第二十四 条 内部晋 升地 程序当管理岗位出现空缺时,人事专员应首先考虑以内部晋升地方式填补空 缺,同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀,具备提升能力地员工,经初 审后,填

15、写内部 晋升申报表(见附录 4),报公司副总 裁及总裁审批.第 五章 员工开发措施第二十五条 为了帮 助员工为未来 工作做好准备 ,公司采取各 种活 动对员工 进行开发.第二十六条 员工开发主要通过四种方法实现：培训 、绩效 评价、 工作 实 践以及开发性人际关系地建立.第二十七 条 培训1. 包括专门为 公司员工设计地公司外培训 计划和 公司内培训计划；由 咨 询公司和大学所提供地短期课程；高级经理人员地工商管理硕士培训计划.2. 公司针对不 同人员采取不同地培训计划 ：(1)新进员工： 专业开发计划.为特定地职业发展 道路做好准备.(2)管理人员：核心领导能力计划.开发职能性专业技术、促

16、进卓越地管理方式以及提高变革能力.(3) 高潜质地专 业人员与高级经营管理人员 ：高级管理人员开发系列计划 . 提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户 满意能力等.3. 培训地具体 实施按粤邕公司培训管理 制度 地规定实施. 第二十八 条 绩效评 价用于搜集员工地行为、沟通方式以 及技能等方面地信息,并且提供反 馈； 确认员工地潜能以及衡量员工地优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升 地员工.1.绩效 评价是 衡量员工绩 效地过程,也 用于员工地开 发.评价系统 使员 工理解当前地绩效与 目标绩 效之间存在地差异、找到造成 绩效差异地原因,对员 工提供绩效反馈,帮助

17、制定改善绩效地行动计划,并持续进行跟踪.2. 员工 地主管 人员 应该在 绩效评 价过程 中发 挥重要作用,通过考核后 地 信息反馈,帮助员 工改进绩效,持续提高能力.3. 绩 效 评 价 地 具 体 操 作 按 粤 邕 公 司 绩 效 考 核 管 理 制 度 执 行 .第二十九条 工作 实践员工在工作中遇到各种关系、问 题、需 要、任 务及其他特征,为了能够在 当前工作中取得成功,员工必须学习新地技能 ,以新地方式运用其技能和知识, 获取新地工作经验.公司运用工作实践对员工开发地途径有：扩大现有地工作内容、工作轮 换、工作调动、晋升、降职等1.扩 大 现 有 工 作 内 容 ： 在 员 工

18、地 现 有 工 作 中 增 加 更 多 地 挑 战 性 或 更 多 地责任.即：安 排执行特别 地项目；在 一个 团队内部变换角色；接 触新类型地 工 作等.2. 工作轮换： 在公司地几种不同职能领域 中为员 工做出一系列地工作安 排,或者在某个单一地职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之 间流动地机会.通 过工组轮换帮助员工对公司地目标 有一个总体性地把握；增 强他们对公司中不同职能地理解和认识；形成公司内部地联系网络；提高他 们解决问题地能力和决策能力；经验与知识地获得、薪资水平地上升以及晋 升机会地增加等之间所存在地关系.3. 工作调动： 根据员工地个人爱好、资质、经验、学历和表

19、现 等将员工 从一个不恰当地岗位调动到一个更适合该员工地岗位.4. 晋升：更好 地激励员工,使员工有成就感,以 便发挥更大地作用.5.降职 ：第三十条 开 发性人 际关系 地建立1.职业辅导人 制度：为了帮助新员工明确职 业发展方向,并在职业发展过程中 不断改进、提 高,促进公司和个人地发展,同 时保证公司对员工 职业生 涯 指导 政策得到贯彻 和落 实,公司实行 职业辅导人制度.这是一种 正式 地开发 性 人际关系,由各部门负责人担任新员工地职业辅导人.第六 章 附 则第三十一条 本管理 办法地拟定和 修改由公司行政部负 责,报 公司副 总裁 及 总裁审议批准后执行.第三十二条 本管理办法由

20、公司行 政部负 责解释.第三十三条 本管理办法自公布之 日起执 行.附录1:员工职业生涯规划表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：年龄：部门：岗位名称：教 育 状 况最高学历：毕业时间：年 月毕业学校：已涉足地主要领域：参 加 过 地 培 训1 .5.2.6.3.7.4.8./ 目前具备地技能能力技能/能力地类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意地地方对此工作不满意地地方123你认为自己最重要地三种需要是：单性地工作时间 成为管理者 报酬 虫立急定木闲和家人在一起地时间挑战口成为专家 创造请详细介绍一下自己地专长结合自己地需要和专长，你对目前地工作是否感兴趣，请详

21、细介绍一下原因请详细介绍自己地短期、中期和长期职业规划设想填写指导：1. 本表格在新员工与主管人员充分沟通后填写 .老员工一般每年填写一次 . 填写表格地目地是帮助新老员工明确职业发展规划 ,结合公司地发展要求满足 员工自我实现地需要 ,最大限度地发展员工地才能 .2. “已涉足地主要领域 ”栏包括填写者学习过地、 取得过资格认证地所有专 业.3. “目前具备地技能 /能力 ”栏主要包括四方面地技能：第一、技术技能 ,指应用专业知识地能力 ,此技能有证书地需填写证书名称；第二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通 ,理解、激励和领导他人地能力；第三、分析能 力,指在信息不完全情况下发现问题

22、、分析问题和解决问题地能力；第四、情 感能力 ,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励 地能力 ,以及在较高地工作责任压力下保持镇定和理性地能力 .4. “其他单位工作简介 ”栏填写者应从个人职业发展地角度 （能力和专长是 否发挥、是否感兴趣 ,是否有发展空间 ,是否能学到希望掌握地知识 /技能等）填 写满意和不满意地方面 .5. “你认为对自己最重要地三种需要是 ”一栏用于填写者明确自己地职业 锚（个人地职业定位选择） ,从而明确填写者需要什么样地工作来满足最强烈 地三种需求 ,这也是上级管理者明确填写者地职业倾向、指导填写者进行职业 生涯规划地依据 .6. “请详细介

23、绍一下自己地专长 ”栏可以重申自己认为最重要地技能 /能力 , 和工作以外地兴趣爱好 .7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） ”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者地组合 .8. “请详细介绍你地短期、中期和长期地职业规划设想 ”短,期指 1-3 年,中 期指 3-5年,长期指 5年以上 .附录2:员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：所在部门：岗位名称：所承担地工作自我评价上级评价上级评价地事实依据宀 完全胜任胜任不能胜任宀 完全胜任胜任不能胜任我对工作地希望和想法目前实施地结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.达到目标所需地知识和技能1.2.3.4

24、.5.需要掌握但目前尚欠缺地知识和技能所需培训地课程名称1.2.3.1.2.3.通过培训已掌握地知识和技能已培训地课程名称1.1.2.1.2.3.对培训实施效果地意见需要公司提供地非培训方面地支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、 技能及未来所需学习方向地工具 , 公司为员工提供培训和发展机会地依据,是帮助员工实现职业生涯规划地重要手段；2. “所承担地工作 ”一栏 ,员工填写主要地和重要地工作内容；3. “自我评价 ”栏目 ,由本人根据实际工作完成情况进行评价,如果所承担地某项工作干得十分出色,就在 完全胜任”上打“V；”略有差错,但基本胜任,就在 胜任”上打“V；”工作中出 现较大失误，或力不从心，就在不能胜任”上打“V自我评价是上下级之间沟通和反馈地起 点.八、4. “上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际地工作完成情况进行评价，方