麦肯锡为广东电信总经理级别进行的培训材料（商业客户营销理念）

1、商业客户流程营销理念篇商业客户流程营销理念篇2003年12月1今天的培训重点在商业客户管理流程的五要素今天的培训重点在商业客户管理流程的五要素1. 1.市场分析、市场分析、客户群细分客户群细分市场调研方法市场分析方法商业客户群细分5. 5. 广告促销广告促销计划计划2. 2. 产品组合产品组合和定价和定价产品包装产品捆绑产品定价3. 3. 渠道管理渠道管理4. 4. 客户忠诚客户忠诚度管理度管理商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划销售团队的建立和发展销售团队的建立和发展销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度商业客户关键业务流程商业

2、客户关键业务流程接口接口开通流程保障流程计费流程商业客户信息管理系统商业客户信息管理系统要求要求提高广告促销有效性方法今天培训重点21. 1. 商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键针对商业客户服务水平的关键1. 1.市场分析、市场分析、客户群细分客户群细分市场调研方法市场分析方法商业客户群细分5. 5. 广告促销广告促销计划计划2. 2. 产品组合产品组合和定价和定价产品包装产品捆绑产品定价3. 3. 渠道管理渠道管理4. 4. 客户忠诚客户忠诚度管理度管理商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作客户忠诚度的三个杠杆有针对性客

3、户保留计划销售团队的建立和发展销售团队的建立和发展销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度商业客户关键业务流程商业客户关键业务流程接口接口开通流程保障流程计费流程商业客户信息管理系统商业客户信息管理系统要求要求提高广告促销有效性方法3用户细分是制订有效的营销用户细分是制订有效的营销/ /销售战略的开端销售战略的开端用户细分方法用户细分方法制订市场细分方法按需求按使用量按需求和使用量的结合按客户类别.开展市场调研了解用户群了解用户群产品组合、定价、忠诚计划和产品组合、定价、忠诚计划和渠道战略渠道战略关键购买因素关键购买因素个人和企业用户行为和态度行为和态度产品组合产品组合与定

4、价与定价忠诚计划忠诚计划渠道战略渠道战略需求需求人口分布人口分布市话利用率市话利用率/ /行为行为互联网利用率互联网利用率/ /行为行为用户用户 : :对价格不敏感，但对新产品感兴趣总月费高于平均，主要来自于较高的上网费和市话费对电信服务有很强依赖性多为高学历、高收入年轻白领对价格相对不敏感，可采用浮动宽带定价，获取更大利润，并着重沟通宽带能给客户带来的价值市话量和宽带使用量作比较来判断用户是否停止使用宽带服务用市话费用的折扣来保留这些客户利用互联网作为主要渠道，使用email和电信公司网站4在实际操作中，很多国际运营商使用了以下的细在实际操作中，很多国际运营商使用了以下的细分原则分原则* 对

5、于商业客户来说，行业可以用来判别不同企业对电信服务的需求* 必须通过市场研究才能得到数据1. 1. 居民用户居民用户VSVS企业用户企业用户2. 2. 使用量使用量4. 4. 离网行为区别离网行为区别居民和企业用户的基本需求有根本区别使用量往往是较好的第一步细分方法，因为使用量和客户离网行为高度相关，同时运营商可以依此设计大量以价格为重点的计划在初步细分的基础上，进一步细分的标准建立在对客户需求的理解之上即使对于相对同性的细分群，离网行为也可能有因以下原因而有较大不同：转换运营商的障碍（如，电话号码不可转、增值服务等）满意度*印象价格*理由理由客户细分的关键目标是确定并描述具有相同性质的客户群

6、体的和他们的需求3. 3. 使用行为（如市话、使用行为（如市话、长途、互联网）长途、互联网）5国际电信运营商针对商业客户设计的产品组合、国际电信运营商针对商业客户设计的产品组合、定价及相应的渠道战略举例定价及相应的渠道战略举例资料来源: 访谈，分析员报告; 文献检索; 麦肯锡分析目标客户细目标客户细分群分群产品产品定价定价渠道渠道 AT&TAT&T国际性、高端中小企业针对各细分群的产品捆绑客户可在产品捆绑的范围内自选所需服务简单易懂的价格结构，一般采用平价费率防守性定价强大的直销队伍和电话销售相结合MCI WorldComMCI WorldCom需要个性化服务的中小企业ADSL

7、安装和接入代管界面软件网络管理和监控包括所有服务的分钟计费进攻性定价强大的直销队伍SprintSprint对中小企业的针对性服务有限 将电子邮件转化为传真、电传或普通邮件多收件人传真文件快传对于不同的产品有不同的定价，以便从各细分客户群获取最大的价值具有竞争力的平价费率有限的直销队伍分销商分销商中小企业为主要客户长途（包括国际）免费服务电话充值卡一般比主要运营商定价低收入主要来自直销队伍 (47%), 代理(17%) 和 电话销售 (13%) 6建立市场细分及相应的机制建立市场细分及相应的机制时间时间1.01.0确定市场细分城确定市场细分城市（若干个）市（若干个）1.11.1挖掘内部数据形挖掘

8、内部数据形成初步细分成初步细分1.21.2定量调查收定量调查收集需求特征集需求特征信息信息1.31.3形成试点本地形成试点本地网市场细分网市场细分1.41.4制定完善市场制定完善市场细分机制细分机制第第0 0周周第第1-31-3周周第第4-64-6周周第第7-97-9周周第第9-109-10周周讨论选定进行市场细分本地网数量和名单初步讨论并提出各本地网的样本数进行市场细分工作的本地网名单各本地网样本数总结编制客户群需求分析工作手册，包括流程、方法论、工具等明确市场细分工作的责任人和工作时间安排必要时，调整岗位职责，KPI市场细分工作制度和流程手册进行内、外部访谈召集客户小组座谈会进行定性分析参

9、照同业经验提出市场细分标准的假设随机抽取公司内部客户数据，根据假设细分标准进行细分，经过摸索、尝试、调整，提出较合理的初步市场细分初步市场细分邀请调研公司参加竞标，筛选、确定市场调研公司明确调研方法和样本要求设计问卷，进行小范围测试，并作出必要调整实施市场调研，收集客户信息市场调研结果标准问卷建立模型，对市场调研的数据进行详细分析，考虑细分的合理性，必要时对细分标准进行调整明确市场细分，对每一细分客户群的特征、需求进行准确描述本地网市场细分和各细分客户群的特征、需求描述本地网市场细分标准模型主要主要工作工作主要主要成果成果71.1 1.1 第一步工作是通过挖掘内部客户数据，访谈、第一步工作是通

10、过挖掘内部客户数据，访谈、讨论会等定性研究手段，形成初步的市场细分讨论会等定性研究手段，形成初步的市场细分客户基本情况客户基本情况公司名称地址(包括总部和分公司)所属行业企业类型(国有、合资等)规模(分支机构数、员工数、注册资金)电信产品电信产品/ /服务使用情况服务使用情况初次开通服务的时间月均电信服务总费用所使用的电信产品/服务各类产品/服务月均费用对各类产品/服务的满意程度(投诉情况)对产品对产品/ /服务的潜在需求服务的潜在需求产品产品/ /服务购买和费用控制服务购买和费用控制购买流程（包括主要决策人）电信服务费用控制情况所选地区本地网内部的客户数据库(计费资料,客户服务资料)中，随机

11、对已有客户进行抽样每个本地网公众客户抽取1000 - 5000样本; 商业客户500 - 2000样本通过内外部访谈，召集客户小组座谈会进行定性分析并参照同业经验提出市场细分标准的假设根据细分标准对抽样客户进行划分详细分析/统计按假设的细分标准划分的各细分客户群的特征比较细分客户群内部是否有类似特征，并且各细分客户群之间是否具备明显区别，判断假设的细分标准是否适用，必要的话，提出新的细分标准假设重新进行细分客户客户1 1客户客户2 2客户客户3 3客户客户4 4新的细分标准新的细分标准产品产品/ /服务使用特服务使用特征征对产品对产品/ /服务的潜在服务的潜在要求要求人口特征人口特征优化产品型

12、优化产品型跟随型跟随型基本保障型基本保障型超额消费型超额消费型服务至上型服务至上型1.1.11.1.11.1.21.1.21.1.31.1.381.1.1 1.1.1 首先，随机抽取首先，随机抽取500 500 2000 2000个商业客户资料个商业客户资料销售代表客户档案安装/维修/售后服务人员服务数据库呼出/呼入中心人员服务数据库商业客户数据要求商业客户数据要求客户基本情况客户基本情况公司名称地址(包括总部和分公司)所属行业企业类型(国有、合资等)规模(分支机构数、员工数、注册资金)电信产品电信产品/ /服务使用情况服务使用情况初次开通服务的时间月均电信服务总费用所使用的电信产品/服务各类

13、产品/服务月均费用各类产品/服务使用的时段对各类产品/服务的满意程度(投诉情况)对产品对产品/ /服务的潜在需求服务的潜在需求产品产品/ /服务购买和费用控制服务购买和费用控制购买流程（包括主要决策人）电信服务费用控制情况举例资料来源资料来源此数据需求将根据内部数据真实、可测等实际情况作调整样本抽取注意行业覆盖全面计费中心资费数据91.1.21.1.2并通过客户小组讨论会形成市场细分标准假并通过客户小组讨论会形成市场细分标准假设以及下一步的定量市场调研问卷的设计设以及下一步的定量市场调研问卷的设计中小企业客户中小企业客户研究方法研究方法被访者条件被访者条件组别设计组别设计行业覆盖行业覆盖中小企

14、业客户小组座谈会（3-5人）中小企业购买电信产品/服务的决策者之一公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能（如IP、数据、增值服务）决策者可以是负责财务、行政、技术类的，但要对电信服务的结算、服务质量、功能的满意程度都能表达意见和看法年龄25岁以上苏州昆明场小型企业场中型企业场小型企业场中型企业定义: 小型企业：月话费20,000元以下中型企业：20,000以上金融制造加工IT服务(酒店)政府机关/事业单位公众客户公众客户组内结构组内结构要求要求公众客户小组座谈会（8-10人）个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功能认识尽量多的电信服务年龄20-50岁家庭月收入25

15、00元以上本市居民或在本市居住5年以上昆明青年组20-29昆明中年组30-39昆明老年组40-50苏州青年组20-29苏州中年组30-39苏州老年组40-50至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠）行业分布广泛年龄在指定分段内分布至少有2名高收入被访者研究方法研究方法被访者条件被访者条件组别设计组别设计举例101.1.3 1.1.3 最后形成商业客户的市场细分标准设想最后形成商业客户的市场细分标准设想细分群细分群收入收入产品组合产品组合制造业批发商建筑业房地产业客户数1997/98 收入100%=42,000100%=$360亿运输业零售业金融业其他长途STD 移动呼叫市话 其他

16、亚洲电信公司商业部市场细分举例111.2 1.2 第二步，在初步市场细分的基础上开展定量第二步，在初步市场细分的基础上开展定量市场调研以收集更加全面的客户信息市场调研以收集更加全面的客户信息市场调研对象现有客户潜在客户竞争对手现有客户未使用电信服务的人群调研对象选取调研对象选取在第1.1步随机抽取的客户中中按各初步细分范围内随机选取公众客户200-300名/城市，商业客户50-100名/城市希望做到每个设想中的细分市场都有50个样本调研目的的举例调研目的的举例收集更加全面、完整的客户信息，用于更清晰地勾勒出个细分客户的体征、需求作为验证/调整原有的市场细分的依据随机选取调研对象，通过提问确认其

17、为竞争对手客户了解客户选择竞争对手产品/服务的原因了解客户对本公司产品/服务的看法了解客户转网的可能性、价值估计和可能的细分随机选取调研对象，通过提问，筛除已使用本公司或竞争对手电信服务的人员了解这一人群未使用电信服务的原因了解这一人群成为本公司客户的可能性、价值估计和可能的细分12定量调查必需严格控制问卷设计和样本选取方案定量调查必需严格控制问卷设计和样本选取方案常见的问卷内容常见的问卷内容样本结构样本结构随机样本随机样本保证样本具有选定市场的代表性有效样本有效样本总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50品牌/产品/广告认知品牌形象产品使用和态度关键购买因素的重要性/满意度价格

18、与其他优惠的得失结合生活态度媒体习惯131.3 1.3 第三步，市场调研数据的分析要结合严谨的第三步，市场调研数据的分析要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识，并依此验证科学方法和灵活的基本常识，并依此验证/ /调整调整原有的市场细分假设原有的市场细分假设聚类分析聚类分析消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型聚类结果聚类结果2 231 145同类共性同类共性同类消费者具有类似的特征异类差别性异类差别性不同类的消费者之间有明显的特征差异验证验证/ /调整原有的市场细分假设调整原有的市场细分假设否否是是合适的市场细分，合适的市场细分，例如例如优化产品型服务至上型超额消

19、费型基本保障型跟随型 14最终形成适合中国电信的市场细分并能够挖掘出最终形成适合中国电信的市场细分并能够挖掘出不同细分市场的不同关键购买因素不同细分市场的不同关键购买因素业务种类品质业务种类品质资料来源: 致联市场研究公司，麦肯锡分析网络质量网络质量整体沟通水平整体沟通水平总体总体100%100%帐单帐单/ /费率费率满意度满意度优化产品型优化产品型服务至上型服务至上型超额消费型超额消费型基本保障型基本保障型1.110.47-0.34-0.320.19重在产品，包括实用性、选择性和质量表现重在产品获取最大化和电信的有效沟通需求要点需求要点重在服务，包括申办和维护等重在基本需求的满足和保障需要产

20、品切合使用，同时有效推广说服-0.10-1.22-0.750.51-0.280.060.281.250.33-1.1-0.20-0.901.37-0.570.99-0.800.56-0.430.010.1926%19%15%10%30%跟随型跟随型售中售后服务售中售后服务关键购买因素关键购买因素公众客户举例151.4 1.4 市场细分及客户群需求分析是一个循环往复市场细分及客户群需求分析是一个循环往复的经常性工作，因此建立工作流程和规范尤显的经常性工作，因此建立工作流程和规范尤显重要重要1. 在销售/服务过程中收集客户信息，建立客户信息库2. 通过内外部访谈、讨论会等定性研究手段和内部客户数据

21、、挖掘，形成初步市场细分3 通过定量市场调研进一步收集客户信息4 市场调研数据分析，验证/调整市场细分，明确各关键细分客户群的特点与需求5 根据关键细分客户群的需求制订营销/销售策略162. 2.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键针对商业客户服务水平的关键1. 1.市场分析、市场分析、客户群细分客户群细分市场调研方法市场分析方法商业客户群细分5. 5. 广告促销广告促销计划计划2. 2. 产品组合产品组合和定价和定价产品包装产品捆绑产品定价3. 3. 渠道管理渠道管理4. 4. 客户忠诚客户忠诚度管理度管理商业商户的渠道组

22、合主要渠道的建立和运作客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划销售团队的建立和发展销售团队的建立和发展销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度商业客户关键业务流程商业客户关键业务流程接口接口开通流程保障流程计费流程商业客户信息管理系统商业客户信息管理系统要求要求提高广告促销有效性方法172.1 2.1 产品组合与定价产品组合与定价如何根据市场细分创造出产品组合以有效引导相应的如何根据市场细分创造出产品组合以有效引导相应的用户群？用户群？如何有效地管理定价？A. 定价的重要性B. 印象价格管理3步曲182.12.1中国电信在设计产品组合时可考虑两个主要杠中国电信在设计产品组合

23、时可考虑两个主要杠杆杆A. 产品包装特点特点适用情况适用情况B. 产品捆绑以一种产品为核心（如长途电话），通过资费和服务的包装来满足不同细分客户群的需要以几种不同产品的组合为核心（如数据和语音，固定电话和移动电话）来满足客户多方位的电信需求，并同时降低运营商的营销成本可用来针对各细分客户群（对公众和商业客户同样适用）可在比较短的时间内开始实施可用来针对各细分客户群，尤其是商业客户因涉及多种产品，不易在短期内实施，但是在长期是重要的杠杆针对细分客户群的产品组合19套餐套餐满足的主要需求满足的主要需求目标情况目标情况目标客户目标客户“数字基本型”高速上网一个房间一个插座一个模拟产品或无此产品数字交

24、换机或保留市话连接年青的专业人士小企业用PABX的企业希望保持其市话连接的用户“第二条线”两条线多个房间已有插头几个模拟产品富裕的居民客户“数字加强”两条线高速上网多个房间已有插头几个模拟产品模拟PABX富裕的居民客户小企业家庭办公有模拟PABX的企业“小企业”多个号码PABX功能高速上网现有模拟产品只需4个模拟分机不需要可选服务小型PABX的小企业买主固定电话举例产品产品 建议的服务套餐建议的服务套餐资料来源：麦肯锡客户现状现状产品和服务复杂，价值不易沟通或理解20种配置形成了技术的复杂性产品提供的全部潜力没有被实现成效成效向目标客户群的沟通更为简便客户购买的容易程度增加物理渠道销售的容易程

25、度增加技术配置被限，简化了技术人员的工作产品 服务的协同效应充分利用建议建议2.1.1 2.1.1 对产品进行包装简化了客户所需做的选择，对产品进行包装简化了客户所需做的选择，也增强了运营商在价值沟通上的能力也增强了运营商在价值沟通上的能力作为第一步，中国电信应考虑设计一些基本的长途套餐以服务那些经常使用长途电话的高价值（同时也是竞争对手注意的）客户群20BT Business BT Business choiceschoicesBT BT Working Working Together Together (for (for business business lines)lines)Cal

26、ler Caller packagespackagesBT BT Corporate Corporate ChoicesChoicesBT BT Costumer Costumer Commit-Commit-mentment各种计划提供不同程度的折扣（基本情况下无月租金）供一般专业客户使用的标准套餐，包括租用1条线路各种计划在特定的时间段和日期内提供无限制的市话和国内长途免费优惠各种计划提供不同程度的折扣（基本情况下无月租金）有一个或一个以上场所的商业企业客户，公司层面每年话费额至少在10000磅以上（根据计划的费率），包括所有全资子公司PPSSSL/R/N/I/ F*L/R/N/I/FL/

27、R/NL/R/N/I/ F*L/R/N/I/F商务企业客户，只有线路是从英国电信所租用才适用此计划商务企业客户，合约至少签6个月只对地点有效，所有线路必须使用同样的方案，费用安排适用于每条线路商务企业客户，只有线路是从英国电信所租用才适用此计划商务企业客户，只有线路是从英国电信所租用才适用此计划各种计划提供不同程度的折扣（基本计划中还可能包含通话免费时段）；每个地点有月费每月送9磅免费额度，不能结转下一计费周期（月或季度），所有通话费率优惠（优惠根据时间和种类达10%-75%，三种通话时段），包括月费率不变时根据所选计划类型无限制通话各种计划提供不同程度的折扣（基本计划中还可能包含通话免费时段

28、）；每个地点有月费根据合约入网时间长短（1年或2年）以及实际话务支出（10-50K/50-100K/100-200K/200-400K/400-700K/700-1000K/1000-1600K/1600-3500K/3500-7000K/7000K）适用不同的电话费率，保持2年的花费支出承诺相当于向上提升一个支出区间其他折扣计划其他折扣计划可以结合其他优惠计划使用可以结合其他优惠计划使用其他适用于企业客户的计划，如果客户没有能满足其费用支出承诺，那么必须支付差额的20%；有最低收费/通话限制根据每月话费和所用业务种类提供各种计划，区分企业客户的价格水平对于一般专业人士价值更多面象在特定日期/

29、时间和地点通话量巨大的客户根据每月话费和所用业务种类提供各种计划，区分企业客户的价格水平；与BT choices类似，但应用的折扣结构不同对英国电信的承诺以更高的折扣和更多使用其通话作为价值回报计划计划说明说明市场市场* *话务量话务量* * *要求要求服务服务例外例外国际电信运营商通过对客户需求的了解国际电信运营商通过对客户需求的了解设计了大量产品包装设计了大量产品包装 商业客户举例商业客户举例价值定位价值定位* 市场: R = 居民; P = 专业人士 (SOHO一族); S = 中小企业* 话务量种类: L = 本地市话; R = 区内通话; N = 国内长途; I = 国际长途; F

30、= 固定移动; W = 互联网; A = 所有212.1.2 2.1.2 对不同的产品进行捆绑是国际电信运营商普对不同的产品进行捆绑是国际电信运营商普遍应用的创造更大价值的杠杆遍应用的创造更大价值的杠杆捆绑的优点包括：用交叉销售来降低客户获取成本用紧密的服务集成来降低离网率每单位销售收入的客户服务和计费成本降低短期内中国电信对产品进行捆绑有一定困难，但是在长期，特别是拿到移动执照后，捆绑将带来很大的效益紧密集成的捆绑举例紧密集成的捆绑举例 提供以下服务： 本地市话长途无线宽带上网窄带上网移动互联网业务 固线和无线业务使用同一号码 固线和无线的语音、传真和电子邮件使用单一邮箱 在电话/电脑/笔记

31、本电脑上使用邮箱的功能 对所有接入设备通用的个人地址薄，有以语音激活的拔号 从任何设备上均可以单一客户服务地址进入所有服务的能力 单一帐单22产品内容产品内容说明说明定价定价移动套餐移动套餐移动话机租赁信息发送每月每手机14镑每月19.95镑数字化接入数字化接入ISDN首次接入费199镑转换现有模拟线路99镑线路租用费每月138镑BTBT接入接入因特网拨号接入10个e-mail地址20兆的网络空间24小时咨询服务台免费；包含在本地企业费率中免费免费0.5镑/分钟免费BT connectliteBT connectlite上述服务，加上20个e-mail地址4镑/月BT connectBT co

32、nnect上述服务加上免费域名可访问溢价内容10镑/月BT Easy Web DesignBT Easy Web Design24个标准页面150镑一次性费用BT Web DesignBT Web Design客户网设计500镑的一次性费用BT Web PublisherBT Web Publisher微软首页扩展（网络自助设计工具）解码将集体的客户信息向用户群开放用户的数据搜索功能8镑/月BT Store CenterBT Store Center店面网上目录网上购物（订货、付款、核查）报表生成存贮中心的运程支持服务50种商品的商店为每月38镑3000种商品的商店为每年每种商品1镑网上支持网

33、上支持15镑/月LANLAN用于e-mail，网络浏览和网站的ISDN本地网络100个e-mail地址免费域名10个漫游账户80镑/月针对商业用户的产品捆绑举例针对商业用户的产品捆绑举例 英国电信英国电信资料来源：分析员报告，文献检索举例232.2 2.2 产品组合与定价产品组合与定价如何根据市场细分创造出产品组合以有效引导相应的用户群？如何有效地管理定价？如何有效地管理定价？A. A. 定价的重要性定价的重要性B. B. 印象价格管理印象价格管理3 3步曲步曲24从对中国的市场环境和其他运营商的分析中可以预见中从对中国的市场环境和其他运营商的分析中可以预见中国电信将面临严峻的价格挑战，在这种

34、情况下，管理印国电信将面临严峻的价格挑战，在这种情况下，管理印象价格将是保住用户，并在价格战中取胜的关键象价格将是保住用户，并在价格战中取胜的关键用中国电信的ADSL不如网通的光纤接入划算客户印象客户印象用联通的长途计划比用中国电信的长途便宜多了中国电信在市场逐步放开，特别是本地网解捆后会面临严峻的价格挑战，而中国市场的现状又易导致进攻者为短期的收入而用非理性的手段引起价格战；同时，对于客户来说，最重要的并非实际价格，而是印象价格，因此中国电信必须利用印象价格管理这一关键杠杆来避免单纯的价格竞争客户离网的主要原因客户离网的主要原因认为竞争对手的价格更有竞争力价格谈判更具灵活性愿意试试其他服务商

35、商业支持不足其他原因资料来源：文献检索，麦肯锡分析90151055但实际上很少有人知道真正价格的差异252.2.12.2.1对于客户来说，印象价格远比实际价格重对于客户来说，印象价格远比实际价格重要要 资费标准（打往港、澳资费标准（打往港、澳、台）、台）举例0.2元/6秒1.5元/分联通联通中国电信中国电信收费收费元元30对于短时间的电话，联通的收费比中国电信还高）6090132通话时间通话时间秒秒2元/分2元/分1.5元/分1.5元/分33%中国电信比联通贵三分之一客户印象客户印象实际情况实际情况资料来源：文献检索，中国电信、中国联通网页，麦肯锡分析26有效的印象价格管理三步曲有效的印象价格

36、管理三步曲调整价格调整价格水平水平和结构和结构设计沟设计沟通战略通战略关键要素关键要素 媒体媒体 信息信息关键要素关键要素 名义价格名义价格* * 价格结构价格结构关键要素关键要素 对价格的印象的存在及其规模对价格的印象的存在及其规模 原因和性质原因和性质* 不属于本文件范围 概念性分析印象价格情况分析印象价格情况27第一步：分析印象价格情况第一步：分析印象价格情况关键要素关键要素 对价格的印象的存在及其规模对价格的印象的存在及其规模 原因和性质原因和性质 概念性调整价格调整价格水平和水平和结构结构设计沟通设计沟通战略战略分析印象价格的情况分析印象价格的情况28市场调研的结果一般会显示印象市场

37、调研的结果一般会显示印象价格问题的存在价格问题的存在资料来源：市场调研；麦肯锡分析预期实际对国内长话价格的印象对国内长话价格的印象平均价格印象平均价格印象实际收费实际收费36-58%36-58%对国际长话价格的印象对国际长话价格的印象对国内长话和国对国内长话和国际长话收费的印际长话收费的印象要高于实际收象要高于实际收费水平费水平85-90%85-90% 匿名举例平均价格印象平均价格印象实际收费实际收费29第二步：调整价格水平和结构可有效地调整用户第二步：调整价格水平和结构可有效地调整用户对价格的印象对价格的印象关键要素关键要素 名义价格名义价格 价格结构价格结构 概念性调整价调整价格水平格水平

38、和结构和结构设计沟设计沟通战略通战略分析对价格的看法情况分析对价格的看法情况关键要素关键要素 对价格的印象的存在及其规模对价格的印象的存在及其规模 原因和性质原因和性质30传统运营商可以通过调整或建立新的价格结构来传统运营商可以通过调整或建立新的价格结构来管理印象价格管理印象价格类似竞争对手与竞争对手不同名义价格名义价格价格结构价格结构类似竞争对手与竞争对手不同“经典的两家垄断局面经典的两家垄断局面”“困惑困惑”“新游戏新游戏”“竞争性两家竞争性两家垄断垄断” 开始点相反，他们可以改变其价格结构传统电信企业如积极应对新兴企业的价格，则容易导致对方的反击行动，经常导致价格战31TIMTIM通过采

39、用与竞争对手不同的计费单位来通过采用与竞争对手不同的计费单位来创造价值创造价值 0 01010202010102020303040405050606070708080按通话时间长短划分的电话比例按通话时间长短划分的电话比例百分比假设名义价格不变的情况下计价单位对流量收入假设名义价格不变的情况下计价单位对流量收入的影响的影响每秒计数=100100100109109116116117117125125132132每秒每秒(Orange)(Orange)1515秒秒TIMTIM3030秒秒4545秒秒6060秒秒25%25%的电话不的电话不到到2020秒秒* * 不同电话长度、商用费率和个人费率三者

40、的加权平均不同电话长度、商用费率和个人费率三者的加权平均虽然每秒的价格与Orange相同，但TIM用每20秒作为计价单位，从而取得了更大的利润，同时又避免了直接的价格竞争举例计费单位计费单位32 第三步：沟通必须重点放在消除瓶颈，解决客第三步：沟通必须重点放在消除瓶颈，解决客户决策流程户决策流程诊断价值认知情形诊断价值认知情形设计沟设计沟通战略通战略关键要素关键要素 信息信息 媒体媒体调整价调整价格水平格水平和结构和结构关键要素关键要素 对价格的印象的存在及其规模对价格的印象的存在及其规模 原因和性质原因和性质33管理印象价格方面存在管理印象价格方面存在4 4个关键沟通挑战，需要个关键沟通挑战

41、，需要利用沟通战略（信息和媒体）加以解决利用沟通战略（信息和媒体）加以解决建立对产品价值定位的了解建立对产品价值定位的了解 2. 2. 商业上积极主动同时不引发商业上积极主动同时不引发竞争对手的强烈反应竞争对手的强烈反应3. 3. 转变客户观念中根深蒂固的转变客户观念中根深蒂固的态度和看法态度和看法4. 4. 考虑破碎的客户决策流程，考虑破碎的客户决策流程，增加使用增加使用34可以利用沟通杠杆，解决关键的可以利用沟通杠杆，解决关键的LDLD价格认知挑战价格认知挑战1. 建立对产品价值定位的了解2. 商业上积极主动同时不引发竞争对手的强烈反应 信息 媒体 信息 媒体挑战挑战沟通杠杆沟通杠杆保持单

42、一、明确的好处在一个沟通中掺杂太多的好处选择覆盖广的媒体（电视、报纸、直邮、帐单）仅依赖大众广告，而产品非常复杂平衡媒体组合以更好地解释好处（直邮、帐单、报纸）努力包含类似亲近、联络或沟通等心理要素在内用价格作为好处使用帐单作为沟通工具，突出省下的电话费和折扣做做 和不做和不做35可以利用沟通杠杆，解决关键的可以利用沟通杠杆，解决关键的LDLD价格认知挑战价格认知挑战（续）（续）3. 转变客户观念中根深蒂固的态度和看法4. 考虑破碎的客户决策流程，增加使用 信息 信息 媒体利用客户观念来生成有力的内容和故事线，感情销售长期保持单一好处（态度变化需要时间，可能需要几种支持）逐渐形成规模，单独的信

43、息行不通使用价格作为好处进行市场研究来了解客户决策流程利用对客户的了解设计信息通过客户真实价值表达好处用目标媒体补充大众传媒，使客户从“考虑”转到“试验”挑战挑战沟通杠杆沟通杠杆 做做 和不做和不做363. 3.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键针对商业客户服务水平的关键1. 1.市场分析、市场分析、客户群细分客户群细分市场调研方法市场分析方法商业客户群细分5. 5. 广告促销广告促销计划计划2. 2. 产品组合产品组合和定价和定价产品包装产品捆绑产品定价3. 3. 渠道管理渠道管理4. 4.客户忠诚客户忠诚度管理度管理商

44、业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划销售团队的建立和发展销售团队的建立和发展销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度商业客户关键业务流程商业客户关键业务流程接口接口开通流程保障流程计费流程商业客户信息管理系统商业客户信息管理系统要求要求提高广告促销有效性方法373.1 3.1 渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，通过三步来完成通过三步来完成销售渠道的诊断销售渠道的诊断初步确定的渠道杠杆评估杠杆的价值创造潜力38销售渠道的诊断销售渠道的诊断渠道的选择渠道的选择1. 1. 渠道的效率渠道的效率2.

45、2.渠道的效益渠道的效益3. 3. 渠道的持久性渠道的持久性渠道的销售效率如何?是否有充分的覆盖？渠道能够在多大程度上满足细分群体的价值定位?目前的渠道组合费用多大?目前你在渠道方面的利润/成本结构如何?谁拥有用户，你还是你的渠道?你的渠道合作伙伴是否盈利?选择渠道时应考虑的主要问题393.1.13.1.1对商业客户有效覆盖的关键在于渠道对商业客户有效覆盖的关键在于渠道提供的服务是否能够满足商业客户的特殊提供的服务是否能够满足商业客户的特殊需求需求低中高网络可靠性网络可靠性 极少出现技术失误和故障接收/传送清晰“我之所以放弃有线无线转售商是因为他们的语音信箱服务停止运行且服务总是关闭”“只要

46、Ameritech公司的网络无稳定性故障，我决不抛弃它”说明说明重要程度重要程度引言引言服务响应与速度服务响应与速度供应及时 对客户问题响应迅速处理和解决客户询问“Ameritech公司让我们吃尽苦头；很难找到他们并且找到的人也很难提供帮助”“Allegiance公司的客户服务一团糟；两人一间办公室，若网络瘫痪，他们却无力修复”单一联系人单一联系人统一付账专门客户管理“如果付账程序简化并且有问题时只需拨打一个电话号码，我们愿意从一家供应商那里购买所有的电信服务。”“我愿意只面向一家公司，统一标准账单，一个联系电话号码，等等。”“理想的是只向一个联系人讲述我的所有电信需要。”客户教育最新情客户教

47、育最新情况了解况了解使用与账单监控详细了解服务内容“我准备放弃 Ameritech公司，未查账单达年之久，超额收费严重。”Source: SME interviews由各渠道驱动403.1.2 3.1.2 现有渠道的效益分析现有渠道的效益分析不盈利的用户或产品通过代理销售直销利润利润/ /成本成本直接销售的成本直接销售的成本高工资高工资低佣金低佣金间接销售的成本间接销售的成本低工资低工资高佣金高佣金用户规模用户规模/ / 产品复杂性产品复杂性直接销售成本直接销售成本间接销售成本间接销售成本销售毛利销售毛利 ( (含销售费含销售费用用) )示例一般来讲，由于直销渠道的成本大多固定，间接销售的渠道

48、成本大多可变，因此对于低价值用户和简单的、低利润产品应考虑多利用间接渠道进行销售。41Source:TeamAnalysis 50%的时间在销售 销售代表成本=$30,000/年 拜访时间=75分钟假设假设每线成本每线成本 (系数系数)成本/线“成功率”(接通率/拜访次数)获取获取100,000客户所需销售客户所需销售代表代表营业厅上门拜访根据所需最低成功根据所需最低成功率率,上门拜访更适上门拜访更适合企业用户合企业用户210460+120%达到控制成本达到控制成本所需的最低成所需的最低成功率是功率是 60% 每接通一条每接通一条线的成本线的成本0,6上门销售的成本计算举例上门销售的成本计算举

49、例在中国，由于成本结构，在中国，由于成本结构，特别是人工成本与美国有特别是人工成本与美国有很大差异，这一计算的结很大差异，这一计算的结果会有不同果会有不同一些亚洲电信公司成功地一些亚洲电信公司成功地利用上门拜访的方法覆盖利用上门拜访的方法覆盖了集中居住在一些区域的了集中居住在一些区域的高价值客户高价值客户示例423.1.3 3.1.3 在降低渠道成本的同时，也需要对渠道本身在降低渠道成本的同时，也需要对渠道本身的经济效益进行具体的分析，以保证所选择的渠的经济效益进行具体的分析，以保证所选择的渠道得以持续发展道得以持续发展资料来源: 零售商财务数据28-5124-13-81295-10101电话

50、机销售收入佣金总收入销售成本毛利经营费用 销售毛利其它费用息税前收益需要设计新的激励需要设计新的激励机制机制渠道（电话机零售店）的效益分析渠道（电话机零售店）的效益分析示意型举例433.2 3.2 渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，通过三步来完成通过三步来完成销售渠道的诊断初步确定的渠道改善杠杆初步确定的渠道改善杠杆评估杠杆的价值创造潜力44举例3.2 3.2 根据先前的分析制定具体的渠道战略根据先前的分析制定具体的渠道战略E.整合渠道管理3.制定新的激励机制4.根据用户价值重新分配销售资源2.挖掘新的渠道渠道的选择渠道的选择1.调整渠道组合，提高效率

51、、降低成本渠道的管理渠道的管理运营商渠道战略建议运营商渠道战略建议具体杠杆举例具体杠杆举例利用入互联网、客户服务中心等低成本渠道与连锁零售店合作与电话机、传真机零售商ISP合作减少固定佣金 ，增加浮动佣金将渠道激励由一次性放号改为逐步付给，并与客户生命周期价值挂钩调整销售人员的关键业绩指标，鼓励交叉、向上销售整合渠道管理，避免职能重复，集中对分销商的谈判力量453.2.13.2.1可供选择的新渠道方案及成本预测可供选择的新渠道方案及成本预测资料来源: 报刊文章，小组分析举例举例有许多网站 但是质量和信息的完善程度千差万别Phones 4U是一家英国的邮购零售企业，通过邮购目录销售手机M1 (新

52、加坡) 提供上门递送服务英国的Carphone Warehouse向手机用户提供 一个 “仓储” 的概念，而并非是一个实际的仓储空间美国的Topp Telecom公司通过7-Eleven便利店销售预付卡用户第一年的服务成本用户第一年的服务成本每条线路年均成本指数互联网互联网直邮直邮/ /邮购邮购电话营销电话营销专卖店专卖店超级市场超级市场新渠道新渠道自己的零售队伍自己的零售队伍75604510065*50示意性46资料来源: 麦肯锡小组分析对零售渠道的对零售渠道的价值定位价值定位比其他运营商的方案要实惠比其他运营商的方案要实惠丰厚的前期激励措施 (带有一定的限制性条件)长期的高额报酬(年销售的

53、百分比)前期激励措施前期激励措施给予充分的激励，使之可将手机免费赠送或以非常低的价格卖给用户入网费入网费入网费20 美元 (通常)易于销售易于销售赋予用户较高的折扣多种 “超值待遇” 一流的服务、手机升级、用户服务、免费增值服务长期激励长期激励每 600分钟 赠送 9% (比通常费用高)每1000, 1500分钟赠送 11% (比通常费用高)每登记一个用户，回报在10美元以内(是从其它运营商那里得到的报酬的两倍)每月每月3.2.23.2.2以激励机制吸引渠道以激励机制吸引渠道海外移动运营商举例47运营商也可以通过合作营销的方法来支持渠道运营商也可以通过合作营销的方法来支持渠道举例483.23.

54、2.4 .4 对组织架构进行调整以避免职能重复和混淆对组织架构进行调整以避免职能重复和混淆现有渠道管理结构现有渠道管理结构“建议建议” 改进的渠道管理结构改进的渠道管理结构示意性避免职能重复整合目前对于分销商的分散的谈判力量促使更多的连贯的营销和促销宣传简明易懂非传统零售 经销商运营商联合销售渠道企业非传统直销经销商企业最终用户大企业用户个人用户中小企业用户销售渠道企业运营商电话机、传真机、电脑零售商营业厅互联网销售电话营销 大企业中小企业经销商主要主要特点特点在促销和用户群所有权上的职能混淆相对经销商来说，失去了运营商本身的渠道控制能力职能重复，利用率不足电话机、传真机、电脑零售商493.3

55、 3.3 渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，渠道管理需要建立在严密的分析基础之上，通过三步来完成通过三步来完成销售渠道的诊断初步确定的渠道改善杠杆评估杠杆的价值创造潜力评估杠杆的价值创造潜力503.3 3.3 评估渠道杠杆的价值创造潜力评估渠道杠杆的价值创造潜力每年整合渠道管理资源发展独家代理改善渠道业绩拓展低成本渠道发展新的渠道合计15041015-7080-135海外运营商举例资料来源: 小组分析514. 4.商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高商业客户管理流程的五要素和三大支撑是提高针对商业客户服务水平的关键针对商业客户服务水平的关键1. 1.市场分析、市场分析、客户群细分客户群

56、细分市场调研方法市场分析方法商业客户群细分5. 5. 广告促销广告促销计划计划2. 2. 产品组合产品组合和定价和定价产品包装产品捆绑产品定价3. 3. 渠道管理渠道管理4. 4. 客户忠诚客户忠诚度管理度管理商业商户的渠道组合主要渠道的建立和运作客户忠诚度的三个杠杆有针对性客户保留计划销售团队的建立和发展销售团队的建立和发展销售团队的建立销售团队的激励机制建立商业客户销售团队培训制度商业客户关键业务流程商业客户关键业务流程接口接口开通流程保障流程计费流程商业客户信息管理系统商业客户信息管理系统要求要求提高广告促销有效性方法524.1 4.1 用户忠诚度的提高对于电信运营商的经济效用户忠诚度的

57、提高对于电信运营商的经济效益有直接的影响益有直接的影响提高客户忠诚度有助于提高客户忠诚度有助于提高客户忠诚度带来的经济效益净获得成本效应市场份额/客户基数效应收入/客户稀释效应通过获得一定数量的客户获得比对手更大的市场份额历年的客户累积则巩固了长期的市场地位通过减少客户流失降低了平均客户获得成本缩短了获得新客户的盈亏平衡点因为减少高价值的早期用户逐渐被低价值的后来用户取代，使收入/客户的降低率较之本应发生的情况放缓53资料来源: 运营商,麦肯锡分析目前的激励机制目前的激励机制20%80%100% =每月6,000 人民币固定工资新增用户用户经理用户经理激励机制的改进建议激励机制的改进建议40%

58、20%40%100% =固定工资新增用户用户经理用户经理用户保留3.23.2.3 .3 配合渠道销售战略配合渠道销售战略, ,调整销售人员的关键业调整销售人员的关键业绩指标绩指标示例每月6,000 人民币54运营商可以考虑提高用户忠诚度的三种杠杆运营商可以考虑提高用户忠诚度的三种杠杆本次讨论重点BPR项目重点服务组织网络杠杆杠杆描述描述C. 忠诚度回报计划(Loyalty reward programs)通过对用户提供积分回报的方式来达到获取新用户和保留现有用户B. 针对性用户保留计划(Targeted retention programs)在对用户的价值和离网原因进行分析的基础上，对不同用户

59、群提供不同的服务或一定回报，A. 运作水平提高提高整体运作水平能够满足用户需求，并作为其他营销/销售举措的基础55忠诚度回报计划和针对性用户保留计划各有千秋忠诚度回报计划和针对性用户保留计划各有千秋优势优势供讨论C. C. 忠诚度回忠诚度回报计划报计划劣势劣势如果设计得当，可以有效地提高用户忠诚度有助于收集用户信息可能对竞争对手进行直接反击，提高高价值用户的离网壁垒成本较低直接改善用户的服务经历难以被竞争对手直接模仿（因为比较隐性）长期效果潜力较大B. B. 针对性用针对性用户保留计划户保留计划成本可能较高易于被竞争对手模仿不可预测因素较强开始以后，很难停止难以设计量体裁衣的保留计划对用户信息

60、有一定要求难以在短期内改变用户的消费方式和使用量需要销售队伍，尤其是电信中心的强有力支持，对销售人员技能要求较高564.2 4.2 客户保留的方法切实可行，而且可以进行快客户保留的方法切实可行，而且可以进行快速试点速试点2. 2. 设计方案设计方案根据对客户的了解,设计价值定位及战略实现经济效益最大化设计严格的检验方案3. 3. 快速试点快速试点 实施检验方案实施检验方案电话中心直邮面对面4. 4. 追踪和评估追踪和评估项目数据库项目追踪和反馈财务模型1. 1. 了解客户了解客户抓住高价值/高风险用户分析数据研究客户574.2.1. 4.2.1. 识别高价值识别高价值/ /高风险用户非常重要，因为它高风险用户