在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建

1、在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建何丽红，周慧兰州大学管理学院，兰州 (730000E-mail ：摘 要：通过对在华跨国公司的跨文化管理现状进行分析，从跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度这四个方面构建了在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，以便在华跨国公司更好地实施跨文化管理，进而促进公司的健康发展，并对开拓海外市场的我国企业的跨文化管理具有一定的借鉴意义。关键词：跨国公司；跨文化管理；评价指标体系随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展，越来越多的跨国公司进入中国。据统计，世界500强已经有400多家以不同的形式进入了中国1。从1993年起

2、，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家，尤其是从2001年2005年，我国吸收跨国投资2861亿美元，吸收跨国投资数量占改革开放27年吸收跨国投资总量的45%1。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，多数进入中国的跨国公司不仅带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责任等先进的理念。但是跨国公司的海外扩张往往面临着中国本土民族文化和管理文化的差异，导致双方在一些基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面持有不同的认识和态度，因此在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文化冲突对跨国公司的经营管理造成了很大困难，出现了一

3、系列问题，如东芝笔记本电脑歧视中国用户事件、中美史克PPA 事件、“砸奔驰车”事件、“苏丹红事件”、索尼问题相机事件、家乐福“质量门事件”等等，究其原因，这些现象发生的本质都是对跨文化管理缺乏足够的重视。因此本文在梳理国内外跨文化管理的研究成果基础上，对在华跨国公司的跨文化管理现状进行了研究，进而构建了在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，以综合评价在华跨国公司跨文化管理的优势与劣势，促进跨国公司的健康发展，并为我国企业在海外开拓市场过程中的跨文化管理提供一定的指导。1. 跨文化管理研究概述跨文化管理是在20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它是对属于不同文化背景和

4、国家的成员行为进行管理，其核心要点是研究和处理好同一工作环境下来自于不同国家和地区的人们之间的相互影响和作用。在跨文化管理研究领域，学者们将文化与管理紧密结合起来，研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘、利用企业人力资源的潜力和价值，最大化地提高企业综合效益。目前国外有关跨文化管理的研究主要集中在跨文化维度分析模式、跨文化企业管理比较研究、以及跨文化企业内部管理理论三个方面。（1）跨文化维度分析模式。譬如：美国著名人类文化学家爱德华. 霍尔（Edward T. Hall）提出了高情景文化

5、语言和低情景文化语言分霍夫斯泰德（G. Hofstede 提出了文化分维度模式，即国家文化的五维度模型（权析框架2；3力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向）；即一种克莱德·克拉克洪(Clyd Kluckhohn和斯托德伯格(Strodtbeck 提出了价值双向模型4，文化与另一种文化双向对比的5种价值观导向人性导向、人与自然的关系导向、时间导向、活动导向和相互关系导向；荷兰管理咨询顾问冯斯·川普涅尔（Fons Trompenaars）与英国学者查尔斯·汉普登特纳斯（Charles Hampdan-Turner）从国家文化的七

6、个基本方面：普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向、环境提出了文化分析模式5；Dorothy E. Leidner和Timothy Kayworth对民族文化、组织文化和从属单位文化中涉及价值观的跨文化理论进行了全面的梳理，从中归纳出40多个价值观维度6。（2）跨文化企业管理的比较研究。一些学者针对不同国家的文化，提出具体的跨文化企业管理比较观点。其中威廉·大内及松本厚治的美日企业管理比较研究最为著名。（3）跨文化企业内部管理研究。这方面的研究工作主要有莫朗（Robert T. Moran）提出的跨文化组织管理理论；阿德勒（Ad

7、ler ）提出的文化协调配合论；美国学者斯特文斯（Stervens ）的组织隐模型论理论。以上研究成果揭示了跨文化管理研究的内在逻辑与发展阶段，也为我国的跨文化管理研究提供了研究思路, 打开新的视野。20世纪90年代以后，国内学者借鉴国外关于跨文化管理研究的理论成果和分析框架，结合中国的实际，对跨文化管理进行了广泛的研究。赵曙明和张捷从跨文化管理的的概念、文化差异的成因、文化差异对企业经营活动的影响这方面，集中分析了与跨国并购相关的跨文化管理理论7；陈剑平认为跨文化沟通有四种可能结果:文化融合、文化同化、文化分隔、文化边缘化8；严文华等提出了跨文化管理新理论共同管理文化新模式与整合、同化理论9

8、；彭迪云等提出企业在跨国经营中将面临6种文化风险：种族优越风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、禁忌风险和组织风险10。但是，综观国内外跨文化管理领域的研究状况，我们发现，人们对文化因素在企业跨国经营活动中的重要作用已经有了较为全面的认识，但是涉及到对跨文化管理评价指标体系的研究很少，只有吴开军11从虚拟企业的角度研究了跨文化管理问题，建立了虚拟企业跨文化管理评价指标体系。2. 在华跨国公司的跨文化管理现状随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生文化环境面临着越来越多的文化差异、文化冲突、社会责任等问题，具体表现在：1. 文化冲突问题严重。随着市场的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的

9、机会越来越多。如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”，其面对的文化差异主要局限在公司内部，如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国公司进入中国市场，文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如，文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素；跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。跨国公司要维持其竞争优势，减少文化差异对组织效率的负面影响是非常必要的。2. 忽略社会责任。跨国公司为了追求自身效益的最大化，有可能会做出违背中国社会责任理念和道德准则的事情，如少数跨国公司人员在华行贿，少数跨国公司在华涉嫌垄断以及非法避税，一些外资企业劳工工资标准偏低，部分外

10、企产品安全不达标。商务部研究院跨国公司研究中心发布的2006跨国公司中国报告称，过去一年中国媒体至少对哈根达斯“脏厨房”事件、卡夫饼干含转基因成分风波等12起跨国公司弱化公司责任的事件提出了批评。而在2007年值得关注的问题：一是90家跨国公司上了环保“黑名单”，二是德国名企西门子公司的中国业务可能出现涉嫌行贿的丑闻。3. 本土化策略不足。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济的过程中，以及承担东道国公民责任，并将企业文化融入和根植于东道国的文化模式的过程。中国三星经济研究院研究者们研究认为11，跨国公司常犯8种本地化错误：执行双重标准、不了解也不尊

11、重当地法律、歪曲或篡改法规、毁灭品牌的并购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所有利润，以及将中国当作实验室等。“本土化”策略若适应中国的国情，则有利于跨国公司降低经营成本，促进与当地社会文化的融合；有利于东道国的经济安全，增加就业机会，加速与国际接轨。3. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系设计3.1 指标体系设计的原则评价指标体系的建立至关重要，决定了评价工作的成败，因此所设计的指标体系既要完备又要体现分类指导的原则。具体说，在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系设计应遵循如下原则:(1完备性。完备性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系必须覆盖企业文化的各个方面，全面揭示在

12、华跨国公司的跨文化管理综合评价体系的各个层次的组成要素。(2科学性。科学性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业管理原理，符合事物的发展规律。评价指标各层次之间具有逻辑性和合理性。(3前瞻性。前瞻性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业现代化管理的需要，代表企业管理的发展方向。(4实践性。对于评价指标体系的设计，其实践性就是从实践的角度设置其评价指标，判断其企业文化能否便于实施，是否出现文化与经营相脱离的现象。3.2 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系根据跨文化管理指标设计的原则，综合文献12-17的研究成果，笔者提出了由4个一级指标22个二级指标构成的在华跨国公

13、司的跨文化管理评价指标体系。具体如下表：表1. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系 在华跨国公司的跨文化管理评价指 一 级 指 标 序号 内 容 序号 U 11 U 1 跨文化冲突的融合度 U 12 U 13 U 14 U 15 U 21 U 22 U 23 U 2 社会 责任度 U 24 U 25 U 26 U 27U 28 二 级 指 标 内 容 中西价值观冲突融合度 人力资源管理的跨文化冲突融合度 激励机制的跨文化冲突融合度 组织沟通的跨文化冲突融合度 管理方式的跨文化冲突融合度 对中国社会经济的贡献度 对中国环保重视度 对商业道德的遵守度 产品的安全度 劳动者合法权益的保护度 对中国

14、社区的责任度 对公益事业的支持度 对国家形象的维护度标体系U U 3 中外员工之间冲突的融合度 U 31 U 32 U 33U 34U 41U 42U 43U 44U 45 中外高层管理人员的经营理念融合度中外员工思想观念的融合度 中外员工的语言沟通度 中外员工的行为方式冲突融合度 企业价值观的创新度 文化整合的创新度 本土化策略的创新度 企业制度的创新度 企业内部管理的创新度 U 4 跨文化管理的创新度4. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系内容在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的内容主要通过跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度来实现。4.1 跨文化

15、冲突的融合度跨文化管理的核心就是解决文化冲突，因此如何进行文化冲突的融合是在华跨国公司最值得关注的问题。文化冲突最具普遍性，但在普遍性的基础上还存在着明显的差异性。正是由于文化差异的存在，才出现价值观的冲突、人力资源管理的冲突、激励机制的冲突、沟通的冲突、以及管理方式的冲突。因此，本文主要从文化差异的各个角度来分析和评价跨文化冲突的融合度，所以将中西价值观冲突融合度、人力资源管理的跨文化冲突融合度、激励机制的跨文化冲突融合度、沟通的跨文化冲突融合度、管理方式的跨文化冲突融合度5个指标设为跨文化冲突融合度二级指标。1. 价值观冲突的融合度。文化差异的冲突首先表现在价值观的冲突。解决价值观的冲突问

16、题，最重要的是加强对中西文化的了解，形成企业自身的价值观。2. 人力资源管理的冲突融合度。人力资源管理的冲突主要表现在：将解聘员工作为解决问题的一种手段；鼓励员工积极参与管理的力度不够；不关心员工的个人、家庭问题；中国员工因“裙带关系”引起的矛盾，其结果直接导致了跨国公司的员工凝聚力不够。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在，从而提高人力资源的效率和效益。3. 激励机制的冲突融合度。激励机制的冲突主要表现在绩效评估和人员激励等方面。从绩效评估来看，外方管理人员对员工的评价只看结果不看过程；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很注重人际关系和集体归属感。在人员激励方面，外方人员注重

17、物质奖励，忽视精神奖励；而中方人员则反之。加强这方面的融合，需要采用正确的激励方式激励中西方员工。4. 组织沟通的跨文化冲突融合度。组织沟通的跨文化冲突主要表现在外方上司不善于与下属沟通和听取并采纳下属的意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等，这些情况常常会造成沟通的误会。5. 管理方式的跨文化冲突融合度. 管理方式的跨文化冲突主要表现在外方管理强调程序化、制度化；而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。4.2 社会责任度关于企业社会责任的概念和范围，目前国际上尚无统一的定义，可以简单地认为企业社会责任就是一个企业对自己的股东和股东

18、以外的企业利益相关者，如员工、消费者、社区和环境所承担的责任，具体包括保障劳动者权利、遵守商业道德、保护环境、投身社会公益事业等多方面内容。因此社会责任度指标包括：对中国社会经济的贡献度、对中国环保重视度、对商业道德的遵守度、产品的安全度、对内部劳动者合法权益的保护度、对社区的责任度、对公益事业的支持度、对本国国家利益的维护度共8个二级指标。1. 企业对中国社会经济的贡献，是社会责任最重要的一个方面。获取经济利益是企业生存、发展、壮大，有能力来承担社会责任的基本前提。企业要取得良好的经济效益，是企业实现其社会责任的一个突出方面。2. 对中国环保重视度。环境保护问题一直是衡量企业社会责任的一个重要标准。排污物的排放量、清洁能源的使用率、能源利用率等都可以表现出一个企业的环保意识的高低。3. 对商业道德的遵守度。考核指标包括是否执行国家的法律和法规、积极纳税、遵守市场秩序等。4. 产品的安全度。它是指企业的产品是否符合安全标准、对有缺陷的产品如何处理、产品信息对消费者是否透明等。5. 对内部劳动者合法权益的保护度。公平的就业机会，上岗、报酬、晋升制度，安全、卫生的工作条件，参与管理，有培训机会等方面，可以体现对劳动者权益保护的程度。6. 对社区的责任度，表现在提供社会就业机会、支持社区建设等。7. 对公益事业的支持度。进行慈善捐助，救助残病弱，资助文化、教育、体育事