南京城建集团基本法则管理制度

1、.南京城开集团基本法则前言本基本法则根据公司法和建立现代企业制度的要求，以科学发展观为 指导，确定南京市城市建设开发（集团）有限责任公司（以下简称“南京城开”） 的发展方向、管理体制、运行机制和文化取向等，是南京城开宏观管理的指导原则, 是规范生产经营活动的基础法则。第一章企业定位第一条（企业性质）具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展 的市场竞争主体。-来源网络，仅供个人学习参考第二条（使命和愿景）积极投入城市开发建设，以追求效益最大化、改善人居环境为己任。第三条（企业目标）城市开发的领跑者。第四条（经营战略）实施“一体两翼、协同发展”的战略。一体：以房地产开发

2、为主体，以住宅开 发为侧重，面向中等收入以上人群，立足南京，向二、三类城市拓展；两翼：围绕 房地产产业链条发展两翼，其中一翼为房屋租售代理等与房地产相关的服务以及其 它多种经营项目，一翼为工程项目管理。第五条（基本理念）（一）企业理念：诚信开发、追求卓越；（二）经营理念：锐意创新、永续发展；（三）管理理念：严格制度、人性管理；（四）人格理念：尊重自我、超越自我；（五）人才理念：恒久健康、人尽其才；（六）合作理念：坦诚相待、追求双赢。 I ,'I 第六条（企业口号）诚信开发、健康生活。第二章企业文化第七条（文化基调）健康、阳光。第八条（价值观念）成就源于团队，团队成就自我。尊重自己，尊重

3、他人，将个人行为与南京城开 行为紧密联系起来，在实现南京城开价值的基础上体现个人价值，忠诚企业，荣辱与共。第九条（利益追求）社会及南京城开公共利益高于个人利益；所有南京城开工作者和南京城开合作者应当得到合法、合理的回报。第十条（品牌战略）把品牌意识放在重要位置上，进行健康向上、持续性的推广，落实到每一个项 目、每一幢楼宇、每一件工作、每一个人。第十一条（文化建设）在实践中不断创造并弘扬南京城开优良文化，永葆企业文化的青春活力和对环 境的适应性。第三章企业管理体制-_ _I «,第十二条（治理结构）南京城开依法设立股东会、董事会、监事会，实行董事会领导下的总经理负责 制。二，.， 南京

4、城开按照中国共产党章程设立党组织，企业党委是集团公司的政治核 心。董事、监事、经营层与党委成员可双向进入、互相兼任。南京城开根据需要设立若干专业委员会，负责相关业务的研究、审议和决策。 南京城开依法设立工会，维护员工的合法权益。! , - 'I第十三条（企业架构）南京城开实行事业部制为主、母子公司制为辅的组织架构。实行集中统一领导, 形成财务中心、成本控制中心和营销中心。第十四条（事业部）事业部是南京城开的核心组成部分，负责各项目经理部和子公司的组织、协调 与管理。第十五条（子公司）南京城开绝对控股和相对控股的企业作为子公司进入南京城开组织序列。其中 绝对控股的子公司与南京城开有行政隶

5、属关系，相对控股企业没有行政隶属关系，只有资产关系。子公司依法享有独立经营运作的各项权利，并接受南京城开的业务指导。第十六条（职能部门）南京城开本部职能部门本着精干、高效原则进行设置，除办公室（人力资源部）外，各职能部门为具体的业务工作部门。第十七条（执行力）政令畅通，令行禁止。执行上不折不扣，不讲条件，没有借口。发挥主观能动性，快捷高效，执着不懈，达到预定效果。第十八条（风险管理）（一）规模控制。遵守效益优先、稳健经营的准则，在快速成长阶段，对风险 防微杜渐，并保持足够的控制力。（二）财务稳健。恪守稳健的财务政策，保持合适的负债率和良好的资产结构。规范南京城开与子公司的资产关系和责任限度。（

6、三）冲突缓解。通过制度规范并及时有效地调整组织内部利益关系，通过疏 导、沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。（四）危机处置。设立风险预警系统；设定危机处理程序；明确危机事件的处 8,-I置责任人；提高处理危机事件的能力。（五）领导体制。不断完善领导体制，明确责任，高效运转，保证企业理念、政策、战略的延续。第十九条（决策管理）（一）规范并明确划定各级决策主体决策的权限范围， 避免越级决策或推诿责任。（二）各级决策主体决策时，参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，应当保留可核实和查证的记录。（三）树立科学、高效、透明的决策观，决策中要广泛听取意见，体现民主集中， 代表股东的利益。第二十

7、条（信息网络管理）构建信息网络平台，改进企业管理手段，实现对南京城开各项目生产经营全过 程的控制，提高运行效率，增强对市场的适应能力和前瞻能力。并利用企业在互联 网上的信息窗口，宣传企业形象与品牌，加强与客户的沟通，为未来发展寻找机遇。第四章企业运行机制第二十一条（依法经营）南京城开遵守法律法规，依法经营，保证企业肌体的健康成长，保证企业发展 的正确方向。第二十二条（目标管理）南京城开制定未来发展的35年中期发展规划和5年以上远期发展规划，并据 此制定年度经营发展计划。第二十三条（项目管理）南京城开制定开发项目的经营计划，对项目经营全过程进行监控，并将成本控 制贯彻始终。第二十四条（建章立制）

8、南京城开建立业务流程再造制度，形成适合企业发展的各项规章制度。重点要健全以下制度：'I（一）工程质量责任制度；（二）财务审批制度；（三）财务、工程审计制度；（四）工程项目评价制度；（五）安全责任制度；（六）履行职务问责制度。第五章企业人力资源管理第二十五条（人才目标）为南京城开持续、快速、健康发展奠定良好的人才基础。（一）健康为首要标准，同时认同企业文化；（二）管理人员和专业技术人员结构合理；（三）控制员工总量，精干员工队伍；（四）营造学习环境，鼓励成为复合型人才。第二十六条（人才机制）引入竞争机制，双向选择，合理流动，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资 源的合理配置。第二十七条（劳动

9、关系）南京城开与员工之间建立以契约为基础的劳动关系。第二十八条（劳动报酬）实行“以岗定薪、岗变薪变”的工资分配制度，包括基础薪金、绩效薪金和奖 励薪金。绩效薪金、奖励薪金与工作绩效挂钩。第二十九条（考评方式）按照明确的目标、要求和客观公正的原则，对每个员工的品绩（工作业绩、工作品行）进行考核与评价，建立考评结果记录。考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。员工的考评实行纵横交互的全方位考评，同时被考评者有申诉的权利。I , 第三十条（教育培训）（一）南京城开根据企业发展需要制定近期和长期人力资源培训计划。（二）根据培训对象的不同，实施普及型培训和分专业提高型培训。第三十一条 （行为准则）根

10、据环境变化和南京城开所处阶段制定企业基本行为准则和员工基本行为准贝黑第六章企业持续成长 第三十二条（成长领域）-来源网络，仅供个人学习参考在实施“一体两翼、协同发展”的经营战略时，要不断做强房地产开发主业， 同时在“两翼”发展中，不断寻求新的经济增长点，使之成为南京城开经营发展的重要组成部分。第三十三条（成长速度）追求在一定利润率水平上的成长最大化，达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的发展速度。第三十四条（成长管理）短期（35年）内不追求规模上的扩张，而是坚持把事业做精做细，夯实基础, 创立品牌，提高抗风险能力和可持续发展能力，打造长寿企业。第七章附则第三十五条南京城开根据本

11、基本法则，制定相关的规章制度。第三十六条本基本法则由董事会负责解释，经董事会审议通过后施行。原宁开办字2004年131号文同时废止。南京城开集团董事会议事规则根据公司法和公司章程，结合公司实际，制定董事会议事规则。一、议事范围（一）组织实施股东会的决议，审定向股东大会提交的报告；（二）制定公司经营发展战略、中长期和年度经营方针、计划和投资计划；（三）制定公司的年度财务预决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案；（四）制定公司章程修改方案，增加或者减少注册资本方案，发行债券、证券和上市方案，向股东以外的人转让出资的方案；（五）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算的方案；（六）决定公司内部管理

12、机构的设置、调整和基本管理制度；（七）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司副总经理、财务总监和财务负责人，决定其报酬事项；（八）决定派出对外投资的董事、监事；（九）审定土地投标、资本运作、对外投资、项目开发、项目合作方案；-来源网络，仅供个人学习参考（十）决定50万元以上非生产性资金开发和100万元及以上（单笔）非经营性 固定资产出售；（十一）决定金融机构需要董事会作出贷款担保决议的事项，审定向金融机构 以外的单位借贷、担保事项；（十二）审定重大法律诉讼事项；（十三）听取并审查经营层工作报告；（十四）其它由董事会决定的重大事项。二、议事制度（一）董事会一般每季度召开一次。经

13、董事长或三分之一以上董事提议，也可 临时召开董事会会议。出席人员为全体董事。根据会议需要，可确定监事及有关人 员列席会议。每次召开董事会的时间、地点和议题由董事长确定，并由董事会秘书 （一般提前10天）以书面形式通知与会人员；临时会议至少提前1天通知与会人员。（二）董事因故不能出席会议，可以书面形式委托他人代理出席，委托应注明授权范围。书面委托须提前 2天送交董事会秘书，由董事会秘书办理委托登记，并在会议开始时向与会人员宣布。（三）董事会须有三分之二以上董事（含书面授权委托）参加方可举行。董事 会由董事长召集和主持，也可由董事长指定一名董事召集、主持。（四）董事会会议实行签到制度，与会人员必须

14、亲自签到。会议内容及表决结 果应做出会议记录、决议或纪要，会议由董事会秘书记录，董事应在决议或纪要上 签名（不得代签，有书面授权委托的除外）。董事会签到、记录、决议或纪要由董 事会秘书负责保管和存档备查，借阅会议记录、决议或纪要，需经董事长批准。（五）提交董事会研究讨论的议题，需经过认真调查研究和可行性论证，重大 投资、项目开发、借贷、担保等事项必须预先通过评审。（六）董事会会议应充分听取每位董事和列席人员的意见。列席人员有发言权， 但无表决权。形成决议时，实行一人一票的表决制度。决议须由全体董事过半数以 上（含书面授权委托）通过方能生效；本规则议事范围的第（三）、（四）、（五）、（六）形成决

15、议，须由全体董事三分之二以上（含书面授权委托）通过方能生效。（七）董事会研究讨论的决议、决定事项，未经会议批准传达或公布的，与会 人员不得向外泄露。（八）董事应当对董事会决议承担责任。董事会决议违反法律、法规或者公司章程，致使公司遭受损失的，参加决议的董事应负相应责任；但在表决时表明不同 意见或者反对并记载于董事会记录的董事，可免除责任。三、附则本规则的解释权和修改权归董事会。本规则自董事会批准之日起施行，原宁开办字2004年111号文同时废止。南京城开集团监事会议事规则根据公司法和公司章程，结合公司实际，制定监事会议事规则。 一、议事范围（一）组织实施股东会的决议；（二）检查公司财务贯彻执行

16、会计法、企业会计准则等法律法规情况； （三）审核公司年度结算报告；（四）审核董事会提交股东会的财务资料，必要时可以进行审计；（五）对董事、经营层成员履行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行 为进行监督；（六）当董事和经营层成员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正；（七）其它需要监事会研究的重要工作。二、议事制度（一）监事会一般每半年召开一次。经监事会主席或三分之一以上监事提议， 也可临时召开监事会会议。出席人员为全体监事。根据会议需要，可确定有关人员 列席会议。每次召开监事会的时间、地点和议题由监事会主席确定，并由监事会秘 书（一般提前10天）以书面形式通知与会人员；临时会议至少提前1天

17、通知与会人员。（二）监事因故不能出席会议，可以书面形式委托他人代理出席，委托应注明 授权范围。书面委托须提前 2天送交监事会秘书，由监事会秘书办理委托登记，并 在会议开始时向与会人员宣布。（三）监事会须有三分之二以上监事（含书面授权委托）参加方可举行。监事 会由监事会主席召集和主持，也可由监事会主席指定一名监事召集、主持。（四）监事会会议实行签到制度，与会人员必须亲自签到，会议内容及表决结 果应做出会议记录、决议或纪要，监事应在决议或纪要上签名（不得代签，有书面 授权委托的除外）。监事会签到、记录、决议或纪要由监事会秘书负责保管和存档备查，借阅会议记录、决议或纪要，需经监事会主席批准。（五）提

18、交监事会研究讨论的议题，需经过认真调查研究和可行性论证，准备 充分，材料详实，数据准确。（六）监事会因行使职权需要，可以委托会计师事务所进行有关协助。（七）监事会会议应充分听取每位监事和列席人员的意见。列席人员有发言权， 但无表决权。形成决议时，实行一人一票的表决制度。决议须由全体监事三分之二 以上（含书面授权委托）通过方能生效。（八）监事会研究讨论的决议、决定事项，未经会议批准传达或公布的，与会 I ,'I人员不得向外泄露。（九）监事应当对监事会决议承担责任。监事会决议违反法律、法规或者公司 章程，致使公司遭受损失的，参加决议的监事应负相应责任；但在表决时表明不同 意见或者反对并记载

19、于监事会记录的监事，可免除责任。三、附则本规则的解释权和修改权归监事会。本规则自监事会批准之日起施行，原宁开 办字2004年112号文同时废止。南京城开集团经营层议事规则根据公司法、公司章程和董事会决定事项，制定经营层议事规则。一、议事范围（一）组织实施董事会决议；（二）组织实施年度生产经营计划和投资计划；（三）拟订公司年度财务预结算方案、利润分配方案、弥补亏损方案，审定内部审计报告；（四）拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；（五）制定公司的具体规章制度；（六）提请聘任或解聘公司副总经理、财务总监和财务负责人，决定派出对外 投资的财务负责人；（七）决定公司中层及以下员工的聘用、薪酬、奖

20、惩与辞退；（八）审定与城建集团签署的已核销不良资产、或有事项、职工备付金管理相 关协议的具体实施方案和处理意见；（九）日常经营管理工作：1、拟订土地投标、开发项目选择、资本运营、对外投资、项目合作方案；2、制定和定期分析项目开发的总体规划、经营计划、成本计划；3、定期分析对外投资项目、控股和参股公司经营情况；4、决定工程进度、质量、安全、技术等重要事项；5、制定和实施年度财务计划和重要项目资金安排使用，决定50万元以下非生产性资金开支和100万元以下（单笔）非经营性固定资产的出售；6、决定向金融机构借款、担保事项；拟定向金融机构以外的单位借贷、担保事项。7、拟订重要法律诉讼事项；8、决定企业文

21、化建设和员工福利待遇。（十）公司章程和董事会授权处理的事项及其它需要总经理办公会研究的重要 工作。二、议事制度（一）总经理办公会是经营层议事的主要方式。 总经理办公会一般每月召开1-2 次，如有需要可临时召开。出席人员为经营层成员，根据需要可邀请董事长、监事 会主席，以及确定有关人员列席会议。每次召开总经理办公会的时间、地点和议题 由总经理确定，并由办公室秘书提前 2-3天（临时会议除外）通知与会人员。会议由总经理召集并主持，也可由总经理委托一名经营层成员召集、主持。（二）总经理办公会须有半数以上经营层成员出席方能召开。（三）经营层成员因故不能出席会议时，会前应向召集人请假，对会议议题有 意见

22、或建议亦应同时提出。（四）总经理办公会内容应以记实形式由办公室秘书如实笔录。会议记录由办 公室秘书负责保管和存档备查，借阅会议记录需经总经理批准。（五）提交总经理办公会研究讨论的议题，应做到准备充分、材料详实。对需 要会议决策的事项，提交议题的经营层成员及相关单位和部门需认真调查研究，进行可行性论证，提出可供选择的预案或建议。1、在确定投资项目时，应建立可行性研究制度，提交可行性研究报告等有关资 料。上会前，应组织有关部门和专家对可行性研究报告进行评审。2、研究重要财务支出，应预先由使用部门提出报告，财务部提出审核意见。S4，会议材料应由办公室秘书提前 2-3天送交与会人员。（六）每项议题由分

23、管副总或单位、部门负责人做主题中心发言，要阐明议题 的主要内容和主导意见。总经理办公会应充分听取每位经营层成员和列席人员的意 见。列席人员有发言权，但无表决权。形成决议时，实行一人一票和少数服从多数 的表决制度。经营层成员有不同意见，允许保留。如遇到意见明显分歧，一般应暂 缓表决，待进一步调查研究、交换意见后再议。在特殊情况下，可将分歧意见向董事会请示、报告。（七）总经理办公会讨论重要问题时，经营层成员因故缺席，一般应由召集人 或委托有关人员事先征求意见，会上加以说明，会后通报情况。如有不同意见的， 要认真考虑，必要时提交复议。-来源网络，仅供个人学习参考（八）总经理办公会研究讨论的问题和决定

24、的事项，未经会议批准传达或公布的，与会人员不得向外泄露。需形成决议或纪要等文件，由办公室秘书拟稿，总经理签发。（九）总经理办公会形成的决议、决定事项，每位经营层成员必须服从，并按 照分工负责组织实施，不得进行抵触或按个人意愿行事。（十）经营层成员应对总经理办公会决议承担责任。总经理办公会决议违反法 律、法规或者公司章程、董事会授权，致使公司遭受损失的，参加决议的经营层成 员应负相应责任；但在表决时表明不同意见或反对并记载于总经理办公会记录的经 营层成员，可免除责任。三、附则本规则的解释权和修改权归董事会。本规则自董事会批准之日起施行。原宁开 办字2004年113号文同时废止。南京城开集团房地产

25、市场与政策调控预警、应对预案一、总则 9.一' 一 , I ,（一）目的为及时有效应对房地产市场和国家宏观政策变化，防范和化解市场和政策风险,建立“统一指挥、职责明确、信息畅通、反应迅速”的预警和应对处理机制，促进集团公司房地产持续、健康地发展，结合集团公司实际，制定本预案。（二）适用范围本预案适用于对房地产市场或集团公司生产、决策产生重要影响的房地产市场 与政策的重大调整，主要包括：1、国家对房地产行业导向、土地、金融、税收等政策的重大调整；2、地方对涉及房地产开发的城市规划、住房政策、土地供应、销售监管等政策 的重大调整；-来源网络，仅供个人学习参考3、房地产行业和区域市场供需关系

26、、结构、产品等导致市场出现明显变化。（三）基本原则及时通报，统一管理，快速应对，化解风险。二、组织机构与职责集团公司设立宏观调控预警及应对工作领导小组（以下简称“领导小组”）， 由集团公司总经理任组长，分管副总经理任副组长，其成员由集团公司领导、市场 发展部、财务部、营销中心、技术研发部、资产经营管理部、成本控制中心、房地 产事业部、城开千居公司、物业经营公司、永和物业管理公司的负责人组成。领导小组的职责是负责应对预案的制订并督促严格执行；组织、指挥、协调各 方面力量，及时决策并组织实施，迅速开展应对处理工作；根据实施过程中发生的变化和问题，对方案提出调整、修订和补充。领导小组下设办公室（以下

27、简称“办公室”），日常工作由市场发展部负责，其他相关部门人员参加。主要负责预案的具体落实和预警工作；收集各类重要信息，进行综合分析，并提出建议；拟订工作规划和应对预案，报领导小组批准后实施；负责领导小组交办事项的督促、落实。三、开发经营预警及应对程序 S .，.;I .（一）日常监控各职能部门建立职责范围内政策研究制度、政策和市场监测机制、事件快速反 应制度。各部门（单位）监控的范围：1、市场发展部：国家对房地产行业导向、土地等宏观政策、地方土地市场、房 地产总体市场分析、经济适用房、中低价房政策等方面。2、财务部：信贷、税收政策、年度财务预决算、资金调配与融资（借贷计划） 等方面。3、营销中

28、心、城开千居公司、物业经营公司：房地产市场（一级、二级、三级 市场）、商品房价格管理、市场供需结构、按揭政策、政府销售租赁监管等方面。4、技术研发部：城市规划及技术规范、重大项目规划设计、新技术工艺材料应 用等方面。5、房地产事业部：拆迁政策、工程质量、进度、安全、项目验收、防汛抗旱等 万面。6、资产经营管理部：物业租赁经营政策、政府监管政策、对外投资等方面。7、成本控制中心：招投标、预结算、成本管理等方面。8、永和物业管理公司：物业管理和业主服务政策方面。各部门（单位）应重视和加强市场及政策研究，及时了解相关的信息，提高把 握市场和掌握政策的能力，及时提供日常监控或专项政策研究报告，重大变化

29、及时报告，并有针对性地提出建议或意见，供领导小组和有关领导决策。（二）预警上报当出现宏观政策调整或市场较大波动时，监控部门应立即向分管领导和办公室 汇报，并迅速搜集相关资料，在办公室的协调配合下，组织进行系统地调查研究。 对影响直接、时效性强的政策（如利率、税率、预售条件等政策），应在政策出台 后一个星期内，提出详细分析及应对报告；其他市场和政策变化，应在政策出台后十五天内提出报告，报告应包括下列内容：I , 1、宏观政策的基本内容或市场波动的基本情况。2、引起政策或市场变化的原因分析。3、可能引起的市场变化及对房地产及其相关行业的影响；相关媒体、政府、企 业的态度和反应。4、评估对集团公司经

30、营战略、项目经营计划、年度生产经营计划、短期资金计 划、集团公司现有规章制度及其它方面可能带来的影响和影响程度，要做到分析全面、细致，数据详实、准确。5、提出相应的应对措施和建议。措施和建议应具备时效性、可操作性。分析报告经办公室讨论修改后，上报领导小组并提请召开会议，上述过程应控 制在政策出台后二十天以内。（三）发布警报，启动应对预案领导小组在收到分析报告一个星期内召开会议，进行研究分析，并视对集团公 司的影响程度确定发布警报级别。领导小组根据办公室和职能部门提供的报告和意见，认真研究确定具体应对计 划，应对计划应包括资源的调动和分配、控制方式和实施责任人、采取的措施等内容。警报级别划分和处

31、理原则：1、三级警报：宏观政策调整或市场波动将影响集团公司局部的生产经营，或短期内对整体生产经营造成影响的，原则上只在局部进行资源再配置，必要时可在不影响集团公司年度目标的前提下， 对集团公司的年度生产经营计划或项目经营计划、资金计划进行微调。2、二级警报：宏观政策调整或市场波动将对集团公司整体生产经营造成一定影响，但未影响集团公司的战略规划和战略目标时，可适当调整集团公司的年度生产经营计划或项目经营计划、资金计划。3、一级警报：宏观政策调整或市场波动将影响集团公司战略规划和战略目标， 可对集团公司的战略规划和战略目标进行调整，并相应调整集团公司的年度生产经 I ,'I营计划和项目经营

32、计划。（四）实施与调整按照应对计划的要求，各职能部门、市场和政策预警及应对办公室负责计划的 实施，在实施过程中，各部门（单位）应高度关注所涉及范围内政策和市场的变化， 以及监控应对计划对集团公司生产经营的影响，及时汇报相关情况：一是宏观政策 及市场变化的进展；二是计划执行、集团公司生产经营调整情况；三是集团公司生 产经营运行情况。领导小组根据事件的发展情况，有针对性地调整应对计划，可提高或降低警报 级别。四、警报解除与总结当应对（调整）计划在实施后 2个月内，集团公司的生产经营没有受到明显影响或在计划变动范围内，可由领导小组宣布解除警报。警报解除后，需要做好以下方面工作：（一）办公室组织编写预

33、警事件报告，对事件原因、处理过程和结果进行详细的分析；对集团公司在事件中受到的影响进行评估；对在应对处置过程中发现的问题进行总结，对优点和经验加以利用和推广。（二）对集团公司的管理体系和管理制度进行检查，有针对性地进行改进和优化。五、附则 I 八 3 I |" " X' ''I （一）本预案由市场发展部负责解释。（二）本预案自发布之日起施行。原宁开办字 2005101号文同时废止。、卢'. 1/, 南京城开集团质量、安全事故应急处理预案一、总则（一）目的为做好南京城开集团建设工地和建设工地以外的质量、安全事故应急处理工 作，构建“统一指挥、职

34、责明确、运转有序、反应迅速、处置有力”的应急体系， 最大限度地减少事故人员伤亡和经济损失，保障集团公司利益，促进企业健康发展，根据集团公司建设工程安全生产管理暂行办法，特制定本预案。（二）适用范围本预案适用于建设工地和建设工地以外由集团公司负责管理的建筑设施，发生 因质量原因导致的质量事故，以及建设工地因安全防范原因导致的安全事故。（三）基本原则1、首先保证人员的安全，特别是要确保抢救人员和周围群众的安全。2、对事故现场采取有效措施进行保护， 未经有关部门许可，不得擅自处理现场3、在处理事故过程中，尽快判断事故是否存在继续扩大的趋势，以及采取的抢 救措施是否存在可能出现的安全隐患。4、在处理事

35、故过程中，按照规定要求及时向有关部门报告，严禁隐瞒不报或大 事小报。（四）应急预案的级别分类1、三级事故：本级别为一般质量、安全事故。是指因工程质量原因出现的建筑物局部轻微结构损坏或其它方面的质量问题， 直接经济损失在5万元以下（含5万元）的事故，以及因安全防护范原因造成较轻 微的人员受伤，未发生人员重大伤亡，直接经济损失在5万元以下（含5万元）的事故。2、二级事故：本级别为重大的质量、安全事故。是指因工程质量原因出现的建筑物局部结构损坏或其它方面的质量问题，造成 直接经济损失在10万元以下5万元以上（不含5万元）的事故，以及因安全防范原 因造成三人以下重伤、轻微致残，直接经济损失在10万元以

36、下5万元以上（不含5万元）的事故。3、一级事故：本级别为严重的质量、安全事故。 I ,是指因工程质量原因出现的建筑物结构损坏或其它方面的质量问题，造成直接 经济损失在10万元以上（不含10万元）的事故，以及因安全防范原因造成一人以 上死亡或四人（含四人）以上重伤、严重致残，直接经济损失在10万元以上（不含10万元）的事故。二、组织机构与职责 （一）组织机构 质量、安全事故应急工作由集团公司应急处理领导小组统一指挥协调，分管生 产的副总经理具体负责，质量、安全应急小组成员由房地产事业部、相关管理部门（单位）与集团公司办公室有关人员组成，日常工作由集团公司办公室负责。建设工地内所发生的质量、安全事

37、故，房地产事业部和事故发生所在的项目经 理部（子公司），是本预案中应急工作的责任部门。当非建设工地出现质安全量事 故时，负责管理的相关部门（单位）是本预案中应急工作的责任部门。各项目经理部（子公司）、负责管理的相关部门（单位）主要负责人是本预案 的责任人，应根据本预案的要求，明确各自的具体责任人员。（二）各级职责领导小组的职责是：检查预案应急措施的落实情况，当发生事故时迅速启动应 急措施，组织、指挥、协调各有关部门有效地开展工作，当发生一、二级事故时， 有关领导应及时到达现场，组织、协调抢险救援工作，协调事故处理工作中的重大 问题，组织对外发布相关信息，及时做出重大决策。房地产事业部及相关管理

38、部门的职责是：落实预案应急措施，当事故发生时， 主要负责人和有关人员及时到达事故现场，尽快了解事故现场初步情况，查明事故 级别，及时向领导小组和有关部门报告；当发生一、二级事故时，事业部及相关管 理部门主要负责人应在现场组织、协调事故所在的各有关方面展开抢险和救援；组 织有关人员调查事故原因，协调善后处理。项目经理部（子公司）的职责是：执行预案应急措施，当事故发生时，其负责 I ,人须及时到达事故现场，初步判明事故级别，及时向房地产事业部报告。参与组织 事故现场的抢险救援等工作，参与事故调查和善后处理，负责清理现场，恢复正常 的生产秩序。三、应急预案的启动和实施（一）当发生一级事故时，集团公司

39、应急处理领导小组有关领导应立即赶到现 场，按预案要求组织开展工作。（二）当发生二级以上事故时，房地产事业部或相关管理部门的主要负责人应 立即赶到现场，按预案要求组织展开工作。（三）质量、安全事故发生后，所在现场的项目部（子公司）或相关管理单位 的负责人在接到报告后应及时赶到现场，尽快查明事故级别。如属三级事故，应在 及时进行处理的同时，向房地产事业部（或应急处理领导小组）报告。如属二级以 上事故时，应立即向房地产事业部（或应急处理领导小组）报告，出现人员重大伤 亡、重大经济损失时还应立即向集团公司应急处理领导小组和市相关职能部门报告。（四）事故的报告时间1、三级质量、安全事故：有关部门（单位）

40、在接到事故报告到达现场后，2小时内必须向上级部门进行电话报告，24小时内应有简要的书面报告。五个工作日内应将事故情况写成详细的书面报告。2、二级以上质量、安全事故：有关部门（单位）接到事故报告到达现场后， 30分钟 内应向房地产事业部或应急领导小组进行电话报告，应急领导小组应在 4小时内向 市有关部门进行报告。并根据有关部门的要求，配合事故调查部门在规定的时间内写出书面报告。（五）事故应急处理实施程序事故发生后，各级部门应对事故可能出现的影响范围，现场已采取的措施和事 态可能发展状态迅速做出判断并积极进行处理。处理程序如下：一是抢救生命。首先应采取一切措施迅速组织力量抢救人员，尽快将伤员送往

41、就近的医院（有条件时应先就地应急抢救）进行抢救。I ,二是保护现场“在抢救人员的同时，应采取有效措施组织人员配合公安部门保 护现场。未经同意，任何单位和个人不得擅自变动事故现场。三是消除险情。在事故发生后要尽快查明险情和潜在的隐患，组织现场可以动 员的施工单位，在采取有效的防护条件下，消除险情和隐患。在出现重大事故而现 场缺乏力量时，由领导小组组织其它方面的力量进行支援。在消除险情的同时，应 积极做好事故涉及单位人员的情绪稳定工作。四是现场接待。施工现场事故涉及人员的家属接待工作，由事故责任单位负责， 项目部安排人员配合协调；非施工现场的事故涉及人员的家属由公司有关部门负责 接待；媒体单位由应

42、急领导小组指定专人或由新闻发言人负责接待。未经允许，任 何人不得擅自对外发表未经查明的情况。五是调查原因。项目部（子公司）负责三级事故的调查。二级以上事故由房地 产事业部、项目部（子公司）共同组成事故调查小组。在政府有关部门组成调查组 时，房地产事业部与项目部（子公司）指派专人积极配合。非施工现场的事故由相关管理单位负责调查。事故调查报告内容应当包括：事故原因；事故发生及抢险抢救经过；事故造成 的后果，包括伤亡人员情况及经济损失等；预防类似事故发生的措施；应吸取的经 验教训以及对事故责任单位及责任人的处理情况等。由我公司负责的调查报告，应 报领导小组批准。政府有关部门负责的调查报告，其结论由公

43、司应急领导小组审阅 后方可签字。I 八 *VI !X '-I六是谈判或善后事宜的处理。质量、安全事故的所造成的损失和赔偿应由事故责任 单位承担。当处理赔偿等善后事宜中事故责任单位有困难，或是事故的间接责任单 位为我公司时，其处理应由公司应急领导小组组织有关部门和公司的法律顾问组成 专门小组负责协调处理。重大事故的善后处理应在市有关部门的指导下进行，必要 时可通过法律途径解决。四、事故应急状态的解除和总结事故应急状态的解除标准是：事故情况已经查明，事故报告已经上报，事故责 任已经分清，善后工作正常进行，对公司的生产、工作已经没有大的影响和干扰。一、二级事故应急状态的解除由集团公司应急处理

44、领导小组做出决定。在未做 出解除决定前，有关责任部门的相关人员原则上不得外出，以保持应急措施的有效性。三级事故应急状态的解除由房地产事业部或相关管理单位做出决定。在解除应急状态前，集团公司应急处理领导小组应责成有关单位、部门对事故 情况进行认真的总结，举一反三，采取有力措施进行全面的质量、安全检查，防止 类似事故再次发生。对于出现事故的施工单位，要责成停止施工，认真整改，限期 达标，对于不认真整改的施工单位，将列入不合格供方名单，今后在一定时期不得 再使用。对于施工单位出现事故给集团公司造成重大损失的，将采取法律程序，追究其法律和经济责任。五、其它（一）对于出现质量、安全事故的单位，将按照集团

45、公司建设工程安全生产 管理暂行办法，结合年度目标责任书进行扣罚。（二）对于在事故应急处理中表现突出的单位（部门）和个人，集团公司将给 予一定的奖励。对于在工作中因管理不严、措施不力而出现事故的单位和个人，将 根据不同情况做出处理。（三）房地产事业部或相关管理单位应在事故处理完成后，对执行应急预案的 效果进行书面评价。（四）本预案由集团公司办公室负责解释。（五）本预案自发布之日起施行。/ I南京城开集团综合治理应急处理预案!j X / /一、总则（一）目的为规范南京城开集团应对突发事件行为，构建“统一指挥、职责明确、信息畅 通、反应灵敏、迅速处置”的应急机制，全面提高集团公司应对综合治理突发事件

46、 和抵御风险的能力，有效预防、及时控制和最大限度地消除突发事件的危害影响， 保障企业正常经营、办公和生活秩序，维护社会稳定，营造良好的综合治理环境， 促进集团公司持续协调健康发展。（二）综合治理突发事件的定义综合治理突发事件是指突然发生，造成或者可能造成重大人员伤亡、重大财产 损失、重大环境破坏，影响或者威胁集团公司开发经营、社会稳定和工作秩序的， 有重大危害的，需要立即处置的危险、紧急事件。根据综合治理突发事件发生的过 程、性质和机理，大致可分为三类：一类是社会安全事件，如开发经营、物业租赁、 拆迁、商品房（车位）销售、客户维修服务、群体性事件等；二类是事故灾害，如车辆事故、火灾事故及自然灾

47、害；三类是公共卫生事件，如传染病、食物中毒、动物疫情等。（三）基本原则预防为主，以人为本，分级负责，反应快速，依法处置。二、组织机构与职责南京城开集团应急处理领导小组是综合治理突发事件应急工作的组织指挥、综 合性议事、协调机构。领导小组由集团公司主要领导任组长，分管行政的副总经理 任副组长，人员由集团公司相关领导、各单位（部门）综合治理第一责任人、集团 公司新闻发言人、法律顾问参加。主要职责是研究决定集团公司综合治理各类突发 事件应急工作的重大问题，决定和组织实施应急预案，协助政府和相关部门做好重大突发事件应急处置工作。领导小组下设综合治理应急工作办公室，由集团公司办公室负责，房地产事业 部、

48、控股公司（子公司）办公室主任及相关单位、部门人员参加。主要负责应急预 案的具体落实和日常应急预防工作；承担应急处理领导小组交办事项的督促落实； 拟订工作规划和应急预案，报集团公司批准后组织实施；汇总各种重要信息，进行 综合分析，并提出建议；组织制订安全常识，应急知识的宣传、培训计划和相关人员业务培训；督查监控设施、预警预报工作情况，并给予指导。三、预测、预警（一）信息收集与报告1、日常监测集团公司办公室、房地产事业部、控股公司（子公司）及相关单位、部门根据 部门工作职责，建立综合治理安全评价、风险分析、重大危险源的日常监测机制， 预测可能引发突发事件的倾向性、苗头性问题，收集分析所了解掌握的相

49、关信息， 迅速、准确地作出预测和预警，及时向分管领导和综合治理应急工作办公室报告，不得谎报、瞒报、缓报。2、信息收集与处理综合治理应急工作办公室及相关单位、部门接收突发事件信息后，应当立即进 行分析，必要时报请集团公司领导组织有关部门、专家进行会商，对发生事件的可 能性进行评估，认为可能发生突发事件的，应当立即采取一切可能采取的措施防止 事态扩大，并向当地政府和公安机关报告。情况严重的，报请集团公司立即启动紧 急突发事件处理预案，组织有关人员赶赴事发地，控制事态扩大并妥善处置。3、报告(二)预警的确定与发布1、预警级别的确定。按照突发事件的潜在危险性、紧急程度和可能发展趋势, 预警级别分为三级

50、：即三级预警，是指突然发生，事态比较简单，仅对集团公司范 围内的公共安全和经济、生活秩序造成危害或威胁，可能造成人员伤亡和财产损失, 只需调集个别单位、部门力量和资源就能够处置的事件；二级预警是指突然发生， 事态复杂，对公共安全、政治稳定和经济、生活秩序造成严重危害或威胁，已经或 可能造成重大人员伤亡，重大财产损失，生态环境破坏，需要调集多个单位、部门 和相关力量和资源进行联合处置的紧急事件；一级预警是指突然发生，事态非常复 杂，对社会公共安全、政治稳定和经济、生活秩序带来严重危害和威胁，已经或可 能造成特别重大人员伤亡，特别重大财产损失和生态环境破坏，需要市、区政府统 一组织协调，调集各方面

51、资源和力量进行应急处置的紧急事件。集团公司三级预警由综合治理应急工作办公室确定并协调相关单位、部门妥善 处理。二级和一级预警由集团公司应急处理领导小组确定，相关单位、部门在领导 小组统一指挥下，在市区相关部配合下，按照应急预案组织实施。2、预警警报发布综合治理三级预警的发布，由相关单位、部门或办公室负责发布。二级和一级 预警的发布，由集团公司应急处理领导小组确定后，按照预警确定的级别，通过各 种方式发布相应级别的预警警报。同时采取严格的防控措施，防止事态的发生、发 展，并根据预警级别的实际需要采取以下措施：(1)实行日夜值班制度，加强信息监控、收集；(2)及时向当地政府、相关部门汇报；(3)要

52、求人员进入待命状态；(4)部署应急和防止、减轻危害的工作要求；(5)统一对外宣传口径，未经集团公司应急处理领导小组批准，任何单位、部门及个人不得对媒体发布任何消息；(6)通讯、车辆、监控设备和后勤保障正常运行；(7)法律、法规、规章制度的其他措施。四、应急处置(一)总部办公楼综合治理突发事件应急处置1、总部办公楼出现以下综合治理突发事件，可启动应急处置预案：(1)拆迁户、购买集团公司商品房(车位)的客户或业主、居民上访，并有过 激言行的；一二l .:,一(2)施工单位农民工向包工头讨要工资未果， 聚集到集团公司，并有过激言行 的；(3)因改制、改革等上访有过激行为的；(4)其他群体性事件。8,

53、1 ，2、处理程序及职责(1)保安a.值班保安及时将情况报告办公室和办公楼管理处，并迅速关闭前后电动门，按动紧急报警铃，通知当日休息保安在 1小时内赶到出事地点，同时将情况向白下保安公司汇报；b.对上访人员进行劝阻，控制在一楼大厅接待；c.对欲强行进入公司大楼或进入二楼以上的人员，在劝阻无效的情况下，应采取合理、有效的保卫措施；d.对上访滋事人员携带被褥、家俱等物品一律阻在门外，对其拟悬挂的横幅、标语等强行取下；e.对有冲砸公司财物等过激行为的上访闹事人员，坚决采取合理、有效的保卫 措施。(2)办公楼管理处a.接报警后，立即到现场组织、协助保安控制事态；b.开启监控录像装置；c.必要时及时调动

54、物业公司保安进行支援，支援保安1小时内赶到现场;d.按要求做好后勤保障工作。(3)办公室a.接报警后，负责办公楼安全管理人员立即赶到现场指挥协调，采取果断措施控制事态扩大，同时分别向分管行政的领导和白下区公安局、洪武路派出所报告情况；b.组织协调保安力量维护秩序，如保安力量不够，应迅速通报保安公司及物业 公司增派保安；c.根据上访人员反映的问题，及时向相关单位、部门及其分管领导通报，落实 接待处理人员，并做好配合接待处理工作；d.如有新闻媒体采访，应认真接待，统一解答口径，由集团公司新闻发言人负I 8， , 'I责解答，力求得到公正、客观的报道。(4)总部各部室根据突发事件态势、人数多

55、少，接办公室通知后，部室负责人应及时带领本单 位员工到现场协助维护秩序，并按集团公司应急处理领导小组要求完成交办工作。(5)分管领导接报后及时到现场坐镇指挥协调，落实解决方案。3、接待处理工作分工按照“谁主管、谁负责”的原则，对上访人员接待处理分工如下：（1）拆迁户上访，原则上在拆迁公司接待，如拆迁户闹到总部办公楼，在一楼大厅接待室接待，参加接待的单位（部门）为拆迁公司、资产经营管理部、分管领导。（2）客户或居民上访，在一楼大厅接待室或客户服务中心接待， 参加接待的单 位（部门）为办公室、客户服务中心、相关单位（部门）分管领导。反映前期规划问题，由房地产事业部、技术研发部、相关单位负责人、分管

56、领 导接待；反映商品房、车位销售问题，由房地产事业部、营销中心、相关单位负责人、 分管领导接待；反映商品房维修服务问题，由客户服务中心、相关单位负责人、分管领导接待; 反映物业租赁问题，由物业经营公司、相关单位负责人、分管领导接待；群体性或其他上访问题，由办公室、相关单位负责人、分管领导接待。（二）各单位、部门办公楼、销售网点及施工现场综合治理突发事件应急处置1、房地产事业部、项目经理部（子公司）、控股公司、营销中心、客户服务中心对客户、业主上访或其他群体性突发事件的应急处置可参照总部办公楼应急处置的有关条款组织实施。2、施工现场突发事件应急处置要把保障人身安全作为应急工作的出发点和落脚 I点，最大限度地减少突发事件对人民生命的威胁和危害，最大限度地减少财产损失。 施工现场遇到突发事件，项目经理部第一责任人（如在外地由指定人员负责）要在 第一时间内赶到现场，控制事态扩大。并及时向当地派出所、房地产事业部报告， 危急情况可直接向集团公司应急处理领导小组报告。集团公司接报后，迅速组织人 员赶赴现场，并根据现场情况，组织救援和保障。（三）其他突发事件应急处置1、适用范