卓越绩效管理体系构建

1、卓越绩效管理体系构建主讲：陈勇陈勇Braver Chen实战型人力资源管理专家高级管理咨询顾问& 高级企业培训师曾执教于中山大学，在全球五百强美资公司、中外合资生物科技公司等跨国、合资、民营企业中任职总监和董事总经理等职。陈勇先生具有近十年的国际化企业实战成功经验和六年的咨询顾问与管理培训的经历，注重将国内外先进的管理理论与工具与企业实际运作的有效结合。在多个管理咨询案中担任项目经理或核心顾问，上百场次公开课和内训课经验，涉足到家电、通讯电信、化工、交通、银行、医药、机械制造、生物技术、食品、 IT 、房地产、快餐连锁近二十个行业领域。服务的客户有：美的集团、曼秀雷敦药业、中国电信、广州商业银

2、行、江苏农业银行、成都恩威制药、亚视传媒公司、上海天宇集团、倍特生物科技公司、广东粤晶高科公司、盼盼食品、广东交通集团、广西交通投资集团、全友家私、合诚化工集团、乡村基国际餐饮连锁、金科地产、力帆集团、清华大学 EMBA班、北京大学 EMBA班等。陈勇教授主讲课程课程名称授课时间卓越绩效管理体系构建2天赢在管理高级经理人管理技能训练营2天高执行力团队打造1-2天战略性人力资源管理1-2天高级经理人的四项修炼选用育留人才1-2天绩效考核与激励薪酬设计1-2天招聘体系构建与面试技巧1-2天如何构建激励性薪酬体系1-2天量化培训管理体系建立1天课程前言绩效管理是推动组织战略目标实现及业绩持续提升的最

3、强大的内驱动力系统，如何设计构建并推行切实可行的量化绩效管理系统是企业当前迫切解决的焦点问题之一。课程收益正确的认知绩效考核和目标管理体系企业各层在绩效考核的角色作用及考核机构的设立了解全面绩效考核的三层内容系统掌握 KPI指标分析提炼的方法、工具全面理解绩效考核的结果应用如何应用绩效考核结果深刻理解完整的绩效管理体系绩效管理与绩效考核的区别与关系课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理当前中国企业绩效考核的八大问题什么是绩效简而言之，绩效就是。这个车队我怎么管？什么是 KPI? KPI是衡量绩效的

4、参数。?K-Key关键；?P-Performance?I-Indication绩效；指标。? KPI: 关键绩效指标。如：利润额、营业收入、回款率、库存周转率、客户满意度、交货及时率等某公司的绩效考核流程1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（ 8020）3、计算分数4、计算绩效工资目标管理的起源1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名管理实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管

5、理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。3G与绩效考核方法论前中后KPI 考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例）考核对象： *考核周期： 2006年第一季度KPI要求目权评分标准实际得分标值重绩效计划完成率100%40%按照完成 100% 得 100 分 ,没少 1扣 2分进95%行线性评分存货 (原物料、成4次 /月 10%3.5 次品）周转次数SAMPLE机械效率90%10%85%制造不良率1%20%1%超耗率10%10%5%单箱成本15元/箱1

6、0%15 元/箱得 80分，每增加 /减少14元/0.1 元扣 /加3分箱加 /扣分项目标体系与绩效体系公司部门部门部门员工员工员工绩效体系从纵向分类，绩效分为：组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理绩效管理中的角色总经理绩效管理体系的发起者，推动者，总设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展。人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩

7、效体系的分析和改进。直线部门经理考核指标的制订，执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照考核的目标实现绩效绩效考核执行机构及人员-考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会职责：?分解企业的经营目标组成：?考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（ 7-9 人）。?审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议?审批人力资源部对绩效考评体系的调整与建议?裁决考核员工的投诉处理绩效考核执行机构及人员1.审批考核流程、内容、指标总 经 理2.及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动1. 协助考评委员3

8、.决定考评委员会成员会进行考核工作2. 建议考核流程及内容人力资源部考评委员会3. 辅导经理进行绩效管理工作4. 统筹考核工作1.分解考核指标到员工经 理2.进行绩效过程管理3.对被考核人考核及反馈工作表现4.对员工表现作汇报员工绩效管理模式从横向分类，绩效可分为：潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：? 基于（）的绩效管理? 基于（）的绩效管理? 基于（）的绩效管理ABC投入（）过程（）产出（）绩效考核的主要内容C?关键业绩指标（KPI）KPI（按评分标准打分）绩效考核B?过程性/ 阶段性工作目标（GS）的主要内GS（按评分标准打分）容A?关键能力素质指标（

9、 KCI）KCI采用360度测评KPI是什么通俗地说， KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责 / 流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量 时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率 质量产品合格率、设备完好率 成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率 关键业绩指标（ KPI）之作用1、实现对岗位职责的（）；2、对预定目标的（）；3、对工作的（）作用；4、即时（）作用；5、（）的激励机制；6、体现（）的企业文化。GS

10、的定义? GS是Goals或Goal setting 的简称? GS的中文是指工作目标? GS的定义 : 指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 .9 过程性9 阶段性9 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。基于过程导向的绩效考核GS指标具体要求权重评分标准结果陈述得分1、年终总结在本月 28日前完成，并得到任何一份报告每推迟 1天，扣 2分，每得不到分管领导认可1次，扣5和明年计划分管领导认可20分分，扣完为止每次总经理会议后 1天内将会议记录每迟 1天扣2分，每漏发12、会议记录人扣1分，内容有重大差错 1次扣310分会议

11、记录分发到与会者手上分，一般差错 1次扣1分，扣完为止1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送3、法律管理审人员； 2、及时完成合同每推迟一天扣 2分。签章手续，于合同审核通过每出现差错一次，扣2分。当日完成签章，并归档；20分因本人审核差错发生的法律纠纷，3、及时法律文书归档， 25日前每出现 1次，扣 3 分。上报省公司， 保证法律文件归档完整准确示例KCI的定义素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

12、“ Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干” 、“胜任能力” 、“才能” 等。KCI（ Key Competency Indication ） 就是关键素质指标。基于素质导向的考核示例评分标准考核项目分数优秀良好一般差主动挖掘客户需求，根据客户需求，能被动接受客户需被动接受客户需将为客户服务的意识够为客户主动提供求，按客户要求为求，无法解决客服务意识2.5贯彻到工作中，主动相关服务，客户满客户解决疑难问户疑难问题，引为服务客户排忧解意度较高。题，客户满意度一起客户投诉，客难，客户满意度高。般户满意度低2.521.50尊重并维护公司形尊重并维护公

13、司形尊重并维护公司形基本遵守公司各象，严格遵守公司各象，严格遵守公司象，遵守公司各项项规章制度，当项规章制度，并主动各项规章制度，当规章制度，当月无月有迟到或早退职业操守3帮助他人贯彻执行，月无迟到、早退，迟到、早退，请事记录，请事假超当月无迟到、早退，请事假 12天假23天过4天以上无请事假记录。32.5积极参加各类团队活积极参加各类团队动，主动协助开展各活动，主动协助开项团队建设工作；服展各项团队建设工团队精神2.5从上级的工作安排，作；服从上级的工提前或按时出色地完作安排，按时完成成工作工作2.5221积极参加各类团队经常不参加团队活动；服从上级的活动；经常不服工作安排，偶尔出务从上级的

14、工作现不能按时的情况安排，经常需要催促才能完成，完成效果不理想1.51绩效考核的周期C绩效考核的主要内容BAKPI(月/季/半年 /年)GS(月/季 /项目周期 )KCI(半年 /年)课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核机构与内容第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理KPI 来源与 KPI 库建立路径职责 /流程分析制建建建建公立立立定立企部绩司年岗业门效战度位考级级略目指核KPIKPI标标表组织 KPI 指标库企业关键绩效指标（ KPI ）体系建立三步骤1、建立企业级关键绩效指标（KPI）2、将企业级 KPI分解到部门，形成部门级的KPI3

15、、将部门级的 KPI分解到岗位，形成岗位的KPI企业级 KPI 建立的二个方法方法一：平衡记分卡方法二：德鲁克的企业七个业务重点领域平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特. 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维. 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、滞后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？ ”客户面内部运营面目标考量目标考量使命和策略“什么是关键成功“我们在客户因素，什么业务眼里的表现？ ”流程是最优？ ”学习与成长面目标考量“我

16、们能保持创新，变化和不断提高？ ”通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。后向指标先行指标指标间应有明确的因果关联财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率结客戶面果客户满意度导品牌市场价值向内部营运面供应商管理改善生产流程改善过学习与成长面程员工生产力导员工满意度向信息环境的建立企业级关键业绩指标体系业务技术市场产品人员客户利润IT重创新领先品质配备服务增长点企1.与1.市场1.质1.员工1.响1.短1.集成期资市场份额量素质应性业产战略2.销售2.成2.员工2.及2.信息级的一网络有本满意时性2.长提供及K期资致性效性3.交3.人

17、力3.服时性P2.核3.企业货资源系务质产3.内部I心技品牌统量3.利客户满润术意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI技术创新市场领先企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI产品品质人员配备客户服务企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI利润增长IT企业 KPI 分解之一：从公司到部门部门HABCDEFG。相关指标部部部部部部部部门KPI 指标门门门门门门门1指标2指标3指标4指标5指标6指标。C部门的KPI企业 KPI分解之二：从部门到岗位岗位ABCDE。相关指标FKPI 指标岗位岗位岗位岗位岗位岗位a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f ）指标。C部门的C岗位的KPI

18、KPI案例 某集团公司 KPI 到部门 KPI部门相关指标贸易新材料食品DE。部部部部部KPI 指标门门1自产项目营业额达自产项目自产品销售自产品销销售计划售计划达成率计划达成率达成率成率2. 新产品研发数自产新产自产新产品自产新产品推出个品立项数推出个数数代理新产代理新产3. 新品毛利率品的毛利品的毛利率率。案例 - 某集团公司部门 KPI到岗位 KPI岗位产品经理销售工程相关指标食品区域经理市场专员部总监师KPI 指标1. 自产品销售计划达成*率2. 自产新产品推出个数*代理新产*代理新产品代理新产品代理新产品的销售的销售计划品立项个计划达成3. 代理新产品的毛利率立项个数达成率数率。案例

19、 某集团公司 KPI 到部门 KPI部门相关指标贸易新材料食品DE。部部部部部KPI 指标门门1自产项目营业额达自产项目自产品销售自产品销销售计划售计划达成率计划达成率达成率成率2. 新产品研发数自产新产自产新产品自产新产品推出个品立项数推出个数数代理新产代理新产3. 新品毛利率品的毛利品的毛利率率。案例 - 某集团公司部门 KPI到岗位 KPI岗位产品经理销售工程相关指标食品区域经理市场专员部总监师KPI 指标1. 自产品销售计划达成*率2. 自产新产品推出个数*代理新产*代理新产品代理新产品代理新产品的销售的销售计划品立项个计划达成3. 代理新产品的毛利率立项个数达成率数率。职责分析五步法

20、提炼 KPI2、分析5、沟通职责的3、从可目标，1、明晰顾客和衡量指确定评产出及4、对KPI岗位职标中分分标准需求，定义责析提炼与权重，提出可岗位KPI制定考衡量指核表标第一步：明晰岗位职责职位名称招聘主管在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的职位目的人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，确保公司人力资源需求的最大化满足，为公司提供合适的、符合价值观的员工，从而支持人力资源战略目标的达成序号关键成果领域权 重1招聘制度建设20%2人才甄选工具开发20%3人才供需预测及预算5%4招聘渠道开发5%5招聘技能培训10%6招聘组织与实施20%7招聘效果评估10%8储备机制建立5

21、%9部门团队管理5%第二步：分析职责产出 / 顾客 / 顾客需求 / 指标职责权重产顾客顾客可衡量指标出需求1、根据人力需20%求计划，实施招聘工作并完成招聘任务，以提供有效的人员供给。出纳岗位职责分析表演练职责产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金指标提炼要点正面提炼VS 反面提炼绝对值VS 相对值注意三性: 可控性 / 可衡量性/ 可获得性分析职责产出 /顾客 /需求及可衡量指标关键成果领域权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘制度建设20%1、招聘流程1、用人部门及时性、有效1、招聘流程制度的及时性2、招聘制度2、上司人才甄选工具开发20%1、人才

22、甄选系统1、用人部门及时性、有效1、甄选系统建立的及时性2、上司人才供需预测及预算5%1、招聘计划1、用人部门及时、准确、1、招聘计划编制的及时性2、招聘预算2、上司成本合理2、招聘预算执行的差异率招聘渠道开发5%1、招聘渠道开发个1、渠道单位有效、满意1、招聘渠道个数数2、上司2、招聘渠道的满意度1、招聘培训计划10%2、招聘培训调查问1、受训人员效果好、实用1、招聘培训计划达成率招聘技能培训卷2、上司性强、满意2、招聘培训满意度3、招聘培训评估报告10%1、招聘评估体系1、上司及时、完整、1、招聘评估体系建立的及时招聘效果评估性2、招聘评估报告准确、满意2、招聘评估的满意度5%1、人才预警

23、系统1、公司总裁1、人才预警系统建立的及时储备机制建立有效、准确性2、储备计划2、上司2、人才未能及时预警的次数1、部门工作计划1、工作计划上报及时性2、部门工作报表1、下属及时、公平、部门团队管理5%2、部门报表上报及时性3、员工绩效计划表2、上司满意3、员工投诉率4、员工绩效评估表第三步： KPI 分析提炼衡量指标招人甄招招招聘才人工部选聘聘招评招预才聘招作门系计预招聘人估聘警未招聘培聘计报员统划算聘渠均体评系能流程训培招聘试用划表工建编执渠道招系估统及制度计训及时转正上上投权重立制行道的聘建的建时的及划满率率报报诉的的的个满成立满立预时性达意及及率及及差数意本的意的警成度时时KRA时时异

24、度及度及次率性性性性率时时数性性招聘制度建设20%人才甄选工具开20%发人才供需预测及5%预算招聘渠道开发5%招聘技能培训10%招聘组织与实施20%招聘效果评估10%储备机制建立5%部门团队管理5%重要度1.60.21.31.50.90.30.90.92.81.91.30.50.50.20.30.30.20.215.4重要度百分比10.4%1.3%8.1%9.7%5.5%1.6%5.8%5.8%18.2%12.3%8.4%3.2%3.2%1.0%1.6%1.6%1.0%1.0%100.0%KPI第四步：对岗位 KPI 进行定义关键绩效指标定义公式招聘流程制度按规定时间完成招聘流程、制度的撰写、

25、颁以制度颁布时间超出计划天数扣的及时性布。规定时间由人力资源总监确定。分招聘计划编制按规定时间完成招聘计划的编制。规定时间：以招聘计划超出规定时间天数扣的及时性月计划于月前 5天，年计划于年前 30天分招聘预算执行招聘实际支出与预算的差异率招聘预算执行的差异率 =（招聘的差异率实际支出 -招聘预算） / 招聘预算招聘渠道个数规定时间内完成招聘渠道开发的个数，每个招聘渠道个数 =招聘渠道个数院校视作 1个渠道招聘培训计划规定时间内按计划完成招聘专业技能培训的招聘培训计划达成率 =实际完成达成率比率，培训计划以人力资源总监审批的为准的培训数 / 计划完成的培训数招聘培训满意受训人员对招聘专业培训的

26、满意度评价满意度评价分的平均度实际按时到位的员工占应招聘员工的比率，招聘及时率 =按时到位员工数 / 应招聘及时率按时指招聘计划中明确的应到位时间，到位招聘员工数指办妥入职手续试用转正率招聘试用员工按期转正并留用的比率，转正试用转正率 =按期转正试用员工以直接主管提交审批表为准数/ 招聘试用员工数分摊到每位录用员工的平均招聘成本支出，人均招聘成本 =总招聘成本 / 录用人数人均招聘成本招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘总招聘成本 =招聘差旅费 +网络费费用+现场招聘费衡量频率资料来源提供者年招聘制度人力资源总监月招聘计划人力资源总监月招聘预算表 / 招预算分析经理聘费用表月招聘报表人力资源

27、总监招聘培训计划 /月招聘培训登记人力资源总监表半年招聘培训评估文化与培训经理表用人招聘申报月表/ 员工入职登人力运作经理记表员工入职登记月表/ 试用转正审人力运作经理批表月招聘费用登记财务运作经理表KPI指标库要素说明指标定义 ：是对指标的具体解释，指标考核什么、考核范围、考核标准要求等。计算公式 ：指指标的结果如何统计计算。衡量频率 ：指标多长时间考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。数据来源 ：指考核结果的数据从什么途径获取，由哪个部门提供。特别注意日常的 工作记录 。例如：工作日志、关键事件记录表。第五步：形成绩效考核表绩效考核表单位：部门：岗位：职级：评估人：被评估人：考核周期：签

28、订日期：序权目标挑战实际绩考核项目指标名称目标评分标准得分号重值效值1招聘预算执行的差异率15%3%1%达到目标值得 12分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分2招聘渠道个数5%5个8个达到目标值得 3分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分达到目标值得 3分，达到挑战目标得满分，在3招聘培训计划达成率5%98%100%目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值线性扣分KPI45%80%90%达到目标值得 3分，达到挑战目标得满分，在招聘培训满意度目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值线性扣（权重 70%）分5招聘及时率

29、20%95%100%达到目标值得 16分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分达到目标值得 12分，达到挑战目标得满分，在6试用转正率15%95%100%目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值线性扣分7人均招聘成本5%100元80元达到目标值得 3分，达到挑战目标得满分，在目标值目挑战目标值之间线性评分，低于目标值不得分序工作目标权评分标准自评得得分号重分在1月10日前完成招聘制度及招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣 1分，扣完为止；招聘流程制度超流程的撰写工作， 1月12日前GS125%过2次未获得批准扣 5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为正式颁布，确保招聘工作顺(权重 =30% )止。畅开展每月 20日前完成次月招聘计招聘计划制定工作每推迟一天，扣 1分，扣完为止；知会相关用人单位每2划的制定，并及时知会相关5%缺少一个部门，扣 1分，扣完