计算机软件技术支持与维护服务软件技术支持

1、 5.切换准备阶段本阶段流程图生产系统安装切换准备5.3.1技术顾问5.3技术顾问5.1.1咨询顾问5.1项目经理5项目经理系统运行制度数据/参数设置5.3.2技术顾问5.1.2咨询顾问理业务操作规范系统规范生产系统准备5.2咨询顾问建立内部体系5.5咨询顾问5.4.2咨询顾问5.4.1咨询顾问5.4咨询顾问最终用户培训权限测试权限规划/分配业务权限规划5.5.2项目经理5.5.1项目经理5.5.5项目经理5.5.4项目经理进行培训培训考核/总结制定培训计划培训培训教师培训准备5.5.3项目经理系统切换阶段图：501本阶段目标和任务工作目标：l 完成系统切换前的一切准备工作主要任务：l 帮助客

2、户建立保证系统稳定运行的各类制度l 帮助客户建立部支持体系l 建立正式的生产系统和完成基础数据准备工作l 进行权限规划和分配l 对客户各岗位的最终用户进行培训5.1.系统运行制度建设5.1.1.任务描述为了保证系统的高效、平稳的运行，需要建立相应的规章制度，明确客户各部门、岗位和人员的工作规和责任，具体包括两方面容：一是技术方面的：系统维护、数据备份、网络安全等；二是应用方面的：如操作员权限管理，操作规，主数据、业务流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等容5.1.2.工作策略1、 技术方面根据系统运行的环境要求和安全考虑，制定适当的系统维护、数据备份、网络安全等相关的操作规等，并指定责任

3、人。2、 应用方面1) 系统操作权限的管理制度，包括权限的分配原则、用户和权限的变更、密码的保护等措施；2) 按照新系统确定的业务处理流程制定新的操作规则，规定客户原有业务在ERP系统中是如何处理的，特殊业务的处理是否需要经过特别的授权，如新账套设置制度、报表报送制度、记账和结账控制制度等，以与主数据的维护制度等等。3、 各项制度制定后，要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关部门和岗位，落实责任人。并建议客户将制度的执行情况纳入到相关部门、人员的考核指标中。5.1.3.角色与责任咨询实施顾问：Ø 对客户的制度建设提供指导和建议；Ø 向客户提供制度建设的参考资料，以与协助客

4、户项目经理进行审批；客户项目经理：Ø 组织各项制度的建立，落实责任人；Ø 将制度提交客户高层，签发执行；5.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（/外）审批模板工具系统运行制度系统运行制度xx_xx_5_1_1_1外客户项目经理参考其他客户系统运行部管理制度5.2.客户部支持体系的建立5.2.1.任务描述项目的一个特点就是临时性，咨询顾问不可能常驻客户现场，负责指导和维护，在系统上线后，系统的运行支持和维护必须依靠客户自身的力量。建立部支持体系，是在系统上线以后，在客户部，建立一套有效的系统日常维护和支持的组织，为客户节省后续维护费用，也为咨询顾问验收后撤出项目

5、做好准备，建立部支持体系。主要工作任务包括：1) 确定部支持体系人员和责任；2) 确定部支持的方式；5.2.2.工作策略1、 确定部支持的组织架构部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。应该包括业务方面的用户，还应该包括技术方面的系统管理员。如果存在众多分支机构，每个单位应至少指定一名支持人员。确定为部支持人员应该切实履行部支持的职责。建立部支持体系，重点是要落实到人，确定能够担负日后系统支持的人选（一般是关键用户），然后让客户形成制度，明确其责任和工作方式。部支持体系的人员，应该经历项目实施的整个过程，对项目的各个环节都比较清楚。 在部支持体系中，既要有对业务非常熟悉的业务骨干，也要有熟悉系

6、统、精通计算机知识的系统管理人员。部支持人员与其职责、工作方式要形成客户的制度，下发到应用系统的相关部门和人员，让所有操作人员知道，在出现操作问题和疑问时，可以找谁解决。一般部支持人员承担着双重角色，既要处理日常的业务，又要指导和规其它最终用户的日常操作，因此有必要的话，建议客户高层给部支持人员适当的物质和精神奖励。2、 部支持的方式集中应用的系统支持工作量是很大的，可以采用热线支持、的方式，但这种方式反应速度比较慢，效率不高。有的客户对项目非常配合，可以建立一个专门的部支持，可以发布公共消息、共享文档和进行在线问题咨询，大大减少重复劳动，提高支持人员的工作积极性和工作效率。用友咨询服务部开发

7、的“项目信息管理系统”，是集中应用模式下部支持的工具，可以免费使用。5.2.3.角色与责任咨询实施顾问的责任：Ø 对客户的部支持提供指导和建议；Ø 帮助确定部支持人员；Ø 帮助建立部支持的有效方式。客户项目经理的责任：Ø 组建部支持机构，担任组长；Ø 将部支持的制度提交客户高层，签发执行。5.2.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（/外）审批模板工具部支持体系投入运行XX客户部支持体系xx_xx_5_2_1_2外客户项目经理“项目信息管理系统”；参考其他客户系统部支持体系5.2.5.风险提示本阶段要明确客户的部支持体系人员、角色和责任

8、。如果部支持体系建立不完整，角色分工不明确，不能承担部支持的职能，则实施完毕顾问退出之后，出现问题得不到与时解决，将会影响客户对用友的满意度。5.3.生产系统准备5.3.1.任务描述帮助客户安装并建立起可正常运行的生产系统，主要工作任务包括：1、 产品安装（含客户化开发的交付成果）；2、 统一基础数据和公共参数设置；3、 建公司账（按实施围）；4、 为每个公司分配管理员权限；（以上每完成一个步骤建议做好代码和数据的备份）5.3.2.工作策略1、 产品安装这里分两种情况，如果客户方正式的硬件和系统软件在项目初期已经到位，并经过技术顾问的审核、提供给标准产品安装使用，业务分析、产品培训、业务模拟测

9、试等都在这个系统上面进行，那么这时要准备好一个干净的（不含垃圾数据和配置信息）、完整的（按照软件合同和客户化开发合同安装指定的产品，并且取得用友公司对于产品模块、公司总数、并发用户数的授权许可）环境，等待系统配置即可。如果客户方的硬件和系统软件这时才刚到位，那么技术顾问需要首先进行审核，确认满足产品运行要求之后再进行安装，安装之后要填写生产系统安装备忘录，由实施双方确认签字。软件的运行基于系统平台，如服务器、台式机、网络交换设备等，以与相应的系统软件，如UNIX、Windows 2000、Windows NT或Windows 98操作系统、SQL Server或Oracle等大型数据库、IE浏

10、览器等。因此软硬件应用环境的准备也应该是这一阶段的工作容，或者至少要检查一下以上环境是否准备就绪，版本是否支持。如果达不到系统安装和将来运行的条件，如服务器、数据库系统迟迟不能到位、网络尚未连通或网速达不到要求等等，应向客户项目负责人书面反映此情况，让客户的高层督促尽快解决。如果客户的软硬件都已准备就绪，就可以进行数据库和产品代码的安装。如果项目涉与客户化开发，那么应同时安装客户化开发产品。安装时用友的技术顾问一定要在现场，虽然前面已作过相关的系统管理技能培训，为了稳妥起见，指导客户系统管理员再完整地安装一次，并填写好生产系统安装备忘录，由双方任务负责人签字确认，作为系统正式运行的环境配置文档

11、。2、 统一基础数据和参数配置生产系统安装之后立即由客户项目组统一共用的系统参数、基础数据、以与相关的基础档案，由于这些基础数据和参数是全局性的，如果设置错误就会影响到所有下级单位的应用，因此，设置完成后，应对照业务解决方案和基础数据目录仔细核对，负责核对的关键用户与录入人员最好不是同一个人，确认无误后进行数据备份。3、 建账和分配权限统一基础数据和参数配置完成以后，根据项目实施围建立单位账，并为每个单位分配账套管理员，赋予他在单位账部最高的权限，负责该账套的一系列初始化工作。为了安全和明确责任起见，原则上一个单位账只分配唯一的系统管理员，具体视企业的需要而定。4、 数据备份为了在系统初始阶段

12、就有一个好的开始，没有任何迫不得已的前台和后台的调整，建议每做完一步初始化工作之后，都能够进行相应的数据库备份，备份文件应作简要说明。例如，在完成安装后，作一次备份，注明为“NC211标准产品安装完成,未进行任何操作”；在设置完基础数据和集团统一参数配置后作一备份，注明为“完成集团统一基础数据和参数配置，尚未建账”。如果将来在客户化过程中出现无法修改的错误，就可以迅速恢复到指定备份时刻的状态。5.3.3.角色与责任技术顾问责任Ø 负责产品安装、调试、数据备份和恢复；咨询实施顾问责任Ø 负责协助客户项目组成员审核系统的参数配置、基础数据；Ø 指导客户系统管理员进行、

13、权限的设置和分配；客户系统管理员责任Ø 全程参与系统的安装和调试工作、掌握安装调试的全过程和后续的维护；Ø 负责确认系统安装和调试的成功；5.3.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（/外）审批模板工具可正常运行的软件系统系统安装备忘录xx_xx_5_1_1_1外咨询实施顾问/客户项目经理系统安装备忘录5.3.5.风险提示此部分工作最大的风险来自于客户方的软硬件平台的问题，比如系统平台的不适用、软硬件系统环境准备的拖期等等，因此要充分考虑、考察好各种不利情况，与时调整项目实施的计划，准确安排顾问投入的时间，避免无端的成本浪费和工期延长。客户的操作系统、数据库软件、网

14、页浏览器和其它软件都应该是客户通过正当渠道购买的正版产品，咨询实施顾问在给客户作培训和测试时往往会先使用自带的测试版本和公司购买的正版产品，但不应提供给客户正式使用，不要承担由此产生的道德风险和法律风险。另外一个值得注意的风险是由于产品的缺陷和客户环境的不稳定而造成的数据丢失，甚至系统崩溃。为此我们需要提醒客户系统管理员定期做好数据库和代码的备份工作、加强网络安全管理。 5.4.业务权限规划与分配5.4.1.任务描述大多数企业都会有不同程度的权限管理的要求，即企业的某些部门或个人仅能操作自己职权围的工作，而职权围外的工作则不允许修改甚至不可见。因此需要给系统上线之后的各部门或各业务人员分配各自

15、应拥有的系统日常操作的权限。主要工作任务包括：1、 包括规划分配权限2、 权限测试两项主要工作容。由于权限规划和分配是一项细致而重要的工作，需要双方项目组紧密配合，非常耐心，一起参与完成。5.4.2.工作策略1、 依据用户级别分配权限1) 系统管理员（超级用户）：一个系统的应用（区别于与技术层的维护）必须有一个总负责人，他是系统权限最大的用户，负责系统统一基础数据、参数的设置，可以给其它所有用户分配或修改权限，可以进入系统的任何账套检查配置情况，验证和解决问题。这个角色一般由客户项目经理或系统管理员担任。2) 单位账管理员：集中应用时每个建账单位指定一名管理员，注意必须是唯一的一名，负责本单位

16、部的基础数据、参数配置、流程配置和最终用户的权限分配工作，他是单位账权限最大的用户，但权限围仅限于单位账部。指定唯一的单位账管理员的好处是为了明确责任，如果有多人负责维护系统基础数据、参数配置的情况，那就会出现随意调整系统参数、基础数据，而不通知其他岗位操作员的情况，给系统运行带来混乱。3) 最终用户：负责单位账部具体业务操作的用户，根据具体岗位分配，这是权限分配中工作量最大的一项工作，因为最终用户数量众多，而权限较少，需要逐个分配。在分配权限的过程中，可以灵活应用用户组的方式，对用户组分配权限，以减少分配和以后权限调整的工作量。2、 依据业务分配权限最终用户的权限应该根据各自的岗位由单位账管

17、理员负责分配，不要分配无关的功能节点、操作按钮造成最终用户的混乱。部门主管、公司领导一般不直接处理业务，只作审核、查询，分配权限时就不要给它单据、凭证等录入、修改的权限3、 依据数据分配权限有些数据是必须或使用受到限制的，如工资档案、人事信息等，除进行功能节点的权限分配外，还要对这些数据针对不同用户/组设置权限。4、 权限测试策略分配好权限以后，还应该对各个权限单元（部门或个人）进行相应的检验，确保其准确性，并保证所设的权限能够满足日常工作的需要。检验的办法是以被设置权限的用户身份登陆系统，查看系统显示的功能节点、按钮，浏览一下相关数据，确认是否正确。5.4.3.角色与责任咨询实施顾问：

18、16; 提供权限规划建议；Ø 参与和指导权限分配；Ø 检验权限分配结果；客户关键用户：Ø 收集、整理需求；Ø 制定权限分配规则；Ø 进行权限分配；Ø 检验权限分配结果；5.4.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（/外）审批模板工具正确可行的系统权限配置结果权限规划表xx_xx_5_4外客户项目经理操作权限规表5.4.5.风险提示分配用户权限的目的是让系统的所有用户在自己的权限围进行操作，不允许越权操作。和查看受到限制的数据信息。如果权限放得太宽，就会造成职责不分、工作混乱、数据的安全得不到保证。例如，如果把基础数据的设置权限

19、分给了几个人，那么这些人会各自增加、修改自己需要的基础数据，而不通知其它相关人员，这对一个集成应用的系统是很危险的。另外，权限分配随着用户的岗位变化、人员调整随时都要进行调整，咨询顾问一定要将这项工作交代给客户的关键用户来完成。并且要求操作员权限变更必须履行申请程序。5.5.最终用户培训5.5.1.任务描述最终用户培训是指由关键用户结合本企业的生产特点，对客户企业的具体业务人员进行软件产品的系统操作培训，使其能够熟练掌握日常业务在系统上线后的操作过程，咨询实施顾问应对其工作进行相应的辅导和帮助。主要工作任务包括：1、 制定最终用户的培训计划（课程容、时间安排、授课老师）；2、 培训最终用户的培

20、训教师；3、 落实岗位操作手册和练习题；4、 培训设施的准备；5、 进行培训；6、 培训考核并提交总结报告。5.5.2.工作策略1、 制定最终用户培训计划要针对企业最终用户（最终系统操作人员）的不同素质制定相应的培训计划。比如企业业务人员对计算机系统的掌握能力很低的话，就应该事先组织专人进行计算机基础知识和操作培训，涉与到课程如：WIN2000操作系统的应用、OFFICE文档的编辑、打印、收发、上网操作等；还要根据业务人员所熟悉的不同业务分部门、分岗位进行有针对性的业务流程的培训，针对其将来要从事的工作进行系统日常业务操作的培训，如采购组培训、销售组培训、应收应付组培训、总账组培训等；其他相关

21、部支持体系的培训，使其了解如何正确的操作、出了问题怎么办？找谁解决？该注意哪些事项等等。1) 培训时间的选择根据企业的经营运作情况选择一个相对空闲的时间段做集中培训，避免人员因业务繁忙而缺席、断课等情况，如财务部门月底和月初要进行结账、出报表和报税等工作，应尽量避开这段时间，坚决避免边学习边工作。2) 培训地点的选择最终用户的培训地点一定要选择一个专门的培训教室或会议室，空间要合适，避免十几个人挤在一间小屋里；要有练习用机，有投影仪、白板等教具，无环境干扰等；切忌在最终用户的办公工位上进行培训。a) 最终用户的培训地点一定要选择一个专门的培训教室或会议室，有适合不同听课人数的教室；椭圆会议桌或

22、沙发、舞厅设备不宜用于教室，并配备亮度清晰的投影仪，最好是方形玻面。幕布同投影仪之间应有足够距离，幕布的尺寸能使投影片充分显示，便于后排听课人员看清。b) 配备安放稳妥的白板或黑板、与投影幕布在讲台两侧对称放置。准备书写流畅的笔和可以擦净板面的板擦；c) 讲台桌面的长度要能够放下投影仪、教员使用的投影片夹和其他教具；d) 教师窗帘和灯光布置上既不要影响投影效果，又要照顾看轻白板和听课人员记录需要。e) 无环境噪音干扰（车辆、生产、食堂、风机等）；f) 配备可固定又可手持的话筒，足够电线长度的接线板，不出噪音的扬声器；（有教桌以便于听课人员记录，有练习用机）2、 培训授课教师之所以选择由客户方的

23、关键用户（项目组成员）来做讲师，是因为这样既可以加强他们对于产品的理解，也可以减轻我方咨询顾问的工作量，还可以让客户项目组成员对自己企业部的业务员素质有更深的了解。为了让客户方的关键用户能够当好培训讲师，有必要的话还需要对他们进行进一步的培训（即培训授课教师），比如进一步产品培训、授课方法培训、演讲能力培训等等。一次参加培训的人数最好控制在40人以，一个培训老师或（咨询实施顾问）辅导的人数最多不超过10个。如果客户参加培训的人数较多，同时顾问和关键用户力量有限，建议分批进行培训。3、 教材和练习题的审定培训教材和练习题包含的容一定要全，要覆盖企业的标准业务流程、相关系统的基本概念、意外问题的处

24、理流程、部支持体系的流程等。练习题一定要有针对性，切不可和日常业务毫不相干。4、 培训准备充分由于最终用户培训往往参加人数较多，有时需要分几批进行，为保证培训效果，在做最终用户培训之前应该先做好各项准备工作，比如讲课PPT、最终用户手册和培训教材、培训场地、投影设备、白板、扩音设备、客户端环境、演示数据和后勤工作等。最终用户手册和培训教材要在培训报到时发到学员手中；演示数据应该是根据最终确定的应用方案建立的、对客户业务的真实模拟，如果测试后的方案调整不大的话，可以利用前面测试时的工作成果作为培训用的数据。在培训开始前一天，务必要检查确认培训的各项准备工作是否全部就绪。5、 最终用户培训在进行产

25、品培训时，首先进行业务流程的分析，在最终用户理解了业务流程原理后再进行软件操作培训，这样可以达到事半功倍的效果。有些客户本身业务人员很少，无所谓关键用户还是最终用户，比如财务部就一个会计和一个出纳，按照会计制度，出纳是不能制作凭证的，因此财务部绝大部分工作都必须由会计担任，一个人既是关键用户又是最终用户。在这种情况下，可以将最终用户培训和关键用户培训结合起来一并进行。6、 培训考核一般在培训结束之后还应该对参加培训的业务人员进行考核，帮助企业筛选出色的业务骨干。最后应向客户高层提交一份最终用户的培训总结报告。最好在培训前由企业领导出面制定强硬的考勤制度和奖惩激励制度（比如要求考试合格的才允许上岗等），保证员工听课的积极性和持续性。最终用户经过一次培训，不会全部掌握，而后要在实际工作中，由关键用户（部支持体系）进行指导和规，逐渐熟悉和掌握系统的日常操作。5.5.3.角色与责任此部分工作的主角应该是客户方的关键用户（项目组成员），由他们来进行最终用户的培训工作。同时我方顾问应起到辅助作用，帮助客户制定培训计划、培训关键用户成为授课教师、帮客户做好并检查培训前的准备工作、拟定考核策略和题目、提交培训总结报告等。用友项目经理