最新营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键-范文精品

1、.营销管理是打破中小企业销售瓶颈的关键在我们为国内的中小型企业提供咨询参谋效劳时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法打破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。 我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理根底，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询效劳，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描绘来说明如何通过营销管理来打破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广阔中小企业

2、提供一点实际的操作思路。 一、 某企业背景简述 1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。 2、 主营业务：食品、饮料。 3、 年销售额：8000万元 二、 该企业营销管理的现状 1、 营销组织架构 1 职位设置：销售部经理、区域销售主管 2 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。 2、 营销人员数量： 1 市场人员：1人 2 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。 3、 营销管理制度： 1 鼓励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目的市场、销售额目的、费用目的等提出自己的做法和充分的理由

3、，获得通过后那么可以上岗。竞聘每年开展一次。 2 薪酬制度：根本底薪+提成制。 4、 营销运营形式 1 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销才能，使产品迅速浸透到广阔的农村市场。 2 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商才能的上下和推广意愿的强弱。 3 销售主管从总部直接收理经销商，没有分支机构，多数是靠 进展沟通，销售主管在市场一线的时间很少。 4 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和指导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。 5、 市场竞争地位： 1 在同类产品中的市场份额处于4、5位的程度，属于中档品牌，在同档次品牌中

4、处于前列。 2 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场根底。 3 目前处于指导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。 6、 营销专业程度 1 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从消费部门上来的，缺乏实际的销售经历，开发、管理市场的效率不高。 2 老销售人员根本是依靠多年来积累的业务经历开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。 三、 该企业营销管理的特点 1、 营销组织架构简单 1 营销总部职能处于缺陷状态：标准化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订

5、、方案管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。 2 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理根本是靠 沟通。 2、 对营销费用控制很严 1 销售主管底薪很少，全靠销售提成。 2 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间根本在7-10天自货款到帐之日起，运输费用较低。 3 销售主管可以灵敏运用的销售费用较低。 4 不设立区域分支机构，以节约人员费用。 3、 依靠经历进展推广 1 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。 2

6、 企业的销售方案根本都是依靠经历制定出来的，所以经常发消费销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。 4、 以低价为主要营销推广手段 1 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面那么是指导品牌的降价压力。 2 缺乏成熟的营销形式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。 四、 该企业目前销售面临的问题 1、 淡季销售处于两难境地 1 一难是指导品牌对该企业的打压。指导品牌在强大的品牌和网络根底上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场浸透。 2 二难是低档品牌的价格拦截。

7、低档品牌利用本钱低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。 3 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进展销售，整体场面比较被动。 2、 销售缺乏增长后劲 1 该企业的目的市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。 2 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施缺乏，使得企业的增长比较疲软。 3、 缺乏有效的销售形式 1 该企业的销售业绩好坏，根本上是取决于经销商才能的好坏

8、，但企业在运用经销商的才能上又很缺乏，完全是由经销商自行开展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。 2 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的开展，没有建立起成熟的营销推广形式。 五、 造成销售问题的原因分析 1、 营销组织不健全 1 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进展整体规划，也没有建立一套系统的推广形式。 2 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控才能很弱。 2、 没有明确的营销策略 1 不理解本产品的目的消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品

9、的开展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。 2 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以致于当前受到竞争品牌的夹击。 3、 缺乏系统的市场分析 1 对市场趋势、销售数据、市场构造以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进展随机调整，对市场的推广缺乏主动性。 2 在开展市场推广工作时，战术的施行缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握缺乏，其施行的理由以及可能到达的效果往往不能准确地击中市场关键。 4、 分销构造比较单一 1 目前该企业的主

10、要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续开展的障碍。 2 其目前要迅速调整这种分销体系构造，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。 5、 区域管理不到位 1 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身开展的结果，企业并没有进展系统的管理，对市场成功的经历没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售形式。 2 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导

11、不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反响，因此往往落到被动的场面。 6、 销售人员专业技能有限 1 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。 2 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。 7、 销售后勤支持缺乏 1 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货，这样就降低了其工作的效率。 2 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报

12、和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进展宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显缺乏。 8、 销售手段单调 1 该企业的销售手段根本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是稳固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的的经历想法。 2 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要表达在对返利的运用不标准，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏

13、成熟的推广形式，无法对经销商的行为进展指导和监控。 六、 该企业营销管理的误区 1、 没有解决好短期利益和长远开展的协调关系 1 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。 2 在销售形势好的时候顾不上进展系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。 2、 对费用和投资没有正确的认知 1 过于考虑了费用因素，而无视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续开展的工程如分销网络建立，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。 2 该企业对于资金支出的工程没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争

14、对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场时机，就不再是增加投资可以挽回的事情了。 3、 决策和管理过于依赖经历 1 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经历行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的标准来运作，从而进步工作效率。 2 决策和管理上的经历性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。 七、 该企业营销管理问题的根源 1、 营销管理体制存在缺陷 1 决策体制：过于依靠经历的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的本钱，使某些成功的经历不能得到推

15、广，从而降低了企业的经历曲线，增加了企业决策的风险。 2 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。 3 鼓励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目的，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为标准和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。 4 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使根本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反响速度较慢。 2、 营销专业化程度较低 1 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体

16、营销工作进展系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。 2 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏根本的销售技巧和举一反三的才能，大大削减了营销政策的效果。 3 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，根本是靠经历做事，没有形成系统的推广手段，对很多根本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。 八、 该企业营销管理的重点 1、 营销管理体制的改革 1 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。 2 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、鼓励体制，这些体制的

17、建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的进步。 2、 销售平台营销系统的导入： 1 销售平台系统是一套由至汇营销咨询××公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，到达一种整合的效应。 2 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业标准化的销售管理体系。 3 销售平台系统的构建，将根据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目的下对不同系统的有效整合；同时

18、在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。 3、 销售人员的标准化管理 1 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的进步都应该是一项核心工作，没有人员的详细执行，再好的策略也只是空中楼阁。 2 对销售人员采取标准化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过标准来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。 九、 该企业营销管理的重建策略 1、 以分销网络平台建立为核心 1 对其目前单一的分销构造进展调整，打破单纯依靠批发市场的场面，逐步加强对零售终端的掌控。 2 对其分散的分销体系进展整合，使经销商都能按照企业的要求进

19、展策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起结实的分销网络。 2、 以深度分销管理系统为重点 1 对重建后的分销网络平台进展深度的系统管理，协助经销商网络进步整体的经营才能，建立良好的渠道联盟。 2 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，进步品牌的浸透才能。 3、 以互动销售推广为关键 1 改变原有简单的经历推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目的下充分调动分销网络的积极性。 2 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。 3 分析、总结各地市场成功的推广经历，并进展

20、有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进展共享和复制。 4、 以销售组织平台为根本 1 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面进步总部对策略的规划才能，另一方面那么是降低企业的销售管理重心，进步对市场变化的反响速度。 2 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥才能的环境，以此来到达整体营销程度的提升。 5、 以销售人员管理为根底 1 制订标准化的销售人员管理制度，进步销售人员工作的专业化程度，从而进步公司政策执行的准确性和有效性。 2 建立富有挑战性的鼓励制度，将销售人员的个人开展与公司的开展结合起来，给予他们物质上的

21、回报空间和职业开展的成长空间。 6、 以销售后勤管理为后台支持 1 建立专业的销售方案管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力可以集中于市场一线。 2 在销售后勤管理平台施行流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的开展，同时降低沟通的内耗程度，进步企业整体的市场反响速度。 十、 该企业营销管理系统变革的施行及成效 1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进展了充分理解和系统分析，上海至汇营销咨询××公司的参谋向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度

22、分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进展理论和样板塑造。 2、 管理变革的施行过程： 1 上海至汇营销咨询××公司的参谋与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个工程小组，对企业经营的内部运作和外部环境进展细致的理解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深化考察，工程小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建立的打破口，并以此为中心对组织和人员进展优化和整合。 2 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市

23、场体系，另一方面那么要迅速开发零售市场体系，尤其是开展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐进步对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。 3 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和方案、配送等职责，进步了营销总部对销售一线的支持才能；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原那么是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。 4 在分销管理方面，根据企业的实际情况，工程小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等效劳，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，进步其经营产品的忠诚度。 5 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进展了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：标准工作内