一级建造师项目施工管理学习笔记

1、一级建造师施工管理专项练习1Z200010建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务1. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或 称运营阶段，或称运行阶段）（1）决策阶段管理是指项目前期的【开发管理】，决策阶段的主要任务是确定项目的定义，包括：1、确定项目实施的组织；2、确定和落实建设地点；3、确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目建设的资金；5、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。实施阶段的管理是指【项目管理】，使用阶段的管理是指【设施管理】2. 关于项目管理和工程管理的说法，正确的是（a,b,c,d ）。a.项目管理的时间是（

2、项目实施阶段）b.项目管理的核心任务是目标控制c. 建设工程管理的时间是（项目的全寿命周期）d. 建设工程管理的核心任务是为（工程的建设和使用增值或运行增值） 工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制。 工程使用增值：确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能；满足最终用户的 使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。1Z201020建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning） 和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标 和质量目标得以实现1. （

3、1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3） 【施工方】的项目管理（【施工总承包方】、【施工总承包管理方】和【分 包方】的项目管理）；（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；（5）【建设项目总承包】（或称【建设项目工程总承包】）方的项目管理，如【设计和施工】任务综合的承包，或【设计、 采购和施工】任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等2. 业主方、设计方、施工方的项目管理都涉及【实施阶段】全过程。【业主方】的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 即在设计前的准备阶段、 设

4、计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。【设计方】的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。【供货方】的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。【项目总承包方】项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 即设计前的准备阶 段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。【施工方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。】3. 项目管理作为一门学科，50多年来在不断发展，其中一代即传统的项目管理， 二代是项目集成管理，三代是项目组合管理，四代是项目变更管理4.

5、【工程总承包】涉及全周期（决策、实施、使用）；【项目总承包】涉及实施阶段（设计准备，设计、施工、准备、保修）；【施工总承包】涉及施工阶段。建筑工程总承包是：设计、采购、施工一起包，属于交钥匙工程。而施工总承包仅是施工。时间跨度：工程总承包 项目总承包施工总承包 1Z201030建设工程项目的组织1. 1）职能组织结构一一多个指令源；在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下 属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上 级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源2 ）线性组织结构一一一个指令源；3）矩阵组织结构一一两个指令源2. 组

6、织分工一一部门、人到工作的关系；任务分工一工作到部门、人的关系；组织结构模式一一部门和人之间的指令关系；工作流程组织一一工作间的逻辑关系；设计工作中的方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计之间的关系属于（工作流程组织）。【组织分工】反映的是【工作任务分工和管理职能分工】。【组织结构模式】和【组织分工】都是一种相对【静态】的组织关系【工作流程组织】反映的是工作任务之间的【逻辑关系】，是【动态】的组织关系，3. A.【项目结构图】描述的是工作任务之间的关系；无箭头连线；（特点：树 状图（项目逐层分解）；项目结构图-工作任务-直线；B【组织结构图】描述的是工作部门的指令关系；单向箭头；（一个组织系

7、统中的组成部门之间）；组织结构图-指令组织关系-单向箭头；C【合同结构图】描述的是参与单位之间的合同关系；双向箭头；（建设参与 单位之间） 合同结构图-合同关系-双向箭头D【工程流程图】反映的是各项工作之间的逻辑关系。工作流程图-逻辑关系-矩形菱形和箭线4. 施工单位编制项目管理任务分工表流程：1 )首先对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、 信息管理和组织与协调管理任务进行详细的分解2 )在任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合 同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。3)编制项目管理任务分工表(1.任务分解;2.落实工作任

8、务；3.编表。)5. 管理职能分工表是针对工业发达国家采用的。我国习惯用岗位责任描述书。管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能，则可【辅以】使用管理职能分工【描述书】工作流程组织包括：工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等 流程；(2) 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3) 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等6. 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行： 考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有 利于

9、项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等。1Z201040建设工程项目策划1. 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础 上，针对建设工程项目的决策和实施， 或决策和实施中的某个问题，进行组织、 管理、经济和技术等方面的科学分析论证， 旨在为项目建设的决策和实施增值。 工程项目策划的过程是专家知识的组成和集合，以及信息的组织和集成的过 程，其实质是知识管理的过程。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需 整合多方面专家的知识。2. 【决策阶段策划的基本内容】：项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项 目目标论证、组织策划、管理

10、策划、合同策划、经济策划以及技术策划。【实施阶段策划的基本内容】 项目实施的环境和条件的调查与分析、 项目目标的 分析与再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划、项目实施的合同策 划、项目实施经济策划、项目实施的技术策划、项目实施风险策划。3. 【决策阶段策划的基本内容】(1) 项目环境和条件的调查与分析：(2) 项目定义和项目目标论证：(3) 组织策划：组织策划其主要工作内容包括：决策期的组织结构、决策期任务 分工、决策期管理职能分工、决策期工作流程、实施期组织总体方案、项目编 码体系分析。管理策划：(5)合同策划：(7) 技术策划：(6) 经济策划:包括：项目建设成本分析、项目效益分

11、析、编制资金需求量计划、 融资方案。4. 【实施阶段策划的基本内容】(1) 项目实施的环境和条件的调查与分析：包括投资目标的分解和论证、编制项目 投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分 解、建筑面积分配、确定项目质量目标项目实施的组织策划 项目实施的合同策划 项目实施技术策划：(2) 项目目标的分析与再论证：(3) 项目实施的管理策划：(5)(6) 项目实施经济策划：(7)(8)项目实施风险策划： 1Z201050建设工程项目采购的模式1. 国际上，业主方项目管理的方式主要有三种：(1) 业主方自行进行项目管理；(2) 业主方委托项目管理咨询公司承担全部 业主方

12、项目管理任务;(3) 业主方委托项目管理咨询公司与业主方工作人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2. 工程总承包企业受为主委托，包括 勘察、设计、采购、施工、试运行3. 建设工程项目总承包的基本工作程序，包括1.业主提供设计纲要2.总包编制项目设计建议书和报价文件 3.设计评审4.合同谈判，确定合同价。4. 建设项目工程总承包方在合同收尾时的工作包括：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。5. 施工总承包模式在投资控制方面的特点如下：A. 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价有依

13、据：B. 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制：C. 若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。6. 施工总承包管理模式在合同控制方面有如下特点：A. 一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主 负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；B. 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前 者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。7. 工总承包管理模式与施工总承包模式相比，具有的优点：A. 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，再进行该部分施工招 标，确定该部分合同价，因此 整个建设项目的合同总额的确定较有依据 ；B. 所有分包都

14、通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；C. 在施工总承包管理模式下， 分包合同价对业主是透明的。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法1. 建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，它属于（业主方）项目管理范畴。2. 项目管理规划大纲的内容，还包括：（I）项目概况；项目范围管理规划；（3）项目管理目标规划； 项目管理组织规划；（5）项目成本管理规划； 项目进度管理规划；（7）项目质量管理规划；（8）项目职业健康安全与环境管理规划；（9）项目采购与资源管理规划；（10）项目信息管理规划；（II）项目沟通管理规划；3. 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单

15、位编制； 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。4. 项目管理实施规划的编制可依据以下资料：项目管理规划大纲；项目条件和 环境分析；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。5. 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上分析和描述（ABCD）bA. 项目管理需要做的工作B.项目的总投资C.项目的总进度D. 怎样进行项目管理1Z201070施工组织设计的内容和编制方法1. 建筑施工组织设计规范GB/T 50502 2009对施工组织设计作了如下的 解释：以施工项目为对象编制的，用以指导施工的 技术、经济和管理的综合性文 件。2. 施工组织设计的内容：（1）【工程概况】（2）【施工部署

16、及施工方案】：全面部署施工任务，合理安排顺序，确定主要 施工方案，选择最佳方案。（3）【施工进度计划】：最佳施工方案在时间上的安排。（4）【施工平面图】：在空间上的安排。（5）【主要经济技术指标】：衡量组织施工的水平，是对技术经济效益进行全 面评价3. 施工组织设计由【项目负责人主持】编制，分阶段编制和审批.总设计由总承包【单位技术负责人审批】，单位组织设计由【施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批】， 施工方案由【项目技术负责人审批】。重点、难点分部分项和专项工程施工方案由技术部门组织专家评审、 施工单位技 术负责人批准。危险性较大的分部工程编制专项施工方案、安全验算结果，经施 工

17、单位技术负责人、总监理工程师签字后实施4. 施工组织总设计的主要内容：工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总 体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。单位工程组织设计的内容：工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资 源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。施工方案的内容：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。5. 在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：25层以上的房屋建筑工程；高度100m 及以上的构筑物或建筑物；工程单体建筑面积 3万m及以上的房屋建筑工程； 跨度30m及以上的房屋建筑工程；建筑面积 10万m及以上的住宅

18、小区或建筑 群体工程；单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。1Z201080建设工程项目目标的动态控制1. 工作程序包括：（1）将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制。（3）如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后回到第一步。2. 关于项目目标动态控制的纠偏措施，以下说法正确的是（）A. 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施B. 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施C. 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应 的措施D. 技术措施

19、，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目 标实现的问题，并采取相应的措施涉及到人、分工、流程的都属于组织措施；包括调整项目组织结构，任务分工， 管理职能分工，管理工作流程组织和项目管理班子人员。技术措施包括，改进施工方法、改变施工机具、调整设计是；管理措施（手段和方法属于管理措施）：包括 一、调整进度管理方法；二、改变施工管理；三、强化合同管理；3. 在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1 ）工程合同价与工程概算的比较；2 ）工程合同价与工程预算的比较；3 ）工程款支付与工程概算的比较；4 ）工程款支付与工程预算的比较；5 ）工程款支付与工程合同价的比较；6 )工程决算

20、与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。规划、概算、预算、合同价、支付(结算)、决算。前三项两两比较为设计过程中的比较； 后三项出现一项即为施工过程中的比较。 1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1. 关于劳动用工管理，以下说法正确的是(A, B,C,D)A. 建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下 同)应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业 签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。B. 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法 规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内

21、容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以 及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保 留一份备查C. 施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订 劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者D. 建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更2. 项目管理责任书的编制依据有项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规 划大纲、组织的经营方针和目标。3. 项目经理

22、应履行下列职责：(1)项目管理目标责任书规定的职责；(2) 【主持】编制项目管理【实施规划】，并对项目目标进行系统管理；(3) 对资源进行动态管理；(4)建立各种专业管理体系，并组织实施； 进行【授权范围内】的利益分配；(6) 收集工程资料，准备结算资料，【参与】工程竣工验收；(7) 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；(8) 【协助】组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。4. 项目经理的权限：(四个参与，两个授权，一个主持，一个制定)(1) 参与项目的招投标和合同签订(2)参与组建项目经理部(3)参与选择并使用具有相应资质的分包人(4)参与选择物资供应单位(5) 决定授权范围内的项目资

23、金的投入和使用(6) 在授权范围内协调与项目有关的内外部关系(7)主持项目经理部工作(8) 制定内部计酬办法(9)法定代表人授予的其他权力 5.(1)、组织的沟诵障碍【机构庞大、层次过多】(2) 、个性因素的障碍【个性因素 ，知识、经验水平的差距，个体记忆不佳， 对信息的态度不同，相互不信任，沟通者的畏惧感以及个人心理品质】6. 人力资源管理计划包括：（1）人力资源需求计划（2）人力资源配置计划，（3）. 人力资源培训。人力资源管理控制包括：1.人力资源的选择，2.订立劳务分包合同，3.教育 和培训7. 沟通过程的五要素包括（沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通 渠道）。8. 沟通能力

24、包含（表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力）。9. 资源管理包括人力资源管理、材料管理，机械设备管理，技术管理和资金管 理.10. 建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支 付工资，但最长不得超过 30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖 欠工资行为。11. 关于建造师和项目经理说法，正确的有（ABCD。A. 建造师是一种专业人士的名称 B.项目经理是一个工作岗位的名称C. 取得建造师执业资格表示其知识和能力符合建造师执业的要求D. 建造师在企业中的工作岗位由企业视工作需要和安排而定1Z2011

25、00建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1. 风险管理包括【策划】、【组织】、【领导】、【协调】、【控制】建设工程项目风险的类型包括组织风险，经济与管理风险，工程环境风险和 技术风险。A. 组织风险，如：（1）组织结构模式；（2）工作流程组织；（3）任务分工和管理职能分工；（4）业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力（5）设计人员和监理工程师的能力；（6）承包方管理人员和一般技工的能力；（7）施工机械操作人员的能力和经验；（8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等。B. 经济与管理风险，如：（1）宏观和微观经济情况；（2）工程资金供应的条件； （3）合同风险；（4）现场与公用

26、防火设施的可用性及其数量；（5）事故防范措施和计划；（6 ）人身安全控制计划；（7）信息安全控制计划等。C. 工程环境风险，女如； （1）自然灾害；（2 ）岩土地质条件和水文地质条件；（3 ） 气象条件；（4 ）引起火灾和爆炸的因素等。D. 技术风险，如：（1 ）工程勘测资料和有关文件；（2 ）工程设计文件；（3 ） 工程施工方案；（4 ）工程物资；（5 ）工程机械等2. 建设工程项目风险管理的工作流程包括：项目风险识别，风险评估，风险响 应和风险控制。【风险识别】：1收集与项目风险有关的信息2、确定风险因素3、编制项 目风险识别报告。探【风险评估】：1、分析概率，2、分析损失量，3、确定风险

27、量和风险等级。 探 【风险响应】：1、风险规避；2、风险减轻；3、风险自留；4、风险转移。 探【风险控制3. 若某事件经过风险评估，它处于风险区 A,则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区 DA区最咼，B区在X轴，损失量大。C区在丫轴，概率咼。D去最小4. 概率：极小=1级风险，中度=3级风险， 很大=5级风险；损失量：轻度损失=1级风险，中度损失=3级风险，重大损失=5级风险； 事件风险等级=(概率+损失量)/重大=5，中度损失=3,5+3=8 8/2=45. C.项目风险响应指的是针对项

28、目风险的对策进行风险响应.项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。A. 风险自留：也称为风险承担，是指企业自己非理性或理性地主动承担风险， 即指一个企业以其内部的资源来弥补损失。B. 风险规避：是指通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免 受风险的影响。C. 风险规避：并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成 的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低 损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。D. 风险减轻：风险减轻是指把比例风险事件的概率或影

29、响单独或一起降低到可以 接受的程度1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1. 建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务、 工程咨询服务，而不是委托代理， -具有服务性、科学性、独立性、公平性2. 设计阶段建设监理工作的主要任务，还包括：(1)编写设计要求文件；(2 )组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘察设计单位；(3 )拟订和商谈设计委托合同；(5 )参与设计协调工作；(4 )配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选；(6 )参与主要材料和设备的选型(视业主的需求而定)；(7 )审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算；(8 )审核或参与审核主要材料和

30、设备的清单；(9 )参与检查设计文件是否满足施工的需求3. 施工准备阶段建设监理工作的主要任务，包括：(1) 审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案 与工程建设强制性标准的符合性；(2) 参与设计单位向施工单位的设计交底；(3) 检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；(4) 检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；(5) 审核分包单位资质条件；(6)检查施工单位的试验室；(7) 查验施工单位的施工测量放线成果 (8)审查工程开工条件，签发开工令4. 工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工 单位【整改】；情况严重的，

31、应当要求施工单位【暂时停止施工】，并及时【报 告建设单位】。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时【向有关主管部门报告】。5. 工程监理实施细则包括：专业工程的特点；监理工作的流程、控制要点及目 标值、方法和措施。6. 采取【旁站】、【巡视】和【平行检验】 等形式，对建设工程实施监理。7. 工程建设监理规划应在【签订委托监理合同】及【收到设计文件】后，由【总 监理工程师主持】，【专业监理工程师】参加编制编制完成；然后经【监理单位技术负责人】审核批准，并在召开【第一次工地会议】前报送业主；编制工 程建设监理规划的依据【法律法规、审批文件；标准、设计文件、技术资料； 监理大纲、监理

32、合同；相关合同文件】。8. 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目 ，项目监理机构应编制工程建设 监理实施细则.9. 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定 的，有权要求建筑企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量 标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。202000建设工程项目施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施1. 施工成本管理就是在保证工期和满足质量要求的情况下，采取相应措施把成 本控制在计划范围内，并最大限度地节约成本施工成本管理的任务：(1) 施工成本预测(2)施工成本计划 (3)施工成本控制(4) 施工

33、成本核算(5)施工成本分析 (6)施工成本考核2. 施工成本管理的措施：（1）组织措施 （2）技术措施 （3）经济措施 （4）合同措施3. 建设工程项目施工成本管理应从 【工程投标报价开始，直至项目保证金返还为 止】，贯穿于项目【实施的全过程】。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括【责任成本】和【计划成本】，【前 者反应公司对施工成本目标的要求】，【后者是前者的具体化，把施工成本在公 司层和项目经理部的运行有机连接起来】成本管理责任体系应包括【公司层】和【项目经理部】。3. 公司层的成本管理除生产以外，还包括经营管理费用；“项目经理部应对生产成本进行管理”，公司层贯穿于项目投标、实施和结算过

34、程，体现【效益中心的管理职能】；项目经理部则着眼于执行公司确定的施工成本管理目标，发挥【现场生产成本控制中心的管理职能】。4. 施工成本计划一般情况下有以下三类指标：（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；（2）成本计划的质量指标，如：施工项目总成本降低率；（3）成本计划的效益指标口：工程项目成本降低额。5. 施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。6. 施工成本核算包括两个【基本环节】：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行【归集和分配】，计算出施工费用的【实际发生额】；二是根据成本核算对象， 采用适

35、当的方法， 计算出该施工项目的【总成本和单 位成本】。施工成本核算的基本内容包括：人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结 构件费核算、机械使用费核算、措施费核算、分包工程成本核算、企业管理费核 算、项目月度施工成本报告编制。（间接费核算改为企业管理费核算），7. 施工成本分析是在【施工成本核算的基础上】，对【成本的形成过程】和【影 响成本升降因素】进行分析8. 工程项目成本管理的基础工作包括（A.建立成本管理责任体系 B.建立企业内 部施工定额E.科学设计成本核算账册）。1Z202020施工成本计划1. 关施工成本计划的类型可分为竞争性成本计划，指导性成本计划，实施性成本计划战略-【竞争性

36、】；战术-【指导性、实施性】A.竞争性成本计划： 竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。这类成十划 以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸和工程量清单为 依据，以有关价格条件说明为基础；结合调研、现场踏勘、答疑等情况，根据施工企业自身的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标等，对本企业完成 投标工作所需要支出的全部费用进行估算。在投标报价过程中，虽也着力考虑 降低成本的途径和措施，但总体上比较粗略B. 指导性成本计划：指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划， 是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据，按照企业的预算定额标准 制定的设计预算成本计划

37、，且一般情况下确定责任总成本目标C. 实施性成本计划：实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计 戈V，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企 业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划2. 施工预算和施工图预算编制依据的区别，主要在于（ A.定额不同）。A. 施工预算的编制以【施工定额】为主要依据；施工图预算的编制以【预算定 额】为主要依据。B. 适用的范围不同，前者为施工企业内部管理用的一种文件， 与发包人无直接 关系，后者既适用于发包人又适用于承包人。C. 发挥的作用不同，前者是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场资料、 签发任务书、考核工

38、效、进行经济核算的依据。后者是投标报价的依据3. 编制成本计划的过程也是动员全体施工项目管理人员的过程， 是挖掘降低成本 潜力的过程，是检验施工技术质量管理、 工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理 等是否有效落实的过程。在编制成本支出计划时，要在项目【总体层面】上考虑总的【预备费】，也要 在【主要的分项工程】中安排适当的【不可预见费】，避免在具体编制成本计 划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出 入，偏离原来的成本预算。4. 对大中型工程项目，按项目组成编制施工成本计划时， 其总成本分解的顺序是 （A.单项工程成本一单位（子单位）工程成本一分部（子分部）工程成本一分项

39、工程成本）。5. 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支 出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。6施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定（目标成本）。7. 施工成本计划的编制方式有：按施工成本组成编制施工成本计划:（2）按施工项目组成编制施工成本计划:（3）按施工进度编制施工成本计划。在实践中，编制按施工进度的施工成本计划，通常如果项目分解程度对时间控 制合适，则对施工成本支出计划可能分解过细。8.按单位时间编制的施工成本计划，所得的 S形曲线必然包括在全部工作都按 最早开

40、始时间和全部工作都按（最迟必须开始时间）开始的曲线所组成的“香蕉图”内。9.对施工成本进行划分，应计入企业管理费用的有（ACE。A.固定资产使用费C.管理人员的办公费E.工具用具使用费1Z202030施工成本控制1. 施工成本控制是通过（进度报告）提供的每一时刻工程实际完成量等重要信 息，并与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因， 从而米取纟片偏措施。施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从【预 算收入】和【实际成本】两个方面，研究节约成本，增加收益的有效途径，以 求获得最大的经济效益施工成本控制依据：工程承包合同、施工成本计划、工程进度报告、工程

41、变更。 施工组织设计、分包合同等有关材料也都是施工成本控制的依据。纠正偏差：比较一分析一预测一纠偏一检查。2. 限额领料的【实施】- 【形式，签发，应用，调整，核算】 确定限额领料的形式。施工前，根据工程的分包形式，与使用单位确定限额 领料的形式。 签发限额领料单。根据双方确定的限额领料形式，根据有关部门编制的施工 预算和施工组织设计,将所需材料数量汇总后编制材料限额数量， 经双方确认后 下发。 限额领料单的应用。限额领料单一式三份，一份交保管员作为控制发料的依 据；一份交使用单位,作为领料的依据；一份由签发单位留存, 作为考核的依 据。 限额量的调整。在限额领料的执行过程中，会有许多因素影响

42、材料的使用， 如：工程量的变更、设计更改、环境因素的影响等。限额领料的主管部门在限 额领料的执行过程中要深入施工现场，了解用料情况，根据实际情况及时调整限额数量，以保证施工生产的顺利进行和限额领料制度的连续性、完整性。 限额领料的核算。根据限额领料形式，工程完工后， 双方应及时办理结算手 续，检查限额领料的执行情况，对用料情况进行分析， 按双方约定的合同，对 用料节超进行奖罚兑现o3. 成本偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。（1）横道图法：具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的 绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性，但这种方法反映的 信息量少，

43、一般 在项目的较高管理层应用。（2） 表格法：1.灵活、适用性强。2信息量大。3.表格处理可借助计算机，从 而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。（3）曲线法：BCWZPBCWSACWP竖向进度表示成本累计偏差，横向距离表示进度累计偏差（竖成本横进度）4. 人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。A. 控制人工费的方法：加强劳动定额管理；提高劳动生产率；降低工程耗 用人工工日B. 材料用量的控制包括计量控制、定额控制、指标控制和包干控制 4类C. 对机械台班单价进行控制的措施有：（1）加强现场设备的维修、

44、保养工作（2）加强机械人员的培训工作（3）加强配件的管理（4）降低材料成本（5）成立设备管理领导小组。5. 【费用偏差（CV）】=已完工作预算费（BCWP已完工作实际费（ACWP）=已完工作* （预算费-实际费）【进度偏差（SV）】=已完工作预算费（BCW）计划工作预算费（BCWS）=（已完工作-计划工作）*预算费【费用绩效指数（CPI）】=已完工作预算费（BCWP已完工作实际费（ACWP=预算费/实际费【进度绩效指数（SPI）】=已完工作预算费（BCWP计划工作预算费（BCWS） =已完工作/计划工作负值和V1的都是不好的1Z202040施工成本分析1. 会计六要素（资产、负债、所有者权益、

45、收入、费用、利润）主要通过会计核 算进行核算2. 业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算,而业务核算不但可以核算已经发生的业务， 而且可以对尚未 发生或正在发生的业务进行核算。 业务核算的目的在于迅速取得资料， 在经济活 动中即使采取措施进行调整。业务统计会计3. 相关比率法（考察经营成果好坏），相关比率法（将两个不同性质且相关的指标对比如“产值和工资”）；2.构成比率法（以寻求降低成本途径），3.动态 比率法（以分析指标发展方向及速度）动态比率（同类指标不同时期对比）。4. 施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等（1）

46、比较法：又称指数对比分析法，是指对比技术经济指标，检查目标的完成 情况，分析产生差异的原因，进而挖掘降低成本的方法。实际指标与目标指标 对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平，先进水平对比。(2) 因素分析法：又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度， 在进行分析时，假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不便， 然后逐个替换，分别比较其计算结果。(3) 差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与 实际值的差额来计算其对成本的影响程度。(4) 比率法：是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法，它的特点是先把 对比分析的数值变成相对数，再观

47、察其相互之间的关系5. 因素分析法的计算步骤如下。 确定分析对象，计算实际与目标数的差异；(2) 确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序( 排序规则是： 先实物量， 后价值量； 先绝对值， 后相对值)；(3) 以目标数为基础， 将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；(4) 将各个因素的实际数按照已确定的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；(5) 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即 为该因素对成本的影响程度。(6) 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等6. 在月度成本分析中，若发现人工费、机械费等项目大幅度超支，则应该对

48、这 些费用的收支配比关系进行研究，并采取对应的应对措施，防止今后再超支。 如果是属于规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最 低限度。7. 只有【一个单位工程】作为核算对象，分析的依据是该核算对象的【竣工成 本资料】。有【几个单位工程】且单独进行成本核算的，分析的依据是该核算 对象的【竣工成本资料】加上【项目管理层的经营效益】。8. “三同步” 检查是提高项目经济核算水平的有效手段，不仅适用于成本盈 亏异常的检查，也可用于月度成本的检查。关于它对比分析的主要内容，以下 说法正确的是(ABCD)A. 产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步；B. 资源消耗与施工任务单的实

49、耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的 周转材料和施工机械是否同步C. 其他费用(如材料价、超高费和台班费等)的产值统计与实际支付是否同 步D. 预算成本与产值统计是否同步E. 实际成本与资源消耗是否同步9. 项目施工需要的人工和人工费，除了按合同规定支付劳务费以外，还可能发 生一些其他人工费支出，主要有： 因实物工程量增减而调整的人工和人工费；定额人工以外的计日工工资；对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用。10. 单位工程竣工成本分析，应包括以下内容：竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。203000建设工程项目进度控制1Z2

50、03010建设工程项目进度控制与进度计划系统1. 建设工程项目进度控制的主要工作环节包括(1) 进度目标的分析和论证；(2)编制进度计划；(3)进度计划的跟踪检查与调整； 并视必要对进度计划进行调整。2. 业主方进度控制的任务是 控制整个项目实施阶段的进度，从设计准备阶段到项 目动用前的准备阶段；设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设 计工作进度，并使之与招标、施工、物资采购等工作进度相协调；施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进 度;供货方控制的任务是根据供货合同对供货的要求控制供货进度,供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加

51、工制造、运输等。3. 设计方进度控制的任务是依据【设计任务委托合同】对【设计工作进度】的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。【出图计划】是【设计方进度控制的依据】，也是【业主方控制设计进度的依据】。【施工方】进度控制的任务是依据【施工任务委托合同】对【施工进度】的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。施工方按照编制【深度不同】分为,【控制性】、【指导性】、【实施性】施工的进度计划，按照【不同计划周期】 分为，【年度】、【季度】、【月度】和【旬 】的施工计划。4. 建设工程项目【进度计划系统】是由多个【相互关联】的进度计划组成的系统, 它是【项目进度控制】的【依据】。由于各种进

52、度计划编制所需要的必要资料是【在项目进展过程中】 逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一 个过程，它是逐步形成的。5. 为使业主方个工作部门和项目各参与方方便快捷的获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网信息处理平台辅助进度控制6. 辅助进度控制的计算机软件是指以是以 【网络计划】为核心的项目管理软件包辅助进度控制的计算机软件都是以【工程网络计划】原理的基础上编制的1.解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难。2.确保工程网络计 划计算的准确性，3。有利于工程网络计划及时调整。4.有利于编制资源需 求计划。准确、量大方便、便于调整、便于添加资源1Z203020建设

53、工程项目总进度目标的论证1. 【项目总进度包括】：（1）【设计前准备阶段的工作进度】；（2）【设计工作进度】；（3）【招标工作进度】；（4）【施工前准备工作进度】；（5）【工程施工和设备安装进度】；（6）【工程物资采购工作进度】；（7）【项目动用前的准备工作进度】等【大型建设工程项目总进度目标论证】 的【核心工作】是通过编制【总进度纲要】 论证总进度目标实现的可能性。【总进度纲要】的主要内容包括：（1）【项目实施的总体部署】；（2）【总进度规划】；（3）【各子系统进度规划】；（4）【确定里程碑事件的计划进度目标】；（5）【总进度目标实现的条件和应采取的措施】等2. 【总进度目标】指整个工程项目

54、的进度目标，他是在 【项目决策阶段】【项目 定义】时确定的；建设工程项目【总进度的任务】应在整个项目实施阶段开始编制，即【设计准备阶段】。3. 建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：（1）调査研究和收集资料；（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分 析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划 的关系，编制总进度计划；（7）若编制的总进度计划不符合项目的进度目标， 则设法调整；（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。4. 项目的工作项编码应考虑因素：不同【计划层】的标识、不同【计划对象】的 标识、不同【工作】的标识。1Z203030建设工

55、程项目进度计划的编制和调整方法一、按持续时间：（1）肯定型问题的网络计划，（2）非肯定型问题的网络计划，（3）随机网络计划。二、按工作和事件分:1、事件网络，2、工作网络（单代号、双代号）三、按计划平面分:1、单平面，2、多平面1. 双代号网络图中，箭线表示（工作），节点表示（工作的开始或结束）。单代号网络图中，箭线表示（工作之间的逻辑关系）,节点及其编号表示（工作）。2. 单、双代号网络计划都属于一一肯定型网络计划；【肯定型网络计划】指子项目、工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间都肯定 的网络计划。【非肯定型网络计划】指计划子项目、工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间 三者之中有一项或一项以

56、上不肯定的网络计划。3. 【总时差】是指不影响总工期的的前提下，可以利用的机动时间,不影响紧后工作的最迟开始时间【自由时差】是指不影响紧后工作最早开始时间的前提下,可以利用的机动时间4. 在搭接网络计划中，终点节点一般都表示虚拟工作（其持续时间为零），故其 最早完成时间与最早开始时间相等，且一般为网络计划的计算工期。5. 在网络计划中，工作N最迟完成时间为第25天，持续时间为6天。该工作有三项紧前工作，它们的最早完成时间分别为第 10天、第12天和第13天，贝U工 作 N的总时差为（TFn = 25 -6 -max10，12，13 =6 ）天。在网络计划中，工作N最早完成时间为第17天，持续时间为5天。该工作有 三项紧后工作，它们的最早开始时间分别为第 25天、第27天和第30天，贝U 工作N的自由时差为（FFn = min25，27，30 -17 = 8）天。6. 网络计划调整的内容：（1）调整关键线路的长度；（2）调整非关键工作时差；（3）增、减工作项目；（4）调整逻辑关系；（5）重新估计某些工作的持续时间；（6）对资源的投入作相应调整。