人力资源管理咨询项目诊断报告

1、1圣得西人力资源管理咨询项目圣得西人力资源管理咨询项目诊断报告诊断报告薪酬与绩效模块薪酬与绩效模块太和顾问圣得西项目小组太和顾问圣得西项目小组20072007年年0606月月2 目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l薪酬薪酬l绩效绩效下一阶段工作方向及建议下一阶段工作方向及建议3 经过18年的发展，圣得西取得了巨大的成就，企业整体规模位于湖南地区首位，并先后获得“中国驰名商标”、“国家免检产品”等殊荣；营销网点遍布中部地区，且正向全国辐射；分别在巴黎和上海建立了研发中心，从德国和日本引进了各种先进的生产线。 近几

2、年公司业务规模快速增长，以企业组织结构和品牌文化形象再造为主题的“一五计划”已全面启动，致力于2010年成为“中国最具竞争力的服饰企业之一”。 同时，在日趋激烈的竞争环境下，高层领导也清醒认识到目前存在的管理瓶颈，提升内部管理的规范化和高效率、建立具有激励性的绩效和薪酬体系成为公司发展的重要任务。项目背景项目背景4项目进展说明项目进展说明项目启动前期准备内部访谈调查问卷资料收集框架设计问题分析诊断报告1 12 23 34 4项目诊断项目诊断职位描职位描述与职述与职位评估位评估薪酬管理薪酬管理体系设计体系设计绩效管理绩效管理体系设计体系设计1b1b2 23 3项目准备项目准备1a1a项目实施项目

3、实施辅导辅导5 54 45 目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l薪酬薪酬l绩效绩效下一阶段工作方向及建议下一阶段工作方向及建议6项目诊断项目诊断方法与过程方法与过程在管理诊断过程中，太和顾问项目小组每天召开内部研讨会议，结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。为了全面了解公司员工观点，我们发放了125125份调查问卷，并回收了116116份份(有效问卷103103份份).在对问卷进行统计分析的基础上，我们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础。我们

4、仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司规章制度汇编、政策文件、管理制度、管理表单等资料，充分掌握公司的管理现状。项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾-概述概述我们与来自公司各部门的4747位中高层领导以及基层核心员工进行了历时6 6个个工作日的深入访谈。顾问团队全面了解了各级员工在企业战略、组织架构、人力资源管理及企业文化等方面的观点，并进行了详实的访谈记录。人员访谈人员访谈资料分析资料分析内部研讨内部研讨问卷统计问卷统计7 目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l薪酬薪酬l绩效绩效初步建议初步建议8基于战

5、略的人力资源管理体系框架（薪酬与绩效）基于战略的人力资源管理体系框架（薪酬与绩效）企业战略企业文化人力资源战略企业生命周期企业外部环境职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理薪酬管理绩效管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面9战略战略目标目标n在目标市场初步树立“设计领先”的品牌形象n建成以中心城市为主体的、具备明显竞争优势的全国营销网点1000家n建成一支“专业化、职业化、创新型”的职业经理人队伍n实现年销售10亿元对圣得西企业发展信息的理解对圣得西企业发展信息的理解企业企业文化文化企业企业外部外部环境环境

6、企业企业生命生命周期周期n“专业化、职业化、创新型”n谦逊；平和；诚实；信用；果断；敢为人先；敏锐；快捷n员工（加盟商）与企业共成长 n国外品牌大举进入进一步加剧了行业的竞争态势n一线品牌下沉，福建、浙江等地品牌抢滩掠地，专业品牌争食n规模的扩张使行业对服装设计、营销、管理等关键岗位人才的竞争日益加剧n企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期、稳定期、衰退期、更新期，圣得西目前处于成长期10优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁圣得西服饰的品牌在湖南及周边地区已深入人心，具备较高的知名度和美誉度构建了具备一定规模和可持续发展的营销网络，拥有数量众多的合作伙伴积累和沉淀了一大批忠诚的员工，凝聚力强公司1

7、8年发展，综合实力 位居全国前列公司财务状况良好，发展稳健区域劣势，没有产业集群、服装行业人才匮乏尚未形成全国品牌、号召力有待加强缺乏拳头产品关键岗位人才引进不力国家宏观经济形势总体向好，服装行业呈现快速增长趋势，服装内销保持18%的高增长服装行业的竞争格局尚未形成行业人才竞争日益激烈国外品牌的大举进入，本地品牌的崛起对圣得西企业发展信息的理解（续）对圣得西企业发展信息的理解（续）消费者对于服装品牌的取向更为细分和严格，需要品牌内涵更为广泛11人力资源战略：人力资源战略：1 1、人力资源需求规划；、人力资源需求规划； 2 2、人力资源供给规划；、人力资源供给规划； 3 3、人力资源管理体系规划

8、；、人力资源管理体系规划； 4 4、人力资源管理制度、流程；、人力资源管理制度、流程； 5 5、人力资源效能目标。、人力资源效能目标。n圣得西需要什么样的人才： “专业化、职业化、创新型”的职业经理人队伍 “谦和诚信，果敢敏捷”n如何获取和培育人才： 人才市场、猎头公司、 内部培养(“二化一型”培训学院)n如何有效地激励和留住人才： 激励机制(薪酬、绩效、员工发展)、制度建设；n公司发展战略对人力资源战略的要求公司发展战略对人力资源战略的要求12太和顾问认为，圣得西现阶段的人力资源战略：太和顾问认为，圣得西现阶段的人力资源战略：一、人力资源需求规划： “专业化、职业化、创新型”职业经理人队伍结

9、合有发展潜力、企业忠诚度高的新生力量 人才选用过程中秉承谦逊、平和、诚实、信用、果断、敢为人先、敏锐、快捷的企业文化二、人力资源供给规划： 人才招聘：小量现在已经适用的和大量将来能够适用的 内部培养：“二化一型”培训学院、导师制人才培养机制三、人力资源管理体系规划： 建立、健全以招聘、培训、绩效、薪酬、员工职业发展通道和员工任职资格为核心的管理制度体系。在一年内做到有章可循、有法可依、流程清晰、奖惩分明，三年内实现人力资源管理的初步信息化四、人力资源效能目标： 成本可控：人力资源成本占销售额的比例达到行业先进水平； 效率优先：人均销售额达到行业先进水平。圣得西的人力资源战略圣得西的人力资源战略

10、13 目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l薪酬薪酬l绩效绩效下一阶段工作方向及建议下一阶段工作方向及建议14薪酬薪酬战略战略薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬支付理念薪酬管理的目标公司人力资源战略对薪酬策略的影响公司人力资源战略对薪酬策略的影响薪酬支付理念：薪酬支付理念： 谁在为公司创造价值？ 价值分配的导向？薪酬水平策略：薪酬水平策略： 增强薪酬的外部竞争力 ，是否意味着调整所有序列、岗位的薪酬水平？薪酬结构策略：薪酬结构策略： 积极的薪酬结构还是稳健的薪酬结构？固浮比例多少合适？薪酬管理目标：薪酬管理目标： 对管

11、理制度、成本、效率方面有何考虑？薪酬策略框架薪酬策略框架15薪酬支付理念提炼（薪酬策略的制定）薪酬支付理念提炼（薪酬策略的制定）带有为关键部门和关键职位公司各个部门月度平均工资和部门负责人的年度工资总额都基本保持在同一条水平线上，没有充分体现出其价值所在，这与公司战略发展的引导方向相悖。太和顾问提出：圣得西应当建立“能够充分能够充分体现公司价值导向体现公司价值导向”的薪酬理念。16薪酬支付理念提炼（续）薪酬支付理念提炼（续）太和顾问基于以往的经验认为，企业付薪应当在整体上遵循“（在薪酬结构上）公开，（在薪酬结构上）公开，（在付薪依据上）公平，（在付薪水平上）公正在付薪依据上）公平，（在付薪水平

12、上）公正” 的薪酬策略；员 工 对 于 收 入 与 业 绩 、 能 力 的 匹 配 度比 较 匹 配 54%不 匹 配 44%很 匹 配 1%很 不 匹 配 1%有四成的被调查者认为其收入与其业绩、能力不匹配。因此，太和顾问认为企业应当建立“职位与能力匹配，奖金与业绩职位与能力匹配，奖金与业绩匹配，待遇与贡献匹配匹配，待遇与贡献匹配”的薪酬理念17太和顾问认为现阶段圣得西公司的薪酬策略应为太和顾问认为现阶段圣得西公司的薪酬策略应为太和顾问认为，圣得西现阶段的薪酬策略太和顾问认为，圣得西现阶段的薪酬策略一、薪酬支付理念： 充分体现公司的价值导向； “公开、公平、公正”； “职位与能力匹配，奖金与

13、业绩匹配，待遇与贡献匹配”。二、薪酬水平策略： 2010年薪酬水平达到行业先进水平(行业前十位的50分位)。三、薪酬结构策略： 2010年达到薪酬结构的多元化，其中：固定现金收入达到行业先进水平，变动现金收入实现与公司业绩的同步增长；员工法定福利完全与法律接轨，企业自助福利达到行业先进水平。四、薪酬管理： 制度健全、管理规范、成本可控、效率优先。 18薪酬诊断框架薪酬诊断框架 薪酬策略薪酬策略技术研发序列营销序列生产序列职能序列薪酬水平薪酬结构管理制度合 法 性分析角度19薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬水平分析思路薪酬水平分析思路q 公司整体水平定位q 公司各序列水平市场定位q 公司关键职位薪

14、酬水平市场定位主要分析角度内部员工通过调研问卷和访谈所反映的内容外部客观市场数据进行参考太和顾问针对圣得西项目所得出的主要观点和相应解决方案20薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬水平分析薪酬水平分析典型言论典型言论“公司要走出去，开拓新市场，现在的收入水平在市场上缺乏竞争力”“现在物价水平一直都在涨，但我们的工资水平从进公司以来一直都没有调整”“店长、导购的收入水平普遍偏低，现在店长的流动率很高，我们这里今年的店长10个中只有3个是老员工”资料来源：访谈及调查问卷结果统计问卷统计问卷统计问题发现问题发现部分员工认为公司某些职位的薪酬水平缺乏市场外部竞争力，重点体现在部分员工认为公司某些职位的薪酬水

15、平缺乏市场外部竞争力，重点体现在技术研发部门和营销部门的中低层员工技术研发部门和营销部门的中低层员工21薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬水平分析（续）薪酬水平分析（续）问题发现问题发现从实际问卷了解的情况，大多数被调查者（占总数的从实际问卷了解的情况，大多数被调查者（占总数的63.39%，属于市，属于市场中薪酬满意度中高端水平场中薪酬满意度中高端水平6070）对目前薪酬水平持接受态度）对目前薪酬水平持接受态度。但是在技术人员序列对薪酬不满意的比例相对偏高。但是在技术人员序列对薪酬不满意的比例相对偏高22薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬水平分序列分析薪酬水平分序列分析序列序列职位职位年度总现金年度总

16、现金公司水平公司水平行业水平行业水平长沙水平长沙水平营销营销导购13000-16200 20,143 14,100 营销代表40000-60000 55,238 38,667 区域经理60000-80000 93,376 65,363 设计设计设计师70400 91,364 63,955 主设计师144000 180,976 126,683 设计总监117000 256,138 179,297 生产生产车位14500 23,544 16,481 跟单员25000-30000 41,875 29,313 职能职能财务经理44400 93,061 65,143 IT经理33200 487,40 3

17、4,118招聘专员17400 31,077 21,754 注：行业薪酬水平以行业年度总现金的50分位值为统计口径，长沙地区以行业水平乘以地区差异系数问题发现问题发现从市场数据水平来看，进一步验证了整体水平与长沙当地水平持平的看法。但从市场数据水平来看，进一步验证了整体水平与长沙当地水平持平的看法。但显现出营销和设计序列在以全国为对标对象时的劣势，职能和生产序列在个别显现出营销和设计序列在以全国为对标对象时的劣势，职能和生产序列在个别岗位上略低于长沙地区水平岗位上略低于长沙地区水平23薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬水平方面得到的观点薪酬水平方面得到的观点分析角度分析角度太和观点太和观点公司整体公

18、司整体u 就薪酬整体水平而言，圣得西在选择的对比群体中处于中等，如果考虑到长沙及宁乡的区域特点，公司目前总量水平处于具有竞争力地位营销营销u 和长沙地区水平一致，但低于选定群体的市场中等水平。尤其是在中低层员工和操作工层面（薪酬调整后，有一定提高）。营销人员具有全国流动性，建议参照行业市场标准设计设计u 设计序列由于所处一级城市，目前普遍存在水平未与区域特点相接轨，在吸引、保留和激励相关人才方面存在劣势生产生产u 生产序列由于所处区域特点，目前薪酬整体水平与市场相比较较具有竞争力。尤其是在中低层员工优势明显。在操作工方面由于计件工资选取，竞争力体现不稳定。对于管理层人员略显不足职能职能u 职能

19、序列整体水平与长沙当地水平持平，加上公司的品牌优势后具有一定竞争力，在部分岗位如：财务、IT序列略低于市场情况。建议公司在职能序列以长沙当地水平的中高位为主要参考依据24薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬水平方面设计工作的初步建议薪酬水平方面设计工作的初步建议初步建议初步建议2、参考行业市场薪酬水平，适当提高营销体系、设计体系中核心职位的总体薪酬水平，以适应全国性行业要求3、根据公司薪酬战略，对公司内部职能、生产等序列中的个别岗位进行微调（财务、IT等）1、公司整体薪酬水平总量将小幅上涨，主要应体现在设计序列、营销序列和其他序列关键岗位的固定薪酬提高上面 思路思路 解决薪酬水平问题，并不意味着所有

20、序列和岗位薪酬水平解决薪酬水平问题，并不意味着所有序列和岗位薪酬水平 都需要调整，而应分不同序列、不同层级岗位制定薪酬策略都需要调整，而应分不同序列、不同层级岗位制定薪酬策略4、根据市场惯例，建立定期的薪酬水平回顾机制，定期与市场中的同类企业进行薪酬对比25薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬结构薪酬结构浮动薪酬浮动薪酬薪酬结构薪酬结构（总额）（总额）固定薪酬固定薪酬基于同业公司操作经验，太和顾问认为对圣得基于同业公司操作经验，太和顾问认为对圣得西现有薪酬结构方面的诊断分析应按照下述两西现有薪酬结构方面的诊断分析应按照下述两个角度进行分析：个角度进行分析：q 薪酬项目构成分析q 薪酬项目比例分析福利

21、收入福利收入补贴收入补贴收入基本工资基本工资加班费加班费销售提成销售提成绩效工资绩效工资/ /计件工资计件工资年终奖金年终奖金一般的薪酬项目构成一般的薪酬项目构成26薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬项目构成分析薪酬项目构成分析典型言论典型言论 “希望老员工有工龄工资” “我们工人没有保底工资，”“ 出差补贴的标准较低，公司的福利太少，有些法定的福利要考虑，合法性。”资料来源：访谈及调查问卷结果统计现状及问题现状及问题 “我们没有绩效考核，没有绩效工资” 序列序列 薪酬组成现状薪酬组成现状设计研发 基本工资+奖金+福利 生 产计件工资+奖金+福利 营 销基本工资+奖金+福利 职 能基本工资+奖金+

22、福利u从访谈里了解到员工认为薪酬结构里缺少工龄工资、绩效工资，福利不全等从访谈里了解到员工认为薪酬结构里缺少工龄工资、绩效工资，福利不全等u从相关资料了解目前公司的薪酬结构比较简单，主体结构是基本工资和奖金从相关资料了解目前公司的薪酬结构比较简单，主体结构是基本工资和奖金薪酬结构现状薪酬结构现状27薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬项目比例分析薪酬项目比例分析典型言论典型言论“基本工资太低，员工没有安全感和保障，对年终奖金能拿多少心里没底”“象我们现在的收入想月供买房都不行，大部分收入要靠年终奖，”“ 要用钱时没有，到发了奖金又不急用了。”资料来源：访谈及调查问卷结果统计问卷统计问卷统计现状及问题

23、现状及问题u各个序列的多数员工都对认为薪酬结构里的基本工资偏低，各个序列的多数员工都对认为薪酬结构里的基本工资偏低，u基本工资难以维持正常生活支出，愿意将奖金部分提前到每月发放基本工资难以维持正常生活支出，愿意将奖金部分提前到每月发放28现状分析现状分析：资料来源：访谈及调查问卷结果统计序列序列职位职位公司薪酬结构公司薪酬结构行业薪酬结构行业薪酬结构固定现金固定现金浮动现金浮动现金固浮比例固浮比例固定现金固定现金浮动现金浮动现金固浮比例固浮比例营销营销导购 7,800 8,400 48:52 9,413 10,730 47:53营销代表 20,400 39,600 34:66 28,370 2

24、6,868 51:49区域经理 21,600 60,000 26:74 47,857 45,519 51:49设计设计设计师 20,400 50,000 29:71 71,995 19,369 79:21主设计师 36,000 108,000 25:75 131,751 49,225 73:27设计总监 48,000 69,000 41:59 195,689 60,449 76:24生产生产车位 14,500 12,784 10,760 54:46跟单员 12,000 15,000 44:56 28,463 13,412 68:32职能职能财务经理 26,400 18,000 59:41 77

25、,279 15,782 83:17IT经理 19,200 14,00058：42 26,611 7,50778：22招聘专员 12,000 5,400 69:31 24,551 6,526 79:21薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬项目比例分析薪酬项目比例分析2947515179737654688378795349492127244632172221020406080100120导购营销代表区域经理设计师主设计师设计总监车位跟单员财务经理IT经理招聘专员固定比例浮动比例公司固浮比例公司固浮比例市场固浮比例市场固浮比例薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬项目比例分析薪酬项目比例分析30整体整体结论结论u

26、由于历史的原因，目前公司各职位序列的薪酬项目构成比较简单和雷同,缺乏激励性u公司各职位序列的固定薪酬比例普遍低于市场水平，其中以设计序列、职能序列基层员工、以及营销序列和生产序列某些主管级别职位比较突出，u 在薪酬结构固浮比例里,管理层级越高的职位固定薪酬比例越低于市场水平,这对核心人才的引进和保留造成一定障碍营销营销u营销序列的薪酬项目构成简单，营销代表、区域经理、团购等典型职位的固浮比例普遍低于市场平均水平，营销人员对年总收入心理预期信心不足，不利于引进和保留优秀营销人才。u虽然对于营销人员行业通常是采取低保健、高激励的薪酬结构，但固定现金收入也需和市场水平保持一致，起到起码的保健作用。设

27、计设计u设计序列各职位薪酬项目构成简单,在调查里就有设计人员反映没有绩效考核(绩效工资)。u固浮比例远低于市场水平，虽然了解到奖金也会在每个月随基本工资一起发放，但毕竟在定性上有区别，不具有必然性。u设计人员薪酬满意度比较低，固定薪酬比例偏低的影响较大。生产生产u生产序列里，操作类和基层管理类员工目前是计件工资制度，缺少一定的保底和保障性的固定现金收入，固浮比例也低于市场水平，u目前生产类人员流失比较严重，特别是在淡季，固定薪酬过低是其中一个比较大的原因职能职能u通常对于职能序列的职位，市场上采用高保健、低激励的薪酬结构，但目前公司现有职能人员的固浮比例低于市场水平，薪酬项目构成也比较简单，没

28、有绩效工资，在区位劣势的现状下，不利用职能人员的稳定薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬结构方面得到的观点薪酬结构方面得到的观点31薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬结构方面设计工作的初步建议薪酬结构方面设计工作的初步建议初步建议初步建议4、调整生产序列、职能序列、研发设计序列等职位的固定现金比例1、分序列分层级别重新设计薪酬组成结构，设计绩效工资、工龄工资、福利等思路思路解决薪酬的结构合理性问题，需区分不同序列、不同层级的薪酬结构，解决薪酬的结构合理性问题，需区分不同序列、不同层级的薪酬结构，且按照薪酬组成结构和薪酬结构里的固浮比例两方面来考虑且按照薪酬组成结构和薪酬结构里的固浮比例两方面来考虑2、调

29、整公司各中高层管理者的固定 现金比例 3、调整营销序列里团购代表、营销代表、招商、区域经理等职位的固定 现金比例32薪酬管理制度诊断框架薪酬管理制度诊断框架 系统性系统性激励效果激励效果灵活性灵活性薪酬管理制度诊断薪酬管理制度诊断现状及问题收集现状及问题收集 分析对比、得出结论分析对比、得出结论 改进建议改进建议33薪酬体系诊断薪酬体系诊断- - 薪酬管理制度薪酬管理制度典型言论典型言论“公司的薪酬方面好象没有一个完整的体系，工资、奖金的随意性较大”“ 公司的薪酬政策的调整速度太慢，赶不上公司的发展，也不能顺应市场的变化 ”“销售代表在外地拓展市场的政策缺乏差异性，谁也不愿意出去”资料来源：访

30、谈及调查问卷结果统计“销售代表的最高收入封顶，太没劲了”“公司好多人都是谈判工资，没标准”现状及问题现状及问题收集收集u 公司薪酬管理在薪酬确定、调薪、公司薪酬管理在薪酬确定、调薪、薪酬发放等工作尚未存在统一的管理薪酬发放等工作尚未存在统一的管理体系。原有制度和流程略显零碎体系。原有制度和流程略显零碎u 现行管理制度在面对不同工作内容现行管理制度在面对不同工作内容、不同区域和不同发展阶段的可塑性、不同区域和不同发展阶段的可塑性和灵活性不强和灵活性不强u 针对业务人员的激励效果不明显，针对业务人员的激励效果不明显，尤其是对于业绩卓越者和业务管理层尤其是对于业绩卓越者和业务管理层的激励效果还急需加

31、强的激励效果还急需加强u 针对业务人员尚还缺乏一套行之有针对业务人员尚还缺乏一套行之有效的淘汰机制（优化机制），以确保效的淘汰机制（优化机制），以确保业务人员的良性代谢和内部公平业务人员的良性代谢和内部公平u 非业务人员在绩效奖金与基本工资非业务人员在绩效奖金与基本工资的挂钩方面尚未明确，激励效果不明的挂钩方面尚未明确，激励效果不明显显u 某些薪酬管理制度还需要进一步与某些薪酬管理制度还需要进一步与相关法规接轨相关法规接轨34薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬管理制度方面得到的观点薪酬管理制度方面得到的观点分析角度分析角度分分 析析 结结 论论系统性系统性u 加强公司人力资源薪酬管理体系的系统性建

32、设。以圣得西职位体系为依托，将各种薪酬相关制度进行整合。合并同类的，摒除冗余的，最终通过明确的薪酬管理手册进行固化u 强化人力资源管理工作的系统性，减少在薪酬的制定和调整过程中的随机性行为灵活性灵活性u将现行薪酬管理制度根据区域、序列和在岗者群体特点进行有针对性的优化，在大的原则不变的情况下，突出人性化和灵活性。激励效果激励效果u 对业务序列的激励效果应加强。重奖业绩最为突出的510的被考核者（考虑向上一定程度的放开提成比例）u 对业务序列的管理层和各级领导者做到薪酬与目标的良好衔接。增强激励作用u 对业务序列的个别岗位提高激励的频次和及时性（团购）。对新市场的拓展人员应在目标的设定和业务开展

33、期的薪酬水平保证有所考虑u 对非业务序列的激励效果主要体现在绩效奖金部分与固定薪酬部分的明确及指标设定的合理性上35薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬管理制度初步建议薪酬管理制度初步建议初步建议初步建议3、营销序列的薪酬管理建议u调整销售代表的奖金封顶制度，分奖金类别设计奖金封顶制度和奖金开放制度，如对年度营销业绩的开放u缩短团购人员的奖金发放时间，每季度或半年发放一次u从实际出发，制定外地市场不同的薪酬和激励制度，在开拓初期，重在考核过程，降低要求，提高相关提成比例在系统性原则下，根据区域、业务特点和企业的不同发展周期，灵活的在系统性原则下，根据区域、业务特点和企业的不同发展周期，灵活的建立薪酬

34、管理制度。并且以薪酬管理制度所达到的激励作用为考核其有建立薪酬管理制度。并且以薪酬管理制度所达到的激励作用为考核其有效性的重要标准效性的重要标准 基本思路基本思路1、建立、健全现有的薪酬管理制度体系，包括：薪酬理念、整体及各序列水平定位、项目构成、各序列固浮比例、业绩奖金与工资的挂钩办法，等2、对个人收入除营销序列和操作工人序列外，其它职位采取背薪制，但相应的薪酬管理制度和应适当公开，确保薪酬管理的内部公平性36薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬体系接轨法律法规薪酬体系接轨法律法规劳动合同签订的数量、劳动合同期限劳动合同签订的数量、劳动合同期限与试用期之间的关系以及其他硬性规与试用期之间的关系以及

35、其他硬性规定的方面。定的方面。员工最低工资的数额、支付方式员工最低工资的数额、支付方式和支付时间等问题。和支付时间等问题。社保购买内容、缴纳基数、缴纳社保购买内容、缴纳基数、缴纳人员等问题人员等问题当前迫切需要关注的方面关注的主要问题劳动合同方面劳动合同方面最低工资标准方面最低工资标准方面法定社会保险方面法定社会保险方面37薪酬体系诊断薪酬体系诊断-薪酬体系接轨法律法规薪酬体系接轨法律法规( (续）续）合法、合理降低应纳税所得额；合法、合理降低应纳税所得额；选择较低税率，合法避税；选择较低税率，合法避税；针对特殊情况，合理制订金色降针对特殊情况，合理制订金色降落伞计划落伞计划主要实施方式税税务

36、务筹筹划划暂缓考虑但关系员工切身利益的问题38劣势劣势薪酬体系诊断的总体评价和建议薪酬体系诊断的总体评价和建议u公司目前还未明确薪酬管理的整体策略u 公司目前尚未建立体系化、科学化的薪酬管理制度体系和流程，随意性动作较多u 目前薪酬水平在部分职位，尤其是技术和销售序列在与全国进行比较时略显竞争性不足u 现行薪酬结构略显单一，固定工资与浮动绩效比例整体偏低u 薪酬的合法性优待加强优势优势u公司高层具有优秀的薪酬理念和认识，对圣得西形成良性的薪酬战略有很大帮助u 薪酬整体水平在区域内具有一定的竞争力u 公司整体员工满意度较高，尤其是在当地员工群体中 u 薪酬发放及时，在员工群体中（尤其是老员工）信

37、任度很高39u制订积极的、健康的薪酬管理整体策略，指导薪酬管理的制订积极的、健康的薪酬管理整体策略，指导薪酬管理的全面工作全面工作u 建立体系化、科学性的薪酬管理制度建立体系化、科学性的薪酬管理制度u 结合外部竞争力、内部公平性和可操作性对现有薪酬体系结合外部竞争力、内部公平性和可操作性对现有薪酬体系进行优化和设计进行优化和设计u 梳理现有职位管理体系，做为薪酬管理体系的重要支撑梳理现有职位管理体系，做为薪酬管理体系的重要支撑u 建立定期的薪酬体系回顾机制，与市场情况充分互动建立定期的薪酬体系回顾机制，与市场情况充分互动u 建立良性的企业内部薪酬文化，做到公正、公开和公平建立良性的企业内部薪酬

38、文化，做到公正、公开和公平u 主动性与法律法规相接轨主动性与法律法规相接轨改进建议改进建议薪酬体系诊断的总体评价和建议薪酬体系诊断的总体评价和建议40薪酬设计的初步建议薪酬设计的初步建议类别类别薪酬水平薪酬水平参照地区和企业参照地区和企业薪酬主体结构薪酬主体结构固浮比例固浮比例薪酬发放及管理薪酬发放及管理中高层管理中高层管理类；核心类；核心人员人员中上等水平中上等水平（市场的（市场的50507575分位）分位）全国同规模服饰企业，以长沙为重点基本工资绩效工资绩效奖金：增加每月薪酬发放的比例研发类研发类全国同规模服饰企业，以上海为重点基本工资绩效工资：将以往发的奖金转化为和绩效挂钩的绩效工资生产

39、类生产类长沙同规模服饰企业，以宁乡为重点基本工资绩效奖金：车间主任、班组长等适当增加基本工资比例，操作工人基本不变营销类营销类全国同规模、同类别的企业，以长沙为重点基本工资提成（奖金）：将提成（奖金）发放周期缩短职能类职能类长沙同规模、同类别企业基本工资绩效工资绩效奖金：增加每月发放薪酬的比例41薪酬管理改进薪酬管理改进优先管理矩阵优先管理矩阵P01：制定薪酬整体策略P02：梳理现有职位体系P03：薪酬体系的优化和设计P04: 建立薪酬管理制度P05：建立薪酬体系的回顾机制P06：建立良性企业薪酬文化P07：主动与法律接轨CDBA4 43 32 21 142 目目 录录项目背景及进展说明项目背

40、景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l薪酬薪酬l绩效绩效下一阶段工作方向及建议下一阶段工作方向及建议43企业对于开展绩效管理工作的顾虑企业对于开展绩效管理工作的顾虑n 担心施行绩效沟通会在给下属下达目标的时候，下属会讨价还价，从担心施行绩效沟通会在给下属下达目标的时候，下属会讨价还价，从而影响公司战略目标的实现，也影响工作效率；而影响公司战略目标的实现，也影响工作效率；n 认为员工现在已经具有很深的敬业精神，不需要再搞绩效管理；认为员工现在已经具有很深的敬业精神，不需要再搞绩效管理；n 害怕员工在接受工作分配的时候会捻轻怕重，不愿意接受难度大的工

41、害怕员工在接受工作分配的时候会捻轻怕重，不愿意接受难度大的工作；作；44太和顾问基于经验认为：太和顾问基于经验认为：n 绩效目标沟通是为了使下属了解公司和本部门当前的工作目标，且绩效目标沟通是为了使下属了解公司和本部门当前的工作目标，且与下属在完成必须的工作目标所需要的资源、协助方面达成共识。与下属在完成必须的工作目标所需要的资源、协助方面达成共识。决不是为了工作目标设定的高低而进行沟通。决不是为了工作目标设定的高低而进行沟通。n 企业实施绩效管理的目的是为了在不断提高员工的工作能力和工作企业实施绩效管理的目的是为了在不断提高员工的工作能力和工作效率的基础上，提升企业的综合竞争实力；效率的基础

42、上，提升企业的综合竞争实力；n 绩效指标是在公司战略规划分解的基础上，结合流程、企业员工的绩效指标是在公司战略规划分解的基础上，结合流程、企业员工的关键职责来确定的，不会出现员工捻轻怕重的挑工作的局面。关键职责来确定的，不会出现员工捻轻怕重的挑工作的局面。45美国上市公司绩效管理效果的调查结果美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标指标缺乏绩效管理系统缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额 $126,100$169,90

43、0某咨询公司2006年度调查统计结果46太和顾问认为圣得西实施绩效管理工作的原则太和顾问认为圣得西实施绩效管理工作的原则n稳步推进，循序渐进原则稳步推进，循序渐进原则n分序列确定考核内容和方式原则分序列确定考核内容和方式原则n充分宣传，积极引导原则充分宣传，积极引导原则n考核过程有据可依原则考核过程有据可依原则n充分沟通与及时反馈原则充分沟通与及时反馈原则n考核结果公正、透明原则考核结果公正、透明原则47典范绩效管理流程有典范绩效管理流程有5 5个主要步骤个主要步骤主要工主要工作内容：作内容：工作成工作成果输出：果输出：最终评估报告激励实施方案1.建立业绩指标 2.设定业绩目标3.进行业绩审核

44、4.确定业绩评估并与薪酬、培训、晋升等挂钩明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作目标与工作计划取得共识进行透明的业绩评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平业绩报告工作计划准备业绩报告定期审核业绩，讨论差距，制订解决办法制定修改工作计划明确公司愿景和战略制定明确业务流程、岗位职责说明利用BSC逐级分解指标明确考核周期挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标5.制订绩效改进计划分析产生绩效差距原因；确定绩效改进目标与方法；制订绩效改进计划绩效改进计划48资料来源：调研问卷结果统计及内部访谈记录绩效管理诊断绩效管理诊断绩效指标和目标的

45、制定和分解绩效指标和目标的制定和分解1、员工认为绩效考核指标是由上级直接制定的；、员工认为绩效考核指标是由上级直接制定的；2、员工认为绩效考核指标的设计不合理，有些指标本人不能控制；、员工认为绩效考核指标的设计不合理，有些指标本人不能控制；3、部分员工认为绩效目标难以达成。、部分员工认为绩效目标难以达成。现状现状及及问题问题典型言论典型言论“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能够接受” “绩效指标是上面直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。”问卷统计问卷统计49绩效管理诊断绩效管理诊断绩效指

46、标的制定和目标的绩效指标的制定和目标的分解分解( (续续) )1、关键绩效指标的制定缺乏由公司级关键绩效指标层层分解、落实到员工的过程；、关键绩效指标的制定缺乏由公司级关键绩效指标层层分解、落实到员工的过程；2、员工对绩效指标设计的合理性缺乏理解和清楚的认识，从而对考核结果的合理性和公、员工对绩效指标设计的合理性缺乏理解和清楚的认识，从而对考核结果的合理性和公 正性产生怀疑；正性产生怀疑；3、绩效目标的分解缺乏员工的参与和与员工的沟通，员工不清楚个人目标和部门目标及、绩效目标的分解缺乏员工的参与和与员工的沟通，员工不清楚个人目标和部门目标及 公司目标的关系，导致员工对目标分解的合理性和目标的达

47、成缺乏信心。公司目标的关系，导致员工对目标分解的合理性和目标的达成缺乏信心。问题问题的的剖析剖析结论结论关键绩效指标的制定和目标关键绩效指标的制定和目标分解缺乏公司战略的依托和分解缺乏公司战略的依托和内部双向沟通的辅助。内部双向沟通的辅助。50绩效管理诊断绩效管理诊断绩效考核方式和考核周期绩效考核方式和考核周期1、采用述职考核的员工认为考核的内容比较感性，缺乏具体的数据作为评分标准；、采用述职考核的员工认为考核的内容比较感性，缺乏具体的数据作为评分标准；2、部分员工认为绩效考核流于形式；、部分员工认为绩效考核流于形式；3、员工认为以半年为考核周期，容易造成考核结果失真。、员工认为以半年为考核周

48、期，容易造成考核结果失真。现状现状及及问题问题典型言论典型言论“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式。”“现在的考核都是放到年底做，如果你年底那几个月做的好，那你就会得到高分，如果你年底那几个月做的不好，那就得不到高分了。 ” “我们的考核方式是采用述职考核，考核的内容都比较感性，没有具体的数据来说明问题 。”考核方式考核方式类型类型营销线考核营销线考核其他线考核其他线考核高层管理高层管理者者述职报告述职报告述职报告述职报告中层管理中层管理者者述职报告述职报告述职报告述职报告基层管理基层管理者者KPIKPI考核考核述职报告述职报告基层员工基层员工KPIKPI考核考核述职报告述职

49、报告51问题问题的的剖析剖析结论结论1、单纯的述职考核缺乏量化、单纯的述职考核缺乏量化的指标作为考核评分的依据；的指标作为考核评分的依据；2、中基层员工考核周期过长、中基层员工考核周期过长绩效管理诊断绩效管理诊断绩效考核方式和考核周期绩效考核方式和考核周期( (续续) )类型类型恰当考核周期恰当考核周期行业最佳实践行业最佳实践高层管理者高层管理者（半）年度（半）年度KPIKPI考核述职报告考核述职报告中层管理者中层管理者半年半年KPIKPI考核述职报告考核述职报告基层管理者基层管理者季度季度/ /月度月度KPIKPI考核工作目标考核工作目标GSGS基层员工基层员工月度月度KPIKPI考核工作目

50、标考核工作目标GSGS1、采用述职考核的方式缺乏具体的绩效指标的支持，不利于绩效考核结果的量化、采用述职考核的方式缺乏具体的绩效指标的支持，不利于绩效考核结果的量化 ，从而，从而 容易使绩效考核流于形式；容易使绩效考核流于形式；2、考核周期过长容易造成近因效应，员工只关注临近考核周期的工作表现，产生、考核周期过长容易造成近因效应，员工只关注临近考核周期的工作表现，产生“1”大大 于于“11”的现象，从而使绩效考核结果不能真实地反映出员工在整个考核周期的绩效，的现象，从而使绩效考核结果不能真实地反映出员工在整个考核周期的绩效， 同时，也不利于及时从考核结果发现员工绩效方面存在的差距。同时，也不利于及时从考核结果发现员工绩效方面存在的差距。52绩效管理诊断绩效管理诊断绩效沟通与绩效改进绩效沟通与绩效改进1、绩效沟通比较随意，且不是绩效管理的一个必要的环节；、绩效沟通比较随意，且不是绩效管理的一个必要的环节；2、直线管理人员在指导员工进行绩效改进方面比较薄弱。、直线管理人员在指导员工进行绩效改进方面比较薄弱。现状现状及及问题问题典型言论典型言论“有绩效沟通，但是不会讨论如何改进工作绩效。”“绩效改进计划提了也没用，想要的资源公司有时会处于其他的考虑而不一定会配给。 ” 问卷统计问卷统计“绩效沟通基本上没有，要看主管，公司并没有要求一定要做。”53问题问题的的剖析剖析结论