企业人力资源管理考试三级技能综合案例

1、word教育资料1 1 人力资源规划案例 1 1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支 持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源 部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134134 人，其中三个事业部共有员工104104 人，后勤部门员工 3030 人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在繁忙时员 工（尤其是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立 刻适应项目的工作需要。但在开发任务相对清淡的时期，经理们又会

2、抱怨本部门的固定人力成本太高，导 致利润率下降。请回答以下问题：（1 1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。2 2、招聘案例 2 2 :丰田公司的全面招聘体系丰田公司著名的 看板生产系统”和 全面质量管理 体系名扬天下，但是其行之有效的”全面招聘体系” 鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。一、 全面招聘体系”内容丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6 6 大阶段，前 5 5 个阶段招聘大约要持续 5-65-6

3、 天。第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1 1 个小时的 录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程 ，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具 体的能力和经验做初步筛选。第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行 6

4、6 个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过 1-21-2 阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人 员在公司的评估中心参加一个4 4 小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5 5 个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件， 人员分工、材料采购、资金

5、运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第 4 4 阶段应聘人员需要参加一个1 1 小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第 5 5 阶段一个 2525 小时的全面身体 检查。了解员工的身体一般状况 ，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。最后在第 6 6 阶段，新员工需要接受 6 6 个月的工作表现和发展潜能评

6、估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训问题：1 1、丰田公司到底招聘什么样素质的员工？2 2、丰田公司招聘体系的特点是什么？有什么缺陷吗？3 3、从中你受到了什么启发？丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系 中我们可以看出，首先，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神 ；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺；再次，公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队

7、伍形成。正如丰田公司的高层经理所说：“受过良好教育的 员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。”word教育资料品质是丰田公司的核心价值观之一，因此, ,公司也在找寻对于工作质量有责任感的员工。小组面试的一个主要原因，就是发现员工自己最感到骄傲的成就。丰田公司的生产体系基于决策的一致性、工作轮换制、富有弹性的职业发展路线。这就需要头脑开阔灵 活，适应力强的员工队伍，而不是因循守旧的教条主义者 ，丰田公司的全面招聘体系正是为此而设计的。 丰田公司全面招聘体系的主要特点：1.1.不仅仅是招聘员工的技能， 还要考虑员工的价值观念。员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实 可信等素质，对于员工基本价值观

8、念的考察可以得出相关的答案，全面招聘体系就是考察员工基于这些价值观念的团队精神。2.2.必须为复杂的招聘过程付出时间和精力。通常丰田公司在招聘初级员工的面试时间达到8-108-10 小时是非常平常的，一般可能高达 2020 个小时，大量时间和精力的投人是取得人才的关键。3.3.企业的需要和员工的价值观以及技能相适应。小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田公司的 核心价值观，解决问题能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素。4.4.员工的自我选择也是重要的招聘过程。丰田公司不论在招聘的初期，还是在长达 6 6 个月的试用期中，给予员工双向选择的机会，同时淘汰不能胜任的员工。整个全

9、面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲，员工需要花费大量的时间和竭尽全力才能得以人选。丰田公司的招聘流程必须是经过六个阶段，招聘成本太高。在第六阶段时，应聘者走了，不是浪费人力资源成本？招聘过程烦琐，而且这种招聘不适合招聘一般性的人员以及生产工人。人才适用原则，并不是最优秀的就是最适合岗位的。对于第六阶段时的人，是不是丰田公司的培训系统上场了？案例 3 3 招聘案例20022002 年 1111 月，著名的 T Z Z 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H市招聘1515 名销售部门经理招聘当天，TZ的招聘工作人员把 H市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条.楼梯上贴着 TZTZ 超市

10、的宣传画.三楼门口放着一台电视机连续播放着介绍 TZ 资料的影碟.负责招聘工作的邢女士说：T TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外.我们在招聘时早已做充分的准备，制定了定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。TZTZ 的招聘主要有以下几个步骤：(1) 领表.进场的应聘十要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为 什么来 TZTZ 工作等问题.领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者，比如有些人来应聘，去卩没有 准备简历和联片等基本资料，TZ认为他们可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，H 通 常是不给此类应聘者机

11、会的。(2) 初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。刑女士说，在这个过 程中，TZTZ 会认真地看申请表，问应聘者一些问题，淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。(3)初试。通过 T Z Z 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了.T Z Z 的一个门店的 7位部门经理 (包 括 4 4个销售部门经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试，经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的状况，都会写 A、E、C、D的评语。通常被评为“A A、B B”者才有可能参加下一轮面试.(4)复试。一周内会接到TZ 人力资源部的复试电话通知.接下来还要经过至少2

12、 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的1 1 0 位人员中大约会 1 1 位能够成为 TZTZ 的员工。请回答下列问题：TZTZ 在 H H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？ 在 TZTZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 如果您是 TZTZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘 者提出四个问题。1 1、准备展位 2 2、准备资料和设备 3 3、招聘人员的准备 4 4、与有关协作方沟通联系 5 5、招聘会的宣传工作word教育资料6 6、招聘会后的工作判断应聘者的态度关注也职业相关的问题注明可疑之

13、处案例 4 4 虚假信息的识别双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表。公司通过网站登出广 告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚假信息，而且在面试 中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小组的一员，您将如何处理 以下问题： 如何甄别简历中的虚假信息？在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？案例 5 5 心理测试某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力，决定采用心理测试方法对应聘者 进行心理测评，试问：什么是心理测试？心理测试所包含的具体内容是什么？组织心理测试时应注意

14、那些问题 ？所谓的心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的 样本，从而对其个人的行为作出评价。普通能力倾向测试 特殊职业能力测试心理运动机能测试1 1 要注意对应聘者的隐私加以保护；2 2、要有严格的程序；3 3、心理测试的结果不能作为惟一评定依据。案例 6 6 招聘天洪公司是一家发展中的公司，它在1515 年前创立，现在拥有 1010 多家连锁店在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有 5050%的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9 9 人不是自动离职就是

15、被解雇.从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案.首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试.行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。董事长则认为，根本

16、的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在 7 7 名被录用的部门经理中， 有 4 4 人是来 自与其任职无关的行业.行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在3030 多岁，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与 同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束的时候，董

17、事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”。请回答下列问题：天洪公司管理人员的招聘有什么问题 ？造成这些问题的原因是什么 ？您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议？1 1、答案要点：（1 1）天洪公司管理人员的招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容。产生这一问题的一个重 要原因在于天洪公司招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：在人员挑选的工具中，有三份测试，过分地强调了应聘人员的性格特（2 2 分）招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作 阅历，而只是对应聘人员进行了有限的资格审查；（2 2

18、 分）在面试时，是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也会影响招聘的质量；（2 2 分）对应聘人员的人际交往能力，沟通能力等素质的考察，天洪公司的招聘没有有效的手段（2 2 分）对招聘工作缺乏必要的总结。“在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9 9 人不是自动离职就是被解雇”，这足以看出，word教育资料天洪公司的招聘没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作做跟踪调查，并对外聘人员的荔枝从招聘 的角度分析原因。（2 2 分）（2 2）建议天洪公司管理人员的招聘应该注意：1按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求（2 2 分）2按照应聘人

19、员的素质要求，选择适合的人员工具，建议使用“简历+ +申请表”筛选、“智力+ +性格”测试、面试的方式进行人员挑选；（2 2 分）在总结以前招聘经验的基础上 ，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目；2 2 分）面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理或天洪公司的总经理；（2 2 分）在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发 现问题，解决问题。（2 2 分）案例 7 7 招聘鱼油是一种具有调节血脂和健脑益智等疗效的舶来保健品，19961996 年中国第一个鱼油制造公司在 H H

20、集团诞生。H H 集团地靠黄海，在远洋捕捞和海产品加工方面具有得天独厚的优势，H H 集团年产值为 3 3 亿多元。H H 集团老板是一位高瞻远瞩的企业领头人，在综合分析了集团的各种资源状况后，决定发展海洋高科技产业。H H 集团因为拥有大量的低经济价值鱼类原料，再利用中科院的技术和北京化工大学的设备，所以生产 出来的鱼油在成本上具有很大的价格优势。该集团老板想通过这个具有很强竞争力的产品打开市场，建立 自己的销售网络，为进一步开发海洋系列保健品、甚至化妆品打下坚实的营销网络基础。尽管该集团没有 任何消费品销售经验，老板还是坚决要自己操作市场。在战略上老板具有远见和霸气：一年内占领华东和 东北

21、，三年内构建全国销售版图，争取五年成为海洋高科技第一品牌，然后借壳上市，品牌延伸挺进海洋 生物化妆品，建立海洋生物王国老板的宏伟蓝图鼓舞着集团的所有员工。19971997年，市场营销工作风风火火地开展起来。当时从三株集团高薪挖来了一大批销售精英。三株人的大刀阔斧与 H H 集团老板的宏伟蓝图一拍即合。外聘团队是企业老板眼中的千里马，企业老板是外聘人眼中 的伯乐，此时企业主和空降兵简直是在度蜜月，充满着幸福和希望。在几个月内，面向全国招聘营销精英 近百人，进行了简单的业务培训后就分赴全国各地。在没有经过任何营销试点的情况下，以气吞山河之势占领山东，挺进江浙，开发河北，进入东北，大有一夜走红之势。

22、殊不知，营销管理隐患的种子在一片欢歌中悄然萌芽。19981998年，企业老板面对外聘总经理不断要权，在经营上产生很大分歧，老板开始担心无法掌控外聘总经理。于是把外聘总经理悄然从舵手的位置上换了下来，安排上了自己从工厂中挑选的可以信赖的干将。在老板看来，市场操作不过如此。但市场并没按照他想像的那样发展，由于新任总经理缺乏基本的市场运 作经验，危机开始连续爆发。呆死账大量产生，业务骨干随同原总经理集体跳槽到竞争对手。工厂出身的 新任总经理工作不力，用了很长一段时间收拾公司的烂摊子也没有转机，集团老板决定调任原集团办公室 主任担任营销公司总经理，新官上任三把火：调整办公室格局、降低工人工资、换亲信上

23、任，新官胡乱地 烧了三把火后，天天沉醉于觥筹交错之中。全公司月销量急剧滑坡到十几万元，工资发放都紧张。于是在原集团办公室主任上任4 4 个月后，集团老板再次决定换上了营销公司的财务经理做营销公司总经理。虽然财务经理兢兢业业，但毕竟以前的“懂行”都是在走马“观”花，上任后才发现自己力不从心 问题：1 1、H H集团在人员招聘中（主要是销售公司总经理）存在什么问题？2 2、请你为 H H 集团设计一个销售公司总经理的招聘方案。3 3、培训案例 8 8 培训我在一家医药公司做 HRHR 经理的时候，老板很重视企业文化，在大小会议上一次一次提议进行企业文 化培训，并要求我立即在公司组织企业文化培训。于

24、是，第一步，我匆匆忙忙根据公司老板的一些讲话内 容，临时在书本上查找的一些企业文化理论方面的知识，并自作聪明地下载了一些名企的企业文化案例， 整理了一套表面看起来“华丽”的文化手册，我记得主要有理念文化、行为文化等内容，各种理念综合起 来有 1010 多页。第二步，我以总经理的名义，很强硬地要求所有人员必须参加培训课程，并不惜暂停一天 业务，然后，租了一个教室，“眉毛胡子一把抓”，不分对象地讲了一天。我依然记得，当时，自己凭借着上课的一些经验，弓 I I 进了许多优秀的案例，同事们反应也比较活跃，并反映信息说还可以。但当我之后问 他们，我word教育资料们公司的企业文化培训知道有哪些内容时，大

25、部分给我的反应是茫然，或者告诉我记得的是一些 优秀企业文化的案例。至于关乎到自己公司，除依稀记得几句口号外，连基本的意思都一无所知了。1 1 大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CISCIS 混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。通过大量的研究和 咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书 面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。2 2、很多人把企

26、业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只 有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。3 3、强制导入企业文化。企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让 大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我 们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。4 4、企业文化仅仅是激励和约束员工5 5、很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企 业日常管理

27、的点点滴滴上。6 6、“大杂绘”培训。7 7、培训方式生硬。案例 9 9 培训方案某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有30003000 多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧， 高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较 为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行 技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，

28、还 需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企 业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18名中低管理人员，与公司新委派来的 12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提 高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的方式。他们希望公司能够 通过一些培训来帮助他们解决这些问题。请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构具有哪些优点和缺点？(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强

29、基础工作，使人力资源管理纳入正 确轨道？(3)上级要求人力资源设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，您认为 哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？案例 1010 培训工作 为了打造学习型组织,A,A 公司规定每年的培训经费为公司毛利的 2%,2%,其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。20042004 年初公司雨季全年的毛利为 20002000 万元，因此其培训费用预算为 4040 万元。公司人力资源部 根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到1010 月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到 2700270

30、0 万元左右，因此公司将培训费用调整为5454 万元。人力资源部不知如何使用多出来的1414万元培训经费，加上已经是 1111 月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作 的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告 ，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较中，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到1212 月 2525 日，小李终于把增加的 1414 万元培训经费用完了。A A 公司的培训

31、工作有何可取之处？A A 公司的培训工作存在哪些问题？案例 1111 培训管理某制造公司拥有近 400400 名工人，大约一年前，失去了来那个个较大的主顾，因为对产品过多的缺陷表 示不满。公word教育资料司研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查以 及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是决定开设一套质量管理课程来解决。授课时间安排在工作时 间之后，每个周五晚上 7 7: 00-900-9 :0000，历时 1010 周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。但主管表示，若 果一名员工积极参加，将记录在个人档案里，以后设计加薪或提职问题时，将给予考虑。课程由质

32、量管理部门的李工程师讲座，有时放录相片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工 包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均6060 人左右。快结束时，已经下降到3030 人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家。在总结课程培训的时候，人力资源经理平价说：李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，使得培训引人入胜， 听课人数减少不是他的过错。请回答：您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？如果您是人力资源经理，您会怎样安排培 训这个项目

33、？4 4、绩效管理案例 1212 绩效考核某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管到员工每个人都忐忑不安，公司采取强迫分布法的末尾淘汰法。到年底划分五个等级，若一次在最后一级降工资一级。两次则下岗培训。重新上岗后再被排在最后一级， 则被淘汰，培训期间只发基本生活费。主管人员和员工都很有意见。财务部老高更是为难。该部门是职能 部门，大家都没什么错误， 工作完成很好，谁评为最后一级都不合适。 去年小田因为家里有事请了几天假， 有几次迟到，但是也没耽误工作，老高梅办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年， 又把谁报上去呢？ 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 如果重新

34、设计财务部的绩效考评方案，您认为该注意哪些问题？（1 1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考核，因为：硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好中差存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少（4 4 分）而财务部员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中可看出，员工业绩 之间的差距很小，因此不适合采用硬性分布法进行考评。（4 4 分）2 2）为财务部门设计考评方案，应注意以下问题：明确考评目的（2 2 分）；根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指 标都要包括（3 3 分）；考评指标的比重分配要合理（2

35、 2 分）；选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表 法，要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分（3 3 分）；重视绩效面谈的作用（2 2 分）。案例 1313 绩效管理小王在一家私营公司做基层主管已经有3 3 年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才 开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道 他的上司对此怎么看。小王是一个

36、比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交 往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王 也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不 错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中 写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不 可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在 公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本回答下列问

37、题：（1 1）绩效面谈在绩交管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2 2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？（1 1）说明员工绩效面谈的作用：使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、 考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的 问题、缺点，使之改正。依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共word教育

38、资料同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：对考评者以及被考评者明确考评的目的；明确绩效面谈的目的；加强对考评者的面谈技巧的培训。（2 2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（3 3）提出解决问题的对策考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考

39、评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。在绩效管理中，如何保证考评的准确性是一个重要问题，请问影响考评准确性的因素原因有哪些？（1 1）考评标准缺乏客观性和准确性（2 2）考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严（3 3）观察不全面，记忆力不好（4 4 ）行政程序不合理、不完善（5 5）政治性考虑（6 6）信息不对称，资料数据不准确， 以及其他因素的影响等。甲和乙是你的两个很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成 了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个对完成部门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？1

40、1、绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。2 2、成队比较法：也称配对比较法，两两比较法。优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那 些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。3 3、 关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为 “关键事件”。本方法具有较大的时间跨度， 可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全 面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费

41、时费力；能作定 性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。5 5、薪酬管理案例 1515 薪酬管理今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度，采用了薪酬等级 相对少，变动范围较宽，即 6 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为300%300%勺薪酬结构设计，改变了原有的 2525 个薪酬等级，薪酬等级最高与最低之间的区间变动率为50%50%勺状况。 请您分析说明：该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点？ 比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。案例 1616 薪酬管

42、理某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过1010 年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近10001000 人。在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样， 大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员 增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得 少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只 好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步

43、，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员 工的议论似乎也少了。新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没 有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司 的工资结构是基本工资 + +奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公 司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问 题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，word教育资料应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工

44、资+ +浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准 的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。 对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是 不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通

45、过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在， 因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿 得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动 性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资， 部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去 了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/82/8 原则，最大的产能是来自 TOPTOP 2

46、020%的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？ 经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+ +浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入 正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都 要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖 金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法 实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给

47、全体员工变向的 长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他 们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理 的面前。问题：1 1、你如何评价该公司现有的浮动工资制和原来实行的奖金激励方式？2 2、如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？ 案例 1717 薪酬设计 某食品公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于在开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮 打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到

48、1212条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是员工报酬问题。各部门人 员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不平衡，戏称这是“资本主义” 的大锅饭。生产部门的人员也强调自己的劳动强度大，而工资水平却很低。事实也确实如此，例如在炎热 的夏季，生产人员要在温度高达摄氏4040 多度的车间里作业持续工作 8 8 个小时，其劳动强度可想而知。经营部门的人员强调他们整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的压力。还有人员强调自己的工作责任大、高 风险，等等。大家各执一词，怨声载道。现在一年行将结束，新的年度又快开始了，公司究竟应该怎样做 才能改变目前这种

49、被动分配局面呢？公司总经理决定聘请企业外的专家协助解决，重新构建一套更加确实 可行的薪酬方案。专家们经过一番调查研究，决定从工作岗位分析开始。请回答问题：（1 1）薪酬方案的设计为什么从工作岗位分析开始？它的作用是什么？（ 2 2）如何作好工作岗位分析的准备工作？ 案例 1818 薪酬制度 某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的进入 2 0 0 3 年 以后，由于激烈的市场竞争，迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重所作了调整该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持“对外具有市场竞争性”的原则公司领 导认为，在新的形势下需要

50、制定一套更有效的新酬制度.这套制度应根据劳动的差别适当拉开新酬的差距，以有利于强化对员工的激励作用，提高组织的凝聚力，促进员工队伍的建设同时，员工不一定固定在一 种岗位上，也可以适当进行调动.请您根据上述资料，谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整.才能达到该公司领导的要求. 案例 1919 提薪方案桐林公司是主要从事家用电器生产的民营企业，20012001 年，由于内外部生产经营环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整， 主要是在原有的基础上提薪.面对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式.word教育资料王林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技

51、术人员设计一个按照技能提薪的方案.王林 决定首先要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩，然后根据考察结果的打分情况，再确定员工的加 薪水平.假如您是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总 是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了调动大家积极性的年终奖 金反而引起矛盾，影响员工积极性。请说明奖金分配方案的制定程序。请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。6 6、劳动关

52、系管理案例 2020 劳动关系管理20012001 年 7 7 月李斌毕业于某省职业中专，同年 8 8 月 1 1 日被东平招待所录用为客房服务员，双方签订了五年期的劳动合同，约定试用期为 4 4 个月.李斌在工作期间多次迟到，还因客房清扫的问题多次与顾客争吵，并 且不服从领班和值班经理的批评教育.1111 月 1 1 日，东平招待所人事部书面通知调动李斌到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，只按当地最低工资标准发放工资。李斌接到通知后，不 同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，李斌仍存在迟到、与顾客吵架的违纪现象。20022002 年 2 2 月 1 1日，东平招待

53、所以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与李斌的劳动合同.李斌 随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系请根据劳动法律法规对上述案例提出您的分析意见， 并对东平招待所的劳动关系管理提出具体的改进建议。答案要点：说明变更劳动合同的有关规定，工作岗位变更的程序与方法；（1 1 分）三个月期间按照当地最低工资标准发放工资无法律依据；（1 1 分）试用期规定，试用期最长为6 6 个月。解除劳动合同时，已超过约定试用期期限（2 2 分）试用期的规定为劳动关系当事人相互选择的期限。在该期限内，东平招待所即可解除与李斌的劳动合同；（2 2 分）企业内部劳动管理规则；超过了试用期，东平

54、招待所可以依据企业内部劳动管理规则的有关规定判断李斌的行为是否可以解除劳动合同，如达到了解除劳动合同的条件， 可解除劳动合同，并不支付经济补偿金；（2 2 分）补偿金支付办法；若李斌的行为不能依据企业内部劳动管理规则解除劳动合同，但又不适于原岗位工作，变更劳动合同也达不成一致意见，可以解除劳动 合同，并支付经济补偿金。（2 2 分）案例 2121 工伤责任19971997 年 1212 月，1919 岁的李某只身从河北农村来到北京，在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了一各印刷工。20002000年 8 8 月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽经医院紧急救，但仍没有 保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤。20012001 年 1 1 月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门鉴定为因工伤致残四级。身为农民的李某，失去了劳动能力，给其今后生活带来了许多困难，在 其家人的陪同下，他向厂里提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命7070岁计算，一次性支付他抚恤金5858 万元。请回答下列问题：李某的要求是否有法律依据？根据法律规定，李某应享受什么样的工伤致残待遇？ 第三十三条职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系，退出工作岗位，享受以下待遇：（一）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标