项目经理部管理目标考核办法(讨论版)(共19页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 项目经理部管理目标考核办法第一章总则第一条 为提高*公司（以下简称“公司”）项目管理水平，进一步完善激励与约束机制，充分调动项目经理部员工的积极性，确保项目经理部完成公司下达的各项经营管理目标，按照责、权、利对等原则，根据公司有关规定，制定本办法。第二条 本办法适用于公司组建并直接委派项目负责人的国内项目经理部。第三条 本办法的考核对象为项目经理部全体员工。按照“分层管理，逐级考核”的原则，公司人力资源部负责考核项目经理部领导层成员，即：项目经理、工委书记（副书记）、项目常务副经理、项目副经理、项目总工程师；项目经理部负责考核本项目经理部领导层外的其他人员。第四条

2、本办法主要应对以下风险：（一）激励约束机制不健全，可能导致项目管理目标难以实现，影响项目经营成果的风险；（二）绩效考核程序不规范，可能导致责、权、利不对等，不利于员工工作积极性发挥的风险；（三）考核过程与结果不统一，可能导致薪酬分配不公平和影响员工职务晋升的风险。第二章风险抵押金管理第五条 按照“风险共担、利益共享”的原则，对项目经理部领导层实行工程项目风险抵押金制度，其领导层成员应按规定向公司缴纳风险抵押金。第六条 公司人力资源部收到项目经理部与公司签订的“项目管理目标责任书”后发出缴纳风险抵押金通知书，项目经理部领导层成员在接到缴纳风险抵押金通知书的一个月内， 向公司财务管理部缴纳工程项目

3、风险抵押金。在规定时间内，未足额缴纳风险抵押金的项目经理部领导层成员，不予以项目终结考核兑现。第七条 风险抵押金以现金方式抵押并一次性缴纳，不得以月工资性收入预扣或其他方式抵扣进行抵押。第八条 单个项目风险抵押金缴纳标准项目经理的风险抵押金，按照如下标准缴纳：特大型项目 8 万元、大型项目 6 万元、中型项目 4 万元、小型项目 2万元。工委书记（副书记）、 项目副经理、项目总工程师等按所在项目的项目经理标准的80%确定缴纳标准。第九条 一个项目经理部有多个项目（多个合同）的，按各项目应缴纳的最高抵押金额计算。第十条 风险抵押金返还规定 项目经终结考核符合风险抵押金返还条件的，予以返还所缴纳的

4、风险抵押金本金并支付利息。项目未经终结考核，但经公司批准提前退还风险抵押金的，不予支付利息。 第十一条 支付利息规定 支付的利息依据应缴纳金额、合同工期以及银行同期个人存款利率等要素综合计算。（一）计息期的确定 1.特大型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期 15个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期15个月以上的，按合同工期延长15个月计算。2.大型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期 11个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期11个

5、月以上的，按合同工期延长11个月计算。3.中小型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期 9个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期9个月以上的，按合同工期延长9个月计算。（二）利率的确定计息期未超过 1 年的，按资金缴纳日银行同期个人活期存款利率计算。计息期超过 1年的，按缴纳日银行同期个人定期存款1年期利率计算。第三章考核内容与程序 第十二条 考核方式及责权分配（一）项目经理部管理目标考核包括年度过程管理考核和项目终结考核。（二）公司成立项目考核委员会，其成员由公司相关领导以及公司项目管理部、纪委监察室、经营管理部、

6、财务管理部、审计督查部、人力资源部等部门的相关人员组成，负责项目经理部绩效考核工作，对项目终结考核提出最终奖惩意见。（三）公司项目管理部为项目经理部管理目标考核的责任部门，参加考核的部门为考核细则中所列的职能主管部门。（四）公司人力资源部依据公司项目管理部提交的过程考核结果、项目终结考核结果， 负责项目经理部领导层年度基本薪酬结算、项目终结考核兑现等工作。第十三条 考核指标（一）项目终结考核指标在公司与项目经理部签订的“项目管理目标责任书”中约定，明确其应达到的管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据文件。（二）年度过程管理考核细则及评分标准（见MR/HR052054-2016）。

7、（三）“项目管理目标责任书”由公司经营管理部负责汇总编制，经公司审核确认后下达各项目经理部。第十四条 过程管理考核（一）对所有在建项目均实行年度过程管理考核，每季度一次。（二）每季度末，公司项目管理部组织相关职能部门根据“项目管理目标责任书”和本办法中考核细则内容以及公司相应管理制度，对在建项目经理部的年度过程管理进行考核， 并将考核结果于次月15日前交公司人力资源部。（三）公司人力资源部汇总各在建项目经理部四个季度考核得分并计算年度考核得分结 果，作为项目经理部领导层年度基本薪酬结算的主要依据。具体如下：年度基本薪酬按以下方式确定：1年度基本薪酬发放标准=月基本薪酬标准×12

8、15;考核发放系数-未完成年度市场营销指 标扣减额2. 月基本薪酬标准=本岗最高档薪点×薪点币值×倍数本岗最高档薪点参见附件一、附件二确定。目前国内项目部薪点币值执行标准为每薪点币值 22 元；国内偏远地区项目部薪点币值执行标准为每薪点币值35 元。具体倍数暂定：特大型项目为 1.85 倍；大型项目为 1.75 倍；中型项目为 1.60 倍；小型项目为 1.40 倍。3考核发放系数依据年度考核得分结果确定。即：考核分 90 分（含）以上的，考核发放系数为1.0；考核分90 分以下，80 分（含）以上的，考核发放系数为0.95；80分以下的，考核发放系数为0.9。4由公司市场

9、营销部按照公司项目部市场营销指标考核相关规定，对项目部年度市场营销指标完成情况进行考核，依据考核结果计算确定未完成年度市场营销指标扣减额。5 年度基本薪酬结算额=年度基本薪酬发放标准（月基本薪酬发放额×12）第十五条 项目终结考核（一）项目责任目标成本完成情况是项目终结考核兑现的必要条件。项目责任目标成本完成情况由公司审计督查部负责确认，公司经营管理部和财务管理部等部门配合。（二）在完成项目责任目标成本的前提下，终结考核还应满足以下条件：1、已与公司签订“项目管理目标责任书”；2、已缴纳工程项目风险抵押金；3、已完成对业主和分包商的结算；4、工程资料全部完成移交；5、已完成资金上缴指

10、标；6、未发生重大安全、环境、质量和机械设备事故；7、须在项目结算周期内完成对外结算工作：特大型项目12个月，大型项目8个月，中小型项目6个月；（项目结算周期以项目竣工验收为起始时间开始计算）8、工程款回收额度须达到合同约定比例，且未出现分包工程款超付现象；9、已完成项目终结审计。（三）完成项目终结审计后，项目经理部依据审计结果并对照终结考核兑现各条件向公司项目管理部提出项目终结考核兑现申请和分配预案。公司项目管理部组织相关职能部门进行审查，对满足项目终结考核兑现条件的，提出终结考核兑现报告，交公司人力资源部。（四）公司人力资源部依据终结考核兑现报告确定兑现额（2017年1月1日以前开工的项目

11、，需扣除项目考核期间项目经理部领导层已发的年度预兑现绩效工资），连同终结考核兑现报告一并提交项目考核委员会进行审议，报公司总经理办公会批准。（五）公司人力资源部根据公司总经理办公会有关决议向项目经理部下达通知进行最终分配。第四章兑现奖励的确定与分配 第十六条 兑现奖励包括降低成本奖励和二次经营奖励金（一）降低成本奖励金降低成本奖励金从成本降低额中提取。成本降低额=项目责任目标成本-实际成本（二）二次经营奖励金1、二次经营是指在项目中标进场后，以项目管理为平台，在研究吃透合同条款的基础上，通过增加合同工程量清单范围以外的工程量或费用、项目内外结算过程中形成的工程量量差、材料价差的调整、施工图设计

12、优化、设计变更、现场签证、向有关责任方要求索赔并获得赔偿以及其他公司认定的方式，来提高项目盈利能力的经营活动。2、二次经营取得的收益，由公司经营管理部及相关部门确认并报公司主管领导审批后，按收益总额的30%给予项目经理部奖励。即：二次经营奖励金=收益总额×30%（二）调整系数。项目考核委员会可结合日常管理、过程考核结果等，提出兑现奖励调整系数，调整系数为0.81.1。（三）兑现奖励的上限。项目经理的上限为“终结兑现总额加上该项目任职期间的收入”折合的年收入，不得超过项目期间“公司总经理和职能部门负责人”平均年收入的4倍。项目经理部其他班子成员的年收入上限为项目经理的80%。本办法所称

13、项目期间，是指项目实际的施工期间，按该项目开、竣工报告计算。 第十七条 兑现奖励额的支付与工程款回收额度相挂钩，全额回收工程款的，兑现奖励一次性支付；未全额回收工程款的，首次支付兑现奖励的80%，工程尾款结清后，支付余下的20%。对未回收的工程款（不含质保金），将从支付首次兑现奖励后第7个月起计息，从兑现奖励余额中扣除；对未回收的质保金，将从质保金到期后第 7个月起计息，从兑现奖励余额中扣除。第十八条 有下列情形的，扣减兑现奖励额：（一）未按期实现工期目标的，按延期时间相应扣减兑现奖励额。每延期一个月按兑现奖励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计算；非项目管理因素造成的主要工期延误，由项目部申报

14、项目管理部及公司领导予以核定。（二）未按“项目管理目标责任书”规定时间完成工程竣工结算的，按延期时间相应扣减兑现奖励额。每延期一个月按兑现奖励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计算；（三）工程质量未达到约定的评优工程目标的，按兑现奖励额的2%的比例扣减兑现奖励；（四）年重伤率、零责任工亡率、千人负伤率等未实现管理目标的，按公司安全、环保、职业健康管理制度规定的标准扣减兑现奖励；（五）项目管理费超标的，按超支额的2倍扣减收益总额，再按扣减后总额的30%给予项目经理部奖励； （六）公司规定的其他情形。 第十九条 兑现奖励额的分配（一）降低成本奖励金的30%奖励给项目经理本人，70%奖励给项目经理部其

15、他人员；二次经营奖励金按业绩贡献进行奖励。具体分配方案由项目经理部制订，经公司人力资源部会同相关部门审核并报公司主管领导批准后执行；（二）项目考核期间，对突发事件已做出即时处罚的，不再重复扣罚；（三）项目经理部领导层成员，由于工作调动、退休或者离岗居家休息、病休或者丧失劳动能力等原因提前离任的，兑现奖励按任职时段计算；（四）在项目考核期间，项目部领导层人员的个人年度综合考核结果有诫勉、降职、免职等情形的，其项目终结考核兑现奖励分别按本人兑现奖励标准的 80%、70%、50%确定。（五）本办法所确定的兑现奖励为个人所得税前收入。个人应缴纳的个人所得税，由公司按有关政策规定代扣代缴。第二十条 项目

16、经理部人员发生下列情形之一的，不予以兑现奖励：（一）因个人原因解除劳动合同或擅自离职的；（二）因违反国家法律或公司规定受到法律处罚或公司处分的；（三）失职、渎职并给公司造成重大损失的；（四）公司规定的其他情形。第二十一条 项目经理部有下列情形之一的，取消项目终结考核兑现资格：（一）当项目实际成本大于项目责任成本指标，且项目发生亏损的，不予考核，其在项目考核期间已发的年度预兑现绩效工资全部扣回。同时，项目经理部领导层成员按超支额扣罚风险抵押金，扣罚金额按各成员缴纳的风险抵押金的比例进行计算，直至扣完为止。计算公式如下：实际成本超支额与扣罚风险抵押金的比例30：1，即实际成本每超支 30 万元，则

17、扣罚风险抵押金1万元，以此类推。（二）项目考核期间内发生重大安全（工亡事故、交通事故）、质量、机械设备、火灾、 触电、爆炸、中毒和环境污染等事故以及未实现计划生育管理工作目标的；（三）项目经理以项目经理部的名义自行对外签订施工合同的；（四）项目经理以项目经理部的名义对外提供担保的；（五）项目经理以项目经理部的名义对外借款的；（六）项目经理部私自刻制、使用各类公章的；（七）项目经理部将所管理的公章交由本项目经理部以外的单位或个人管理、使用的；（八）项目终结审计发现项目会计资料严重失实，或存在重大缺陷，反映内容不准确的。 第二十二条 项目责任目标成本指标未完成但项目未发生亏损的，仍予以项目终结考核

18、兑现。二次经营收益应先弥补责任目标成本超支额，然后才能提取二次经营奖励金。所提二次经营奖励金不足以扣除项目考核期间项目经理部领导层已发年度预兑现绩效工资的，酌情扣回已发的年度预兑现绩效工资。第五章附则第二十三条 本办法施行前，项目经理部绩效考核终结兑现，依据工程施工合同签订时间划分时段，按不同时段公司印发的项目经理部绩效考核办法的规定执行。第二十四条 项目经理部所有人员因个人原因解除劳动合同或擅自离职的，不予以年度薪酬考核结算，不予以兑现奖励。第二十五条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第二十六条 本办法自发布之日起施行。附件一：项目部岗位薪等对应表项目部岗位薪等对应表薪等对应岗位五 岗特大

19、型项目部项目经理六 岗特大型项目部工委书记、项目副经理、项目总工大型项目部项目经理正高级师七 岗大型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 中型项目部项目经理八 岗大型项目部工委副书记 中型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 小型项目部项目经理 特大型项目部“四部一室两站”负责人九 岗中型项目部工委副书记小型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 特大型项目部“四部一室两站”部门副职高级师 大型项目部“四部一室两站”负责人高级师十 岗小型项目部工委副书记特大型项目部的一般管理及技术人员 中型项目部“四部一室两站”负责人中级师高级技师十 一 岗小型项目部“四部一室两站”负责人 大型项目部的一般管理

20、及技术人员 十 二 岗中型及以下项目部的一般管理及技术人员助理级师十 三 岗作业人员、试用人员附件二：项目部薪点工资序列表 项目部薪点工资序列表薪级薪 点岗位系列（薪等）管理岗位专业技术岗位作业岗位6295五岗72758260六岗正高 级师924510230七岗1121512200八岗高级师1318514175九岗15165十岗中级师高级 技师1615517145十一岗技师1814019135十二岗助理级师201302112522120十三岗员级23115241102510526100专心-专注-专业编号：MR/HR052-2016序号：项目过程管理考核汇总表序号考核方面/权重考核内容得分加权

21、得分备注1顾客满意度考核（30%）业主或相关方投诉，有关部门、媒体曝光等2系统过程考核（35%）质量技术（15%）3安全、工程进度、文明施工（30%）4财务（17.5%）5预结算（17.5%）6综合管理（20%）采购管理（50%）7人力资源（30%）8治安综合（10%）9办公资产管理（10%）10结果考核（35%）责任书指标完成结果考核合计得分（100 分）审核人：制表人：编号：MR/HR053-2016序号：过程管理考核表（顾客满意度）序号考核内容分值标准小计项目管 理部技术质 量部安全环保部市场营 销部1质量管理151、受到政府、行业主管部门、监管部门、主流媒体曝光 的，使企业形象受到损害

22、（如暂停投标、降低信用等级、政 府通报批评等）的，发生一次扣10 分2、受到业主单位投诉的，发生一次按照投诉人员级别扣2 分10 分，管理部门投诉的扣 2 分，分管领导投诉的扣 5分，单位负责人投诉的扣10 分-2安全管理10-3进度管理50-4文明施工10-5业主综合评价15-6合计100注：1、顾客满意度考核占过程管理考核权重的 30% 。2、为考核责任部门。编号：MR/HR054-2016序号：项目经理部过程质量技术管理考核表（系统管理）序号考核内容考核指标分值标准考核办法/依据技术质量部项目管理部得分1质量 技术报审方案一次通过率10报审方案一次通过的数量/报审的 方案数量。低于90%

23、的，扣10 分-2技术质量问题处理15及时且符合要求。不及时或不符合要求的，每发生一次扣10 分-4技术、质量信息上报（管理文件规定上报的技术、质量报表以及临时安排的工作）20及时且符合要求。不及时或不符合要求的，每发生一次，扣 2 分-5重要方案的编制上报审批率100%10重要方案必须100%上报审批每发生一项重要方案没有上报审批的，扣 4 分-6特种设备开工告知、监检5特种设备施工必须办理开工告知、 监检每发生一起特种设备施工未告知或未监检的， 扣5 分-7工程质量验收资料的同步性20检验批、分项、分部、单位工程必 须同步，每发生一次不同步现象，扣5分（检验批），扣10分（分项工程），扣1

24、5分（分部工程），扣20 分（单位工程）-8竣工 资料 管理按时完成工程竣工验收及资料 归档201、工程开工一个月内上报本项目 交工资料目录清单及本项目竣工 资料管理办法，上报不及时扣1-2分（宽限期 30 天） 2、交工资料不按合同、业主要求 或项目管理部下达的时间完成，每 延误 10 天扣 1 分 3、竣工资料归档不及时，不完整 扣 1-2 分1、交工资料目录清单上报台账2、顾客满意度调查表，3、业主投诉记录4、档案室收发记录5、有关管理标准和文件6、交工资料工作检查记录-合计100注：1、系统考核占过程管理考核权重的35%，质量技术考核占系统考核权重的15% 。2、为考核责任部门。项目经

25、理部过程安全、工程进度、文明施工管理考核表（系统管理）序号内容考核指标分值考核标准考核办法/依据安全环保部项目管理部得分1安全、 工程 管理安全工亡事故：零10每发生一起工亡事故扣10 分事故报告-2重伤事故：零5每发生一起扣2.5 分事故报告-3火灾事故：零10每发生一起扣 5分事故报告-4交通死亡有责事故：零2.5发生一起扣 2.5 分事故报告-5现场施工机械重大机械事 故：零2.51、每发生一起重大事故扣2.5 分2、机管工作无责任人或责任不清扣1 分3、特种设备无合格证、无操作证，发现一台扣0.5分1、事故报告2、机管工作检查记录3、行业主管部门处罚通知4、有关管理标准和文件-6分包队

26、伍管理10分包队伍每发生一起不正常事故扣 2 分1、分包准入证台账2、有关管理标准和文件-7报表填报及时率100%5M=2*及时填报报表月数/12*100%1、报表台账2、有关管理标准和文件8进度 控制总工期、关键工期节点、 实现率：100%451、因总工期、节点工期延误被业主反索赔成立或 工期罚款、本项不得分2、关键工期节点每延误10%扣5 分3、工期计划及调整计划上报不及时扣 1-3 分（宽限期 14 天）1、结算书2、顾客满意度调查表3、合同4、进度检查记录5、工期计划上报台账6、有关管理标准和文件-9文明 施工符合合同及当地政府要求101、获地地级市以上文明工地称号此项不扣分2、开工前

27、报批临时设施方案上报不及时扣3分（宽 限期30 天）不执行方案扣5 分3、标准化工地检查未达标扣3-5 分1、大临方案报批台账2、顾客满足度调查表3、标准化工地检查记录4、合同-合计100注：1、系统考核占过程管理考核权重的35%，安全工程考核占系统考核权重的30% 。 2、为考核责任部门。项目经理部过程管理财务管理考核表（系统管理）考核指标分值标准考核办法/依据财务部得分财务 制度 执行 情况季度 检查 情况10×40%财务制度账户开销户管理是否规范。1分是否定期编制资金预算。1分承兑汇票台账是否规范管理。1分NC 账科目余额是否和报表一致。2分固定资产是否有购置计划，固定资产处置

28、及报废是否有审批，固定资产是否有台账。1分是否定期进行内部对账。1分月度会计报表内容是否按时准确上报。1分是否及时办理外出施工证明。1分项目 督查 情况10×60%财务制度各期银行对账单是否规范管理，是否定期盘点货币资金。0.5分报销、付款流程是否符合企业会计制度及公司的相关规定。1.5分会计档案是否及时装订，认真保管。0.5分是否符合会计制度及基础工作规范要求。1分应收账款挂账依据是否确凿，是否按规定定期对账。1分是否按规定使用、取得收据及发票。0.5分是否按规定及时申报缴纳税费，是否按规定代扣代缴个人所得税。0.5分是否严格执行物资计量、收发、领退和盘点以及未完施工盘点制度。1分

29、是否严格按要求确认对分包成本。1分成本、费用的计算、归集是否正确。1分是否遵守成本开支范围和财经纪律。1分考核指标分值标准考核办法/依据财务部得分是否按期编制了各项成本管理资料，且资料真实、完整，有关责任人签字齐全。0.5分成本费用管 理20项目成本 管理制度目标与计划管理(5分）项目班子及关键岗位人员成本管理职责分工、权限设置情况。1分是否就合同主要内容对相关人员进行了交底，并有交底记录。1分是否有单项合同预计总收入及预计总成本的预测，并有相关支撑资料。1分是否根据项目责任书的成本管理目标制定了项目的总体计划成本目标和分项工程成本目标。1分是否对计划成本目标进行分解，并落实到项目经理部各成本

30、责任岗位。1分过程成本控制（6分）是否制订成本控制措施、超降成本优化方案。2分各项成本是否在计划成本及责任成本范围内。2分合同量变更时，是否及时取得预计总收入及预计总成本变更的相关支撑资料。2分成本核算、成本分析及考核（6分）项目确认工程结算是否有业主签证附件，各项确认实际成本的手续是否齐全。1.5分是否有月度简要成本分析会议纪要。1.5分是否按照量价分离的分析原则，对各成本项节超原因进行了详细分析。1.5分是否根据分析的结果，制定了整改措施及对有关责任人的奖罚意见，并对措施实施效果进行总结。1.5 分成本台账及成本资料（3分）考核指标分值标准考核办法/依据财务部得分是否建立分包和机械费结算台

31、账并及时登记。1.5分是否建立材料消耗和租赁台账并及时登记。1.5分资金 管理资金 回收20公司当年 下达清欠 指标往年应收账款清收指标完成100%为满分10分，在考核时点，完成情况每低于指标1%，扣0.1分；应收账款余额数指标完成100%为满分10分，在考核时点，完成情况每低于指标1%，扣0.1分；资金 上缴30公司当年 下达资金 上缴指标资金上缴完成指标为30分；每低于指标3%，扣1分。资金 集中 度20公司当年 下达存量 及流量指 标存量集中度完成当年指标100%为满分15分，在考核时点，集中度每减少1个百分点，扣0.15分；流量集中度完成当年指标100%为满分5分，在考核时点，集中度每

32、减少1个百分点，扣0.05分。注：1、由于部分会计基础工作必须实地检查，因此将财务制度执行情况分为季度检查与项目督查。2、季度检查的权重40%，项目督查的权重为60%。项目经理部过程管理预结算管理考核表（系统管理）考核部门：经营管理部序号内容考核指标分值考核标准得分1项目分工及成本策划项目经理部收到业主合同后十个工作日内提出招议标总体策划方案5无招议标总体策划方案不得分，不能按期提出扣 3 分。2收到公司提供的业主合同等资料十个工作日内提交项目成本测算结果、施工组织总设计等资料5提供资料不准确、不客观、不全面、不真实扣4 分，不能按期提交扣 2 分。3及时编制施工图预算收到施工图后，中小型工程

33、 30 天内、大型工程 2-3 个月内编制 完施工图预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据20不编不得分，未按时编制扣 10 分，误差超过15%扣 10 分。4收到设计变更单 10 天内编制完施工图预算，及时办理过程中间 结算与控制统计报量依据5不编不得分，未按时编制扣 3 分，误差超过15%扣 3 分。5对照合同提出索赔事件签证要求，收到监理、业主有效现场签证单 10 天 内编制完预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据5不编不得分，未按时编制扣 3 分，误差超过15%扣 3 分。6及时完成对内对外月度统计报量严格按合同规定的格式、内容、时间完成报量核量工作10不按时报量扣 5 分

34、，有业主投诉的扣10 分， 核减率超过15%扣5 分7收到业主审批进度表后一周内报经营管理部2不及时报经营管理部扣 2 分。8收到业主审批进度表后 2 天内完成内部进度审批，并在完成次日 报经营管理部8未按时完成内部核量扣 6 分，不及时报经营管理部扣 2 分。9及时完成项目对内对外竣工结算工程办理完毕竣工验收手续后按照合同约定编制竣工结算资料并上报业主。15编报不能按时完成的扣 8 分，拖期28 天以上扣 15 分。10结算完成时间合同有约定的按约定实施，无约定的要求在 26个月内完成10结算不及时、不主动扣 5 分，有业主投诉的扣10 分，核减超过15%以上扣5 分。11对外结算完成后一个月内完成内部结算，并将对内对外竣工结算资料报经营管理部10不能按时完成扣 15 分，竣工结算资料移送不 完整、不及时扣 5 分。12项目经济指标分析与评价、竣工结算资料的归档对内对外项目竣工结算全部完成后一个月内提交项目责任成本 与实际成本分析的盈亏分析报告至经营管理部5分析报告不准确、不及时扣 5 分。合计100注：系统考核占过程管理考