2017高级会计实务考试讲义4

1、第四章企业业绩评价年度 考点 2013 未涉及 2014 投资中心的剩余收益计算 2015 内部转移价格、关键指标法和平衡计分卡 2016 利润中心评价指标 本章重点掌握：企业业绩评价程序与体系、责任中心类型及业绩评价指标、内部转移价格类型及确定、关键指标法、平衡计分卡、对标管理与持续改进。知识体系【知识点】业绩评价层次与评价视角（）（一）业绩评价概念（）业绩评价是评价主体运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照评价标准，按照一定程序，通过定量与定性相结合，对评价客体一定期间的业绩作出客观、公正和准确的综合评判。业绩评价最终目的是提升企业管理水平、管理质量和持续发展能力。（二）业绩评

2、价层次（）（三）业绩评价视角（）评价视角 概念评价指标 外部视角（财务视角）外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期业绩评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等 内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛益、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标 【知识点】企业业绩评价的功能（）企业业绩评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。企业业绩评价有四大功

3、能:【知识点】企业业绩评价的程序（）（一）设计业绩评价体系1.企业业绩评价体系是由一系列与业绩评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法和评价标准的组成的有机整体。2.企业业绩评价体系设计的原则是内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广。（二）下达业绩评价目标值1.评价客体预报业绩评价目标建议值。评价客体按照业绩评价办法要求和企业发展规划、年度经营预算及经营状况提出下一年度内拟完成的业绩目标建议值并报送评价主体。2.评价主体核定业绩评价目标值。依据业绩评价办法，按照一定的审核原则（如业绩评价目标值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的均值和上年考核指标的实际完成值），并结合内

4、外部环境，对其预报业绩评价目标建议值进行审核。3.签订业绩责任书。（三）动态监控业绩执行情况1.对于评价主体来说，有助于全面了解评价客体的情况，并有针对性提供相应的辅导和资源，提升评价客体的工作能力；也有助与对评价客体作出公正和客观的评价。2.对于评价客体来说，约业绩辅导可以得到自己工作业绩的反馈信息，以便尽快改进业绩，更好完成业绩目标。（四）确认业绩评价结果1.上报业绩评价目标的完成情况。评价客体依据经审计的企业财务就算数据，对上年度的业绩评价目标完成情况进行总结分析并上报2.审核确认业绩评价结果。评价主体对业绩目标完成情况进行审核，形成的初步意见经与评价客体充分沟通后，就业绩评价结果达成共

5、识。3.下发最终评价结果。最终确认的业绩评价结果下发给评价客体。【知识点】企业业绩评价体系业绩评价体系的构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。（一）评价主体（）企业业绩评价的主体是企业业绩评价的实施者，即谁要对企业业绩进行评价。评价主体可以包括股东、债权人、顾客、员工和政府部门等，评价主体不同，评价目的不同。（二）评价客体（）不同的评价主体，选择的评价对象不同，评价指标和评价标准也不一样。业绩评价对象一般包括企业和管理者。（三）评价指标（）业绩评价指标是指根据业绩评价目标和评价主体的需要而设计，以指标形式体现的、能体现评价对象特征的关键成功因素。1.

6、业绩评价指标的类型（1）财务指标和非财务指标；（2）定量指标和定性指标；（3）绝对指标和相对指标；（4）基本指标和修正指标；（5）正向指标、反向指标和适度指标。2.业绩评价指标的权重某一个评价指标的权重是指该指标在整体指标体系中的相对重要的程度。指标权重可以从若干评价指标中分出轻重，并在很大程度上反映企业的考核导向。3.业绩评价指标的特点（1）指标体系有战略高度（2）指标体系能以财务业绩为评价落脚点（3）财务指标与非财务指标有机结合（4）突出知识创新对企业长期发展的影响（5）强化企业内部不同部门之间的合作关系（四）评价标准（）评价标准是判断评价对象业绩优劣的基础，是对企业经营业绩进行价值判断的

7、尺度。评价标准的选择取决于评价的目的，评价标准在一定时期内应该具有相对的稳定性，即选定后并非一成不变。常用的企业业绩评价标准有三种：1.历史标准；2.预算标准；3.外部标准。（五）评价计分方法（）评价计分方法是根据评价指标，对照评价标准，形成最终评价结果的一系列手段。常见的业绩评价计分方法有：1.比率法某项比率得分值=实际完成值/考核评价目标×100%×权重分数营业收入完成率=营业收入实际完成值/营业收入目标值=190/200×100%×10=9.5分2.插值法【例】某集团企业考核评价办法规定，利润总额权重为30%（即标准分数为30分），完成目标值得标准

8、分；完成目标值每超过2%，加5分，最多加标准分的50%；完成目标值每低于1%，扣减5分，最多扣减标准分的50%。假定公司某年利润总额的目标值为8000万元，实际完成值8400万元。要求：利用插值法计算利润总额考核指标的得分。  正确答案利润超过目标值的百分比=（8400-8000）/8000=5%超过目标值的百分比得分0302%354%406%45利润总额权重为30%（即标准分数为30分），完成目标值得标准分；完成目标值每超过2%，加5分，最多加标准分的50%3.减分法针对标准分进行减扣而不进行加分的方法，即在执行指标过程中，当发现有异常情况时，按照一定的标准扣分，如果没有

9、异常则得满分。【例】某集团企业对安全生产管理的考核权重为10%（即10分），其考核办法规定，每发生一起特别重大事故，扣减10分；每发生一起重大事故，扣减5分；每发生一起较大事故扣减3分；每发生一起一般事故，扣减2分。4.尾差法考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次，该层次所对应的分数即为考核分数。【例】应收账款周转次数在业绩评价指标体系中的权重10%（即标准分为10分）其计分方法为：完成值在5次（含）以下的，得5分；5-6次（含），得10分；6次以上，得15分。5.非此即彼法即结果只有几种可能性，不存在中间状态。【例】某项技术对集团企业未来发展至关重要，并急于在某年度内攻关成功，对技术

10、研发部门考核规定，年内攻关成功，得10分；未成功得0分。（六）评价报告（）业绩评价报告是企业评价系统的输出信息，也是评价系统的结论性文件。【知识点】责任中心的类型与认定按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。 （一）成本中心（） 1.成本中心概念 成本中心是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。 2.可控成本的条件（） 成本中心只能对其可控成本负责。3.成本中心的类型成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。 （1）标准成本中心是指所生产的产品或劳

11、务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。 （2）费用中心是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的内部单位。费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。 （二）收入中心（） 1.收入中心概念 收入中心是只对产品或劳务的销售收入负责的销售部门。在企业实践中，销售部门全权负责营业收入的产生过程（包括销售、收入实现甚至货款回收等）。 【链接】如果销售部门的职能定位于顾客订单的获取和订单完成，此时只对相关成本负责，事实上就是费用中心。 2.收入中心的评价一旦将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理就应当对收入差异（实际收入与目标收入的比较）负责。由于销售部门可

12、能对产品并没有最终定价权，或者价格超出部门经理所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代，以体现可控性原则及业绩评价的公正性。（三）利润中心（） 1.利润中心概念 利润中心是指对利润负责的责任单位。利润中心经理既要对收入负责，又要对成本费用负责，具有较多短期经营决策权。多数情况下，子公司、分公司、分部等战略经营单位都可被认定为利润中心。2.利润中心的类型（1）自然利润中心。自然利润中心直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。自然利润中心的典型形式有事业部、子公司、分公司、分厂等。 （2）人为利润中心。依据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定

13、的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。 【链接】共同成本无法合理分摊，人为利润中心只计算可控成本；如果共同成本容易分摊，自然利润中心不仅计算可控成本，还要计算不可控成本。 （四）投资中心（） 投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权（经营决策权和投资决策权），也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 大型企业集团的具有投资决策权和经营决策权的事业部、子公司、分公司等均可为投资中心

14、。【知识点】责任中心的业绩评价指标（一）成本中心的业绩评价指标（） 成本中心的业绩评价指标是责任成本，即特定责任中心的可控成本之和。 1.标准成本中心业绩评价指标 对于标准成本中心，只对既定产量、价格和产品结构下的投入量负责，不对生产能力利用程度负责。标准成本中心的成本差异就是实际成本与标准成本之间的差额。 成本差异实际数量×实际成本标准数量×标准成本价格差异数量差异 （1）直接材料成本差异 差异类型 差异计算差异的成因材料数量差异（实际数量标准数量）×标准价格材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，由生产部门负责 材料价格差异实际数量×（实际价格标准价格

15、） 材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门负责 （2）直接人工成本差异差异类型 差异计算差异的成因人工效率差异（实际工时标准工时）×标准工资率效率差异的形成原因，主要是生产部门的责任，但这也不是绝对的，例如材料质量不好，也会影响生产效率 工资率差异实际工时×（实际工资率标准工资率） 工资率差异形成的原因，应归属于人事劳动部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。（3）变动制造费用差异 差异类型 差异计算差异的成因效率差异（实际工时标准工时）×标准分配率效率差异的形成原因与人工效率差异相同，由生产部门负责 耗费差异实际工时×（实际分配率标准

16、分配率） 耗费差异是生产部门经理的责任，他们有责任将变动制造费用控制在弹性预算限额之内 （4）固定制造费用差异 固定制造费用差异固定制造费用实际数固定制造费用预算数 2.费用中心业绩评价指标 通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定费用预算数，经常采用的解决办法就是考察同行业类似职能的支出水平，或者根据本企业历史费用水平确定预算标准。也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算标准。（二）利润中心的业绩评价指标（） 1.利润指标的选择 利润指标 计算方法 特征 贡献毛益 销售净收入变动成本 不含可控固定成本；另外可

17、能人为调整变动成本和固定成本的划分标准 可控贡献毛益 贡献毛益可控固定成本 评价利润中心经理业绩 部门税前营业利润 可控贡献毛益不可控固定成本 评价利润中心（部门）业绩 部门税前利润 部门税前营业利润总部分摊的管理费用 存在主观分摊费用，不适合业绩评价 【案例】甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务，其组织架构为“公司总部分公司项目部”，拥有6家分公司、100余个项目部。甲公司将6家分公司定位为“利润中心”，并将总部管理费用全部分摊给6家分公司。甲公司以分公司承担总部管理费用后的税前利润，作为业绩考核指标对分公司进行年度考核评价。 要求：根据上述资料，指出甲公司对分公司设置的业绩考核

18、指标是否恰当，并说明理由。   正确答案不恰当。理由：分公司承担的总部管理费用为不可控成本，存在主观分摊费用，分公司税前利润不适合评价业绩。2.内部转移价格的选择 类型 确定方法 适用条件 市场价格 市场价格减去对外销售费用 存在完全竞争市场 以市场为基础协商价格 市场价格（上限）、单位变动成本（下限） 非完全竞争市场 变动成本加固定费 定期收取固定费用后，只需按单位变动成本定价 满足内部需求且生产能力有剩余 全部成本 全部成本或全部成本加成 最差的一种选择 双重定价 标准完全成本（购入方）、市场价格（销售方） 【案例】甲集团公司下设事业部生产的产品既可以直接对外销售，也可

19、以通过销售公司销售。集团公司规定产品直接对外销售部分，由各事业部自主制定销售价格；通过销售公司销售的产品，其内部转移价格由集团公司确定。 事业部经理认为，近年来国内其他公司研发了同类产品，打破了本事业部对该产品独家经营的局面。本事业部将进一步加强成本管理工作，将Y产品全年固定成本控制目标设定为2000万元、单位变动成本控制目标设定为1.1万元。 销售公司经理认为本年度该产品的市场销售价格很可能由原来的2.1万元/件降低到1.8万元/件，且有持续下降的趋势。建议集团公司按照以市场价格为基础进行协商的方法确定该产品的内部转移价格。 要求：根据上述资料，确定事业部所生产产品的内部转移价格的上限和下限

20、。   正确答案该产品内部转移价格的上限是其市场价格1.8万元/件，下限是其变动成本1.1万元/件。 （三）投资中心的业绩评价指标 1.投资中心业绩评价指标的选择 类型计算方法特点投资报酬率 息税前利润/投资占用资本 【提示】投资占用资本=非流动资产+营运资本 优点是便于不同的部门之间或者竞争对手之间进行比较。缺点是部门利益与企业整体利益可能不一致；随投资账面价值减少会自然提高 剩余收益 息税前利润-投资占用资本×加权平均资本成本 优点是部门利益与整体利益一致；资本成本可以反映风险的不同。缺点是绝对数不便于规模不等的单位比较 类型计算方法特点经济增加值 净利润&#

21、177;利润调整-（占用资本±资本调整）×加权平均资本成本 优点是考虑使用资本的全部成本；通过对占用资本的调整，体现出企业战略意图；通过对净利润调整，增强企业持续发展的能力 调整项目营销、研发与培训 会计折旧 预计负债、坏账准备、存货减值、递延税费 非付现费用 经营租赁 【链接】中央企业负责人经营业绩考核暂行办法： 经济增加值=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率 （1）税后净营业利润=净利润+（利息支出+研发费用调整项-非经常性收益调整项× 50%） ×（1-25%） （2）调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在

22、建工程 （3）资本成本率原则上是5.5%，确定后，一般3年不变。 案例甲集团公司下设事业部，从事电子设备制造业务。事业部提出了一项投资计划，预计项目投资总额为40000万元，项目建成后每年息税前利润为3500万元。集团公司财务部认为，考虑风险因素后，该项目的加权平均资本成本为10%，项目投资决策时对此应予考虑。 要求：根据上述资料，计算事业部拟投资项目的预计剩余收益，并据此判断该项目的财务可行性。   正确答案事业部拟投资项目的预计剩余收益为： 350040000×10%500（万元） 该投资项目不可行。 案例H公司是一家在中国香港上市的集团公司，主要从事远程教育

23、培训和辅导，业务范围比较广，涉及会计、医学、法律、建筑等考试领域，下设多个事业部，每个事业部都有投资决策权，都是独立的投资中心，独立核算。2013年A事业部和B事业部的有关资料如下： 指标A事业部B事业部税前利润1000万元1100万元利息费用150万元100万元流动资产（平均）3000万元2600万元流动负债（平均）1200万元600万元非流动资产（平均）4000万元5000万元平均资本成本率（税前）15%12%2014年A、B事业部的平均资本成本率保持不变。2014年年初，B事业部面临一项投资决策，该项投资需要投入非流动资产500万元，投入营运资本100万元，预计可以获得息税前利润90万元

24、。2014年年初，A事业部打算处置一项长期资产，处置的资产的账面价值为600万元，处置之后可以减少营运资本200万元，2014年可以减少息税前利润150万元。要求：1.计算2013年A事业部和B事业部的投资报酬率。  正确答案投资报酬率=息税前利润/投资占用资本=息税前利润/（非流动资产+营运资本）2013年A事业部的投资报酬率 （1000150）（400030001200）×100%19.83% 2013年B事业部的投资报酬率 （1100100）（50002600600）×100%17.14% 要求：2.计算2013年A事业部和B事业部的剩余收益。&#

25、160; 正确答案剩余收益=息税前利润-投资占用资本×平均资本成本2013年A事业部的剩余收益 1000150（400030001200）×15%280（万元） 2013年B事业部的剩余收益 1100100（50002600600）×12%360（万元） 剩余收益=息税前利润-投资占用资本×平均资本成本 要求：3.从投资报酬率和剩余收益角度回答A事业部是否会处置该项资产，并说明理由。   正确答案被处置的资产的投资报酬率为 150（600200）×100%18.75%从投资报酬率角度看，应该处置该资产。 理由：被处

26、置的资产的投资报酬率小于A事业部原投资报酬率19.83%，可以提高2014年的投资报酬率。 从剩余收益角度看，A事业部不应该处置该项资产。 理由：被处置的资产的投资报酬率18.75%高于A事业部的资本成本率15%，处置之后，会减少2014年A事业部的剩余收益。 要求：4.从投资报酬率和剩余收益角度回答B事业部是否会接受这项投资，并说明理由。  正确答案该项投资的投资报酬率为 90（500100）×100%15%从投资报酬率角度看，不会接受该项投资。 理由：该项投资的投资报酬率低于B事业部原投资报酬率17.14%，会降低2014年B事业部的投资报酬率。 从剩余收益角

27、度看，B事业部会接受该项投资。理由：该项投资的投资报酬率15%高于B事业部的资本成本率12%，接受该项投资会增加2014年B事业部的剩余收益。 案例甲公司是一家国有控股上市公司，采用经济增加值作为业绩评价指标。目前，控股股东正对甲公司2014年度的经营业绩进行评价。2014年相关数据资料如下：年初和年末的资产总计分别为11030万元和12025万元，年初和年末的无息流动负债分别为1430万元和1625万元，在建工程年初和年末分别为1350万元和2240万元；净利润1155万元，利息费用200万元，研发费用360万元，所得税率25%；平均资本成本5.5%。要求：计算2014年甲公司税后净营业利润

28、、调整后资本和经济增加值，并指出经济增加评价指标的优点。（注：按国资委2013年1月1日开始施行的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法的相关规定计算）  正确答案（1）计算税后净营业利润净利润（利息支出研发费用调整项）×（1所得税税率）1155（200360）×（125%）1575（万元） （2）计算调整后资本 平均无息流动负债=（1430+1625）/2=1527.5（万元） 平均在建工程=（1350+2240）/2=1795（万元） 调整后的资本平均所有者权益平均负债平均无息流动负债平均在建工程 （1202511030）÷21527.5-17

29、958205（万元） （3）计算经济增加值 税后净营业利润调整后的资本×平均资本成本率 15758205×5.5% 1123.73 （万元） （4）经济增加值评价指标的优点 考虑使用资本的全部成本；通过对占用资本的调整，体现出企业战略意图；通过对净利润调整，增强企业持续发展的能力。【知识点】业绩评价体系的改进（一）非财务指标（） （1）非财务指标一般是财务指标的先行指标和动因指标，较差的非财务指标（如缺乏组织学习、流程改进不利、客户满意度低等）必定给企业带来不利影响并在财务指标中有所体现，出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。 （2）财务指标的计算基于财务报告，而财务报告

30、的质量又会受到会计准则、财务人员职业判断和职业道德的影响。 （二）关键业绩指标法（） 1.关键业绩指标法概念 关键业绩指标法（KPI）是把企业的战略目标分解为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的业绩与关键指标作出比较的评价方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（即8020定律）的有效结合。 2.关键业绩指标法优缺点 （1）KPI方法的优点包括：促进公司战略实施与战略目标实现。员工参与制定的KPI有助于对业绩评价形成共识。指标明确，易于计量和评价。 （2）KPI方法的缺点包括： 指标之间联系不紧密，与战略之间的逻辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系。 KPI基本上都是量

31、化指标。 案例：甲公司是一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，会议听取了公司2014年度预算执行情况的报告。财务部就公司2014年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业M公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析（相关对标数据见下表），重点就本公司与M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。 企业名称营业收入净利率总资产周转率资产负债率营业收入增长率甲公司3.93% 68.36% 82.79% 16.23% M公司3.92% 75.88% 78.53% 22.

32、84% 要求：根据上述资料，针对4个关键指标，指出甲公司与M公司存在的差距，并提出相应的改进措施。   正确答案甲公司与M公司的差距： 甲公司的资产周转率及营业收入增长率低于M公司、资产负债率高于M公司。改进措施：加快资产周转速度，提高资产质量；提高营业收入水平，加快经营增长；合理控制资产负债率，防范债务风险。 （三）平衡计分卡（） 1.平衡计分卡的概念 平衡计分卡是采用多重指标，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度对企业或分部进行业绩评价的方法。即将战略目标转换为一套业绩指标体系。具体如图所示。 【链接】平衡计分卡中“平衡”的含义 （1）财务业绩与非财务业绩平衡

33、； （2）与客户有关的外部衡量与关键业务过程和学习成长相关的内部衡量的平衡； （3）领先指标与滞后指标设计的平衡； （4）结果的衡量与未来业绩衡量的平衡。 2.平衡计分卡指标的设计 （1）财务层面 使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。 （2）顾客层面 在顾客层面，管理者需要首先确定细分市场和细分客户，然后设定相应的业绩指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户的能力。指标如市场份额、客户保有和忠诚度、客户获得率、客户满意度、客户盈利性。 【链接】顾客层面指标计算 （3）内部业务过程层面 在内部业务过程层面，管理者需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程，该过程对客户满意度和实现企业财

34、务目标有重大影响。内部业务过程主要包括创新过程、经营过程和售后服务过程。 内部业务过程考核指标创新过程新产品收入占总收入比重、新产品开发与竞争对手对比、与计划对比、开发下一代产品所需时间、产品开发到赚取足够利润并收回投资所需时间 经营过程经营过程是从接受订单到交付产品为止，其业绩通过时间（生产周期效率）、质量（合格品率、报废率、返修率等）和成本（作业成本法）三个方面衡量 售后服务包括产品保修、问题产品处理、返修以及客户付款管理。其业绩也可通过时间、质量和成本衡量 （4）学习与成长层面 该层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标，就必须投资于自身的基础建设，具体包括员工能力、信

35、息系统能力、激励、授权与绑定。 学习与成长考核指标员工能力员工满意度（生理、安全、尊重、社交、自我实现）、员工保持率和员工生产效率 信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量 激励、授权与绑定通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等 3.平衡计分卡的有效应用 要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，应遵循以下三个原则： （1）平衡计分卡四个层面的指标之间具有因果关系； （2）平衡计分卡的结果指标与业绩动因相关联； （3）最终采用财务指标计量其结果。 案例甲公司系一家集规划设

36、计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会。会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；同时要求加快推进此项工作，以更好地促进公司战略目标的实现。 要求：根据上述资料，指出采用“平衡计分卡”方式进行绩效评价将有哪些方面的改进。   正确答案平衡计分卡采用多重指标、从财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面多个层面对企业或分部进行绩效评价。 （四）对标管理（） 1.对标管理的概念 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。 【链接】不要把所有事情都以最佳实践为标杆；从战略上对公司最重要的最佳流程或作业作为标杆；不重要的辅助作业从内部或行业内寻找标杆。 2.标杆的选择 标杆阐释行业标杆选择直接竞争