发展战略与管理制度汇编

1、 *建设集团股份发展战略与管理制度汇编企划部二零一一年十二月序当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国外政治经济凸现出新的发展态势。要适应日新月异的产业发展形势和激烈的市场竞争，原有的企业发展战略和企业管理制度已不能满足企业现在和将来发展要求。随着我国经济与世界经济接轨带来的巨大产业市场机遇和挑战，迫切需要我们制定一套能适应新形势且符合广大员工利益与企业发展要求的、对企业发展整体性、长期性、基本性谋略的企业发展战略和可操作性的、严格先进的企业管理制度，使它能够在企业发展中起到强大的推动作用，进一步增强企业的核心竞争力，激发广大员工积极性和创造性，促进企业科学发展、和谐发展、加快发展。

2、在集团公司领导下，由企划部牵头负责， 各有关部门和单位积极参与，历时半年，汇集、梳理、调研、论证、修订了集团公司的发展战略与管理制度，形成了本汇编。本汇编的发布实施，是企业积极践行“向战略求发展、向管理要效益”的重要举措；体现了企业发展“以战略为先导”的发展理念、企业经营“以市场为导向”的经营理念、企业管理“以制度化为主导”的管理理念；标志着公司发展向着“科学发展、和谐发展、加快发展”目标迈进、公司管理向着“科学化、规化、精细化、信息化、制度化”目标迈进了一大步。全体员工应当懂得:只有公司兴旺发达，才会有员工丰厚的回报。望全体员工认真学习汇编，并且把她作为今后工作的准则，不择不扣、义不容辞地贯

3、彻执行，为公司的繁荣昌盛作出贡献。*99 / 102*建设集团股份发展战略与管理制度汇编目录第一章 发展环境与企业现状 . 5第一节 企业发展环境 . 5 第二节 企业现状 . 6第二章 企业优势与劣势 . 7第一节 企业发展的优势 . 7 第二节 企业发展的劣势 . 8第三章 企业发展使命 . 8第四章 企业发展宗旨 . 8第五章 企业发展战略 . 9第一节 做实做强建安 . 9第二节 稳定发展地产 . 10第三节 合作突破海外 . 11第四节 涉足高新实业 . 12第五节 寻机资本运作 . 12第六节 扩大服务产业 . 12第六章 企业品牌战略 . 13第七章 企业文化战略 . 14第八章

4、 企业发展目标 . 14第一节 企业近期目标 . 14第二节 企业远期目标 . 14第九章 企业体制与运行机制 . 15第一节 企业体制结构 . 15第二节 企业运行机制 . 15第十章 企业组织架构 . 17第一节 企业组织机构 . 17第二节 企业组织架构图 . 19第十一章 企业岗位设置与领导分工 . 19第一节 岗位设置 . 19第二节 领导分工 . 21第十二章 企业机构职权、部门职能与岗位职责 . 22第一节 机构职权 . 22第二节 各部门职能 . 25第三节 岗位说明书 . 36第十三章 企业各项工作流程 . 80第一节 企业发展战略制定流程 . 80第二节 企业运行体制机制确

5、定流程 . 89第十四章 企业各项管理制度 . 92第一节 企业战略管理制度 . 92第二节 企业文化战略和企业文化管理制度 . 95第三节 企业品牌战略管理制度 . 99第四节 企业近、远期目标管理制度 . 102第五节 企业运行机制管理制度 . 105第六节 企业组织机构管理制度 . 107第七节 企业各职能工作管理制度 . 109一、综合办公业务管理制度 . 109（一）党务管理制度 . 109（二）董事会业务管理制度 . 113（三）行政办公管理制度 . 113二、企划管理制度 . 143三、经营管理制度 . 143（一）经营管理制度 . 145（二）集团公司主要经营者工作细则 . 1

6、49四、财资管理制度 . 156（一）集团公司财务管理制度 . 156（二）集团下属公司财务管理规定 . 160（三）集团下属公司财务人员调配与管理规定 . 164（四）资产管理办法 . 167五、人事管理制度 . 171（一）集团公司人事管理规定 . 171（二）集团下属事业部、控股公司人事管理规定 . 183（三）集团公司劳动合同实施办法 . 187（四）集团公司提案制度 . 192（五）绩效考核办法 . 194六、风险管控管理制度 . 200（一）审计工作制度 . 201（二）合同管理制度 . 203（三）法定代表人授权委托管理办法 . 209附件：绩效考核系统.215*建设集团股份发展

7、战略与管理制度汇编为了明确*建设集团未来的发展方向和目标，进一步完善各项管理制度，统一全体员工的思想意识，合理分配各种资源，规企业在发展过程中经营管理和运营的行为，最终实现集团在不同发展阶段的愿景和目标，特制定本汇编。第一章发展环境与企业现状第一节 发展环境从国际环境看，当今世界正处在大发展、大调整、大变革时期。世界经济有望恢复性增长，国际金融市场渐趋稳定，经济全球化深入发展的大趋势没有改变，世界经济格局大变革、大调整孕育着新的发展机遇。开放合作，互利共赢成为国际社会广泛共识，国与国相互依存更加紧密。同时，世界经济复的基础依然脆弱，金融领域风险没有完全消除，各国刺激政策退出艰难，国际大宗商品价

8、格和主要货币汇率可能加剧波动，贸易保护主义明显抬头，贸易摩擦加剧，加上气候变化，粮食、安全、能源等全球性问题，周边国家政治经济环境不确定因素增多。从国环境看，我国仍处在战略机遇期，经济回升向好的基础进一步巩固，市场信心增强，扩大需和改善民生的政策效应继续显现。但是，经济社会发展中仍然存在一些突出矛盾和问题。经济增长动力不足，自主创新能力不强，部分行业产能过剩矛盾突出。结构调整难度加大，就业压力总体上持续增加和结构性用工短缺的矛盾并存；农业稳定发展和农民持续增收的基础不稳固；财政金融领域潜在风险增加；医疗、教育、住房、收入、分配，社会管理等方面的突出问题急待解决。从州环境看，延边正处于加快发展的

9、重要战略机遇期，全州发展思路，政策导向清晰明确，加快发展的氛围日淅浓厚，经济发展的持续性、稳定性比较好，已经具备了加快发展的基础条件。束缚发展的机制体制弊端正在不断革除，一些有利条件和要素正在聚合，加快发展的平台已经夯实，长吉图规划刚要和延龙图一体化的实施，为*建设集团积极参与图们江区域合作开发，促进集团做大做强，提升经济实力，提供了千载难逢的历史机遇。第二节 企业现状*建设集团是由近六十年国有企业历史改制而成的现代民营企业。主要以传统的建筑安装施工为主，房地产开发、国际贸易投资、商业运营为辅，基本形成了多元化发展的雏形。经过近十年的努力，虽然企业的规模有所扩大，在社会上的美誉度有所提升，但企

10、业的经济实力依然不强，发展后劲十分脆弱。这主要表现在：一、在思想意识方面：虽然经过近十年的努力，员工在思想意识方面有了较大的改变，但是，旧的保守思想依然浓厚，而且比重较大。求发展建百企的思想意识没有真正成为每一位员工向前发展的灵魂。二、在体制结构方面：虽然我们在形式上进行了股份制改造，表面上股权清晰，股权和责任明确，但实质上，股东股权的形成不是虚拟就是派配，即使是真正出资购买了股份，在股权结构上也是占很小的比例，再加上改制后，没有真正按照现代企业制度运行，股东没有按照股权比例获得利益和真正行使股东的权力。造成了股东的股权和责任意识淡薄，产生了老板的企业，老板说了算，老板说怎干就怎干，股东和员工

11、的积极性得到了诡制，主动性和创造性难以发挥，中高层把短期的即得利益放在首位，影响了全员的思想和行为。因此集团必须要按照现代企业制度建立真正意义上的产权清晰，权责明确，决经分开，管理科学的现代经营管理的体制和运营机制。三、在经营管理方面：虽然改制后，集团在经营管理方面有了长足的进步，但是决策不科学，制度不健全，规章不完善，有章不循，有法不依，管理者随意性强，经营管理粗放的现象，应该说没有更多的改观，知识管理的优势没有最大的发挥出来，比如说：建安施工的经营部门对施工过程的成本控制职能没有很好履行起来，只是局限在招投标职能中。工程、技术、计量、贯标、质量、安全方面在州应该说是顶尖的，但是对外的影响和

12、效能没有全部释放出来。因此集团应该认真研究解决从劳动密集型向知识管理型的转变，扭转风险大，效益差的被动局面。四、在人力资源方面：十多年来，集团一直致力于解决制约企业发展的人才和资金两大瓶颈，但一直没有实质性的突破，目前集团在册员工291名，管理岗位239名，生产岗位52名，在管理岗位239名当中，百分之九十的是建筑安装施工管理人员，在生产岗位52名当中百分之九十六是建筑安装施工的生产人员，可见我们在走多元化发展之路的过程中，在房地产开发、国际贸易投资、商业运营方面的人才几乎是很少很少，因此集团在今后发展的道路上必须采取高起点，聚业人才，纳业外人士的人才战略。制定人才规划，建立梯队培养机制，尽快

13、解决这一突出的人才瓶颈。五、在资金运用方面：改制后，由于集团寻求多元化发展之路，把有限的资金分散投入到几个产业，再加上现在的建筑市场是“卖方市场”，垫资、压价，政府预算调价政策跟不上市场节奏，不与时决算，偏离工程造价规律的最低价中标，以物抵债、拖欠工程款非常严重，造成集团资金严重短缺，为了维持正常运转，不得不把仅有的优良资产向银行抵押贷款，在无资产可抵的情况下，又不得不高息拆借，极增加了财务成本，使我们的利润空间几乎变成了零，甚至出现了负利润，造成了借钱为别人打工的局面。资金短缺问题已成为制约集团发展的最大因素，因此集团必须加大资本运营和投融资管理，解决好资金这一瓶颈。六、科技创新力量薄弱：由

14、于资金短缺，集团根本就不能对现代管理、科技研发进行投入，缺乏自主知识产权，缺乏符合本企业特点的现代管理技术和手段，缺乏专有技术和技术专利，对国家级、省级工法研究乏力，更缺少企业标准，造成了企业重外延扩和产值规模，轻科技创新和科学管理，在发展动力不足。第二章 企业的优势与劣势第一节 企业发展的优势一、历史长、知名度较高。二、建筑安装施工、房地产开发品牌效应形成。三、建筑安装施工专业技术力量雄厚，经验丰富。四、企业合谐度较高。五、对朝、日、有人文、语言、区域优势。第二节 企业发展的劣势一、没有形成全员求发展建百企的精神灵魂。二、缺少懂经营管理的现代资本运营、投融资、房地产开发、国际贸易投资、商业运

15、营的高级管理人才。三、没有真正建立起产权清晰、权责明确、决经分开，管理科学的现代企业管理制度。四、资金严重短缺，缺少发展血液。五、缺乏从劳动密集型向知识管理型转变的意识，科技创新能力较弱，在发展动力不足。第三章 企业发展的使命从我州的整体经济来看，除*敖东，卷烟厂以外，没有什么大型企业，一个地方经济的发展必须要有大型企业的支撑，而*集团做为延边建筑安装施工的龙头企业，正在向房地产开发，国际资源投资。商业运营与高新实业方向发展。只要我们坚持发展方向不变，始终不一地把几个产业做强做大，就能成为区域经济发展的骨干企业，势必担负起引擎区域经济发展的使命，因此把“引擎区域经济发展”定位为*集团的发展使命

16、。第四章 企业发展的宗旨*集团所从事的建筑安装施工，房地产开发、国际贸易投资、商业运营，都是为大众服务的行业，评价我们产品的好坏，受服务的大众最有发言权，因此我们做事业要追逐利润和效益，但不可过于功利，过于功利就是短视，因此我们始终要把我们服务对象的利益放在首位，要把创造大众美好生活做为我们企业发展的宗旨，也就是需要我们*集团的每一位员工清楚的知道，我们所从事的一切经营活动，不只是为赚钱，更重要的是为了给包括我们员工在的所有大众创造更美好的生活。因此需要*集团每一位员工都要牢记，我们企业发展的宗旨是“创造大众更美的生活”。第五章 企业发展战略面对世界经济格局大变革、大调整，经济全球化的大趋势，

17、国产业结构调整的重要战略期，以与我州加快发展的良好平台。结合目前*集团的实际现状，我们在保证主业健康发展的同时，寻求多元产业发展。各产业即相互联系又相互独立，明确发展方向，引进高端人才，确立包装国家鼓励产业项目，寻求合资合作，实现快速发展。因此，我们必须发挥*集团传统产业的人才优势，加快从劳动密集型向知识管理型的转变，做实做强建筑安装施工产业；提高对房地产开发产业的认识，变被动为主动，通过强有力的项目策划，解决资金和人才两大瓶颈，稳定发展房地产开发产业；在国际投资贸易业务中，我们必须紧紧抓住与朝、日的人文、语言、区域优势，在稳定现有项目的同时，通过合作向发达国家输出技术型人才和在落后的发展中国

18、家开发资源型项目；在高新实业发展中，我们要审时度势，避开我们不熟知的行业，待机处理好*项目，在有资金实力的前提下涉足与我们产业链有关系的高新智能建材实业。在建筑智能、节能新材料、新技术上下功夫；在资本运作领域中，以华信投资为依托，用新视野、新思路、新方式，在新、奇、特领域，建立融投资平台，解决集团资金瓶颈；在服务产业中，以物业公司为依托，紧紧抓住小区建设服务这一主线，延伸服务手臂，扩大服务项目和领域，打造物业管理品牌，使其实现品牌规模效应；因此在今后一段的时期，我们企业发展战略定位为“做实做强建安、稳定发展地产、合作突破海外、涉足高新实业，寻机资本运作，扩大服务产业。用文化统领人，以品牌促发展

19、”。第一节 做实做强建安建筑安装施工产业是我们公司从事了近六十年的传统行业，无论在经营管理、人才、技术、质量、安全、计量、贯标经验上我们都有比较优势。这些优势，由于受传统思想与体制和机制的束缚，使这些优势难以释放和发挥，因此我们要彻底解放思想，树立从劳动密集型向知识管理型的转变意识，打破重外延扩和产值，轻科技创新和知识管理的局面，勇于向体制和机制挑战，把建筑安装施工的优势职能市场化，有机地把外部市场和部市场很好地结合起来，最大限度地调动人的主观能动性，发挥传统优势。逐步使*集团真正成为延边建筑安装施工的龙头老大。一、确立建筑安装施工产业为*建设集团生存和发展的基础产业，集团不需要该产业创造太大

20、的效益，但必须保证集团的生存和正常运转。二、以承接优质项目为主线，形成一套完善的部市场竞争机制，强化项目成本管理，建立完善的项目创效机制，向管理要效益。三、运营项目引进市场竞争模式。取得项目要进行部竟标，项目融资要在集团部银行贷款，用项目抵押要在集团财务资产办办理抵押手续，通过集团法律审计办签证，项目所需人才，要通过综合管理中心和项目管理中心招聘。四、在项目管理上，实行人、财、物上游管控、下游放开，管要管到位、放要放彻底。调整组织结构，完善各项管理制度和办法。五、围绕和建筑安装施工有关的服务项目做文章，扩充*集团的经营围，逐步延伸外部市场，待时机成熟，变成市场运作主体，实现集团的资本运营和管理

21、。第二节 稳定发展地产从我国现阶段房地产业的发展水平看，应该说：在十五年是一个产业，而从我州房地产的发展水平看，基本上进入了平稳的发展阶段，在我州房地产业的竞争，主要是品牌的竞争，从我们*集团的房地产来看，应该说品牌基本形成，缺乏的是主动发展地产业的意识，过去我们主要是利用自身原有的土地进行开发，没有置身于房地产市场的竞争之中，因此我们必须审时度势，强化主动发展房地产业的意识，这就需要我们有一个能够主动把握房地产市场的专业项目策划团队，在保障性住房和精品（智能）房地产项目上做文章，处理好前期开发项目遗留问题，积蓄资本后向外埠扩，要想实现这一发展过程，我们必须做到：一、组建一个能够主动把握房地产

22、市场脉搏的项目策划团队。二、处理好前期开发项目遗留问题。（项目、汇金园项目等）三、以保障性住房项目为基础，在精品（智能）房地产项目上寻突破。四、要善于借力发展，解决融资难的问题，我们可以寻找有实力的企业进行合作，把大部分利益让给投资者，在合作中积累经验，培养人才，积蓄资金，待机发展。五、借力打造品牌，发挥延边*物业管理的作用，在保证前期施工质量的同时，做好后续的物业管理工作，把*地产品牌再提升一个层次，实现品牌竞争的优势。六、在借力发展过程中，要善于完善，总结项目运作经验，为走向域外打下坚实的基础，最终将地产业走出延边面向全国。第三节 合作突破海外海外业务，我们*集团已拓展了十多个年头，但由于

23、受资金和人才的困扰，始终没有长足的进展，对朝、日、的人文、语言、区域优势没有得到真正的发挥，虽在海外发展业务的主攻方向比较明确，但依然局限在小打小闹，没有大的突破，因此我们要在以下几个方面寻找突破。一、坚定不移地坚持到落后国家掠夺资源，向发达国家输出高层次的技术工人。二、在我们国建筑安装施工行业不规的情况下，利用我们集团拥有对外工程承包权的优势，积极承揽国外工程项目，按照国际贯例，采用非利克条款，获取建筑安装施工的更大效益。三、我们必须抓住朝鲜放开搞活，发展经济的大好时机，用大视野、高起点，开拓运作新项目，巩固扩大现有项目。四、在现有项目上做文章、下功夫，比如说朝鲜的罗先市场，我们能否整合资源

24、，把它发展成为中国向朝鲜输出轻工产品的集散地和朝鲜向中国输出土特产品的集散地，通过我们运作，由我们海外公司统一向市场供货和由我们海外公司统一向中国进口朝鲜土特产品。这样一来，我们不但获取产品贸易的利润，利用国家政策可获得一笔数额可观的出口退税。另外在现有铁矿粉项目上，我们应集中财力加大投入，使其形成规模，产生规模效益，获取更大的利润。五、在我们资金紧的情况下，我们要借力发展。包装策划现有的茂山、清津与市场项目和可运作的水泥厂项目、煤矿项目、中国工业园项目、合营建设会社项目。寻求与有实力的企业合作，能赚一分赚一分，慢慢积累，通过这样的过程，培养锻炼一批精通国际贯例，懂海外业务的人才，后续待发。第

25、四节 涉足高新实业一个企业要想做强做大，必须要有一个长期稳定，附加值大，利润率较高的实业支撑，集团虽然在这方面进行了偿试，但是我们在错误的时间，投到了错误地点，不但没有对集团的事业起到支撑的作用，反而拖了集团的后腿，因此我们要认真总经经验教训，在解决处理好现在商业实业的同时，尽快回笼资金，投向与我们智能建筑产业链上的高新实业。逐步把产业发展起来。一、选准方向，定好位，一定要从长远考虑，尽可能在我们智能建筑产业链上的高新项目做研究。二、尽快确定项目最终怎么办的问题，争取在最短的时间收回投资，解决高新实业投资的问题。三、要成立相关的项目小组进行研究。尽快确立项目目标。第五节 寻机资本运作资金是制约

26、我们企业发展的最大瓶颈，如何解决这一难题，将直接影响到我们企业的发展速度。因此我们要高度重视融投资渠道和平台建设。 用新视野、新思路、新方式，在新、奇、特领域，建立融投资平台，解决集团资金瓶颈。一、以华信投资为依托，用国外资本运作收购国银行不良债权，搞活地区不良商业与住宅楼盘，解困银行。通过商业运作，从中渔利。二、以国资本市场为依托，在新能源、新技术、节能环保、电子信息、农业（国家支持的产业项目）上寻找包装上市项目。三、盘活集团现有资产，对集团现有资产进行分析评估，把投入大，产出小的项目，通过多种渠道，尽快盘活变现。第六节 扩大服务产业随着我国经济的迅速增长，国物业管理服务的需求将不断增加，从

27、而使物业管理服务行业的发展空间继续不断地扩大。 因此，我们要以物业公司为依托，迅速扩大服务产业。抓住物业管理企业面临转型的有利时机，以超前的服务理念、服务手段、服务方式，打造现代物业管理企业品牌。用兼并、重组、收购、扩等方式，迅速扩大市场占有率。最终使物业公司发展成为一个理念超前、管理先进、服务科学、规模够大，同行业无法复制的品牌物业管理企业。一要树立“业主第一、服务至上”，细节决定品质的经营服务理念。二、要加快非专业物业管理向专业物业管理的转变，尽快通过各种行业认证和资格认证。三、实实在在做好功，强化、完善、规各项管理制度和工作流程，在建立服务品质的基础上，深度挖掘用户的心欲望、情感需求和人

28、生价值，使每个员工从心深处意识到，用户的需求就是我们的追求。四、加快从劳动密集型向技术密集型的转变，保证管理方式和服务手段与物业设备的科技进步同步，强化网络化、智能化在物业管理服务中的应用，建立专业的符合资格的维修保养承办商信息资源库，提高科学、专业的服务水平。五、注重品牌建设，从单个区域品牌化逐渐向多个区域品牌化发展，通过兼并、重组、收购等方式，形成品牌规模效应。六、在保证品牌地位不可动摇的前提下，不断扩大经营围，引进团购、连锁汽车美容、连锁社区超市、连锁旅游公司、连锁装饰公司、连锁家居、连锁宾馆等，使其物业向更广度发展。 注：各事业部要根据集团发展战略制定本事业部发展战略的实施规划第六章

29、企业品牌战略企业品牌涵盖了企业文化，企业人文、企业诚信、企业产品等多个方面的容，不能等同于产品品牌，目前*只在地产开发，建安施工产业上基本形成了品牌，在其它方面还需要进一步加强，这就需要我们：一、强化品牌意识，使之渗透于公司的每个角落，溶化在每名员工的血液中。二、制定品牌规划，规各种行为。三、做好保障监督，使之逐步形成第七章 企业文化战略此部分，待书记整理完后汇总。第八章 企业发展目标第一节 企业近期目标改革、调整、发挥集团现有优势，员工综合收入处于本地区同行业中上等水平，产值 亿元，净利润 万元，基本实现体制合理，运营顺畅，制度健全的现代规的民营企业，使员工的积极性得到充分发挥，社会知名度有

30、较大增强，政府对*集团比较认可。各项指标分解表年度项目建总开发海外商业华信物业合计备注2011产值税金利润2012产值税金利润2013产值税金利润2014产值税金利润2015产值税金利润第二节 企业的远期目标求发展，建百企。员工综合收入在本地区同行业中最好，年产值 亿，净利润 万元的跨国企业集团，最终让员工满意，社会认可，政府支持。各项指标分解表年度项目建总开发海外商业华信物业合计备注2016产值税金利润2017产值税金利润2018产值税金利润2019产值税金利润2020产值税金利润第九章 体制与运行机制第一节 体制结构经过近十年的运营实践，作为我们国有企业改制而成的民营企业，还没有真正走出计

31、划经济时期的国有企业运营模式，虽然在很多方面有了长足的进步，只是形式上的表象而已，还没有真正在思想上形成质的变化，因此我们必须解放思想，吸收外部先进的东西，来冲击我们传统的意识，这就需要我们：首先在体制结构上要做文章，也就是在股权结构上加以改变，目前*集团股权结构是5000万股，而董事长一人就占了72.3%，以书记为代表的83名股东会占了27.7%，但其中有庆元名下1263120股，哲熙名下715350股，郭善宝名下686850股，金荣振名下516420股，石名下491340股，左仲文和名下594880股，东名下365370股，实成名下888060股，都代表着各个单位的小股东，而这些股份的形成

32、大多是原始配股，很少是出资人真正用现金购买的股份，集团是这样，独立法人单位也是同样如此，因此我们在股本结构上必须进行调整，引进经济实力比较强的房地产或者建筑安装施工特级企业和金融投资企业参股。股本比例为：4：2：2：2，也就是董事长占40%，经济实力比较强的房地产或者建筑安装施工特级资质企业占20%，金融投资企业占20%，企业高管占20%，真正把股本金做实。吸收现金回购小股东的散股或增资扩股。独立法人单位也可以按此运作，在产权制度上为企业长远的发展奠定良好的体制基础。再次，我们集团改制后，在企业制度上做过调整，但没有真正建立起现代企业制度，形式上成立的股东会、董事会、监事会、经营管理层，但三会

33、一层的作用没有发挥，运营过程中也没有真正按照现代企业制度运营，股东也没有按照股权比例获得回报，这就造成了股东的股权和责任意识淡薄，产生了老板的企业，老板说了算，老板想怎么干就怎么干，股东和员工的积极性得到了扼制，主动性和创造性难以发挥，中高层把中短期的即得利益放在首位，影响了全员的思想和行为，极大的制约了企业的发展。因此我们要用近几年的时间真正建立起产权清晰，权责明确、决经分开、管理科学的现代企业制度，并在发展过程中不断完善，最终成为百企的法制基础。注：各事业部的体制结构由各事业部拿出具体方案，上报审批。第二节 企业运行机制根据目前集团公司的产业结构和各方面的具体情况，集团采用战略管控、财务管

34、控和经营过程监督考核模式相结合的运行机制，也就是在现行的体制、机制下，把非专业的六个职能部门上调，强化六个职能部门（综合办公室、企划部、经营管理部、财务部、人力资源部、风险管控部），由董事长、总裁领导六个部门承担起集团的党群团工作事务，企业文化建设，法人治理结构，现代企业制度建立，行政办公事务；整体战略规划，投资项目的前期调研，各项管理规章制度的建立完善，各事业部各项计划指标的下达，运营过程的管理和监督与计划指标的考核；财务规划，资产运营和资本运作，投融资决策的实施监控；人力资源规划，劳资管理，人事制度改革，考核办法的建立与实施，各种保险的管理；财务审计，经营成果审计；法律事务工作等。通过六个

35、职能部门加强对六个事业部（建筑安装、房地产开发、国际投资贸易、商业、物业管理、华信投融资事业部）的战略管控和财务管控与经营过程的监督考核。有效实现集团发展战略目标。 六个事业部要按照集团发展战略的框架，制定本事业部的业务发展战略实施规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算和实施计划，集团总部负责审批下属企业的计划并给予有附加值的建议，批准后由各事业部执行。而后由各职能部门按照批准的规划进行过程和结果的控制和监督考核。注：各事业部根据本事业部的具体情况制定运行机制方案上报审批。第十章 企业组织架构第一节 企业组织机构集团设股东会、党委会（工会、团委）、董事会、监事会、总裁班子、办公室、企划部、

36、经营管理部、财务部、人力资源部、风险管控部；六个事业部：建筑安装事业部、房地产开发事业部、国际贸易投资事业部、商业事业部、物业管理事业部、华信投融资事业部；注：建筑安装事业部，不单独设办公室、财务部、人力资源部、风险管控部，六个非专业职能业务与集团总部和并，一套人马，两套业务，相关费用单独核算。待时机成熟，再作另行调整。建筑安装事业部可根据业务需要设置经营管理部（含一名法律顾问）、工程技术质量部（设材料科）、安全监管部、等。其他五个事业部可根据业务需要，本着精干、高效的原则自行设置组织机构。 五个控股公司；*龙井建筑*股份、*延边*安装股份、*延边*装饰装潢股份XX公司*建筑股份XX公司*图们

37、*建筑股份注：五个控股公司的非专业职能归集团总部直接管理，专业职能归建筑安装事业部管理。组织机构可根据业务需要，本着精干、高效的原则自行设置。第二节 企业组织架构图第十一章 企业岗位设置级领导分工第一节 岗位设置集团设置六个重要岗位董事长兼党委书记岗位监事会主席兼党委副书记、工会主席岗位总裁岗位经营副总裁企划副总裁财务总监集团设置两个主要兼职岗位：副总裁兼建筑安装事业部总经理岗位与房地产开发事业部总经理副总裁兼国际贸易投资事业部总经理综合办公室设置六个岗位：办公室主任岗位董事长秘书岗位文书岗位信息员岗位总务岗位小车司机岗位企划部设置三个岗位：部长岗位 综合事务两个岗位经营管理部设置3个岗位部长

38、岗位综合事务两个岗位资产财务部设置六个岗位：部长岗位：资产、费用核算会计岗位：电算化管理兼出纳会计岗位：建安主管兼成本会计岗位：建安成本会计岗位：建安费用、往来会计兼其它岗位：人力资源部设置三个岗位：人力资源部部长岗位综合事务两个岗位风险管控部设置四个岗位：部长岗位副部长岗位法律综合事务岗位财务、审计事务岗位第二节 领导分工董事长兼党委书记：主持集团全面工作，主管综合办公室、人力资源部。监事长兼党委副书、工会主席：负责监事会工作、协助党委书记抓好党群工作与企业文化建设工作。主管风险管控部，协管综合办公室。总裁由董事长兼党委书记直接兼任：全面主持生产经营管理工作，主管综合办公室、人力资源部。经营

39、副总裁：负责集团公司经营管理工作，各项指标的测算，计划指标的下达，日常运行的检查、监督，年终目标考核。协管：企划部、分管建筑安装事业部、房地产开发事业部、国际贸易投资事业部企划副总裁：负责集团公司战略规划管理工作，引进新模式，创新完善各项管理制度，策划新项目。分管企划部、商业事业部、物业管理事业部、华信投融资事业部。财务总监：负责集团公司财务管理、资产运营、资本运作，分管财务部、协管审计处。副总裁兼建筑安装事业部总经理与房地产开发事业部总经理：全面主持建筑安装、房地产开发事业部的生产经营管理工作，兼管五个控股公司。副总裁兼国际贸易投资事业部总经理：全面主持国际贸易投资事业部经营管理工作。第十二

40、章 企业机构职权、部门职能与岗位职责第一节机构职权 一、权力机构职权 1.部门名称：股东大会 1.1主要职权1.1.1决定公司的经营方针和投资计划。1.1.2选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。1.1.3选举更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。1.1.4审议批准董事会的报告1.1.5审议批准监事会的报告1.1.6审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案。1.1.7审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。1.1.8对公司增加或者减少注册资本作出决议。1.1.9对发行公司债券作出决议。1.1.10对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议。1.1.11修改公司章程 二、决策机构职权 2.部门名称：董事会 2.1主要职权：2.1.1负责召集股东大会，并向股东大会报告工作2.1