附件：相关案例分析

1、A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 1附件：附件：相相关关案例案例分析分析A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 2案例一：帮助德国大型水泥企业降低经营成本案例一：帮助德国大型水泥企业降低经营成本项目背景项目背景 客户R是总部位于英国的一家全球大型水泥企业，其在德国建立了大型的生产基地 客户希望投资回报率(ROI)得到大幅提升，从原计划的9.6%提升到20%。作为努力的一部分，科尔尼公司接受邀请帮助客户R降低经营成本客户客户R的投资回报计划的投资回报计划81.9315.2170原有计划ROI

2、=9.6%新目标ROI=20%贡献收益贡献收益增长增长降低降低经营成本经营成本优化优化战略成本战略成本如 品牌策略 产品工艺改进如 人员精简 采购效率提升如 产品组合改善 采用替代材料客户客户R寻求科尔尼公司的寻求科尔尼公司的帮助降低经营成本帮助降低经营成本单位(百万马克)利润成本项目结果为客户发项目结果为客户发现了现了1,800万马克万马克(10.6%)的成本节省的成本节省机会机会!A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 3经过与客户的协同操作，项目小组在项目既定的经过与客户的协同操作，项目小组在项目既定的1亿亿7千万马克成本千万马克成本范围

3、内，明确了众多效益改建的空间范围内，明确了众多效益改建的空间总成本总成本315.253单位(百万马克)其它人员人员服务公服务公司成本司成本电力和燃料原材料维修、保维修、保养、用料养、用料经营成本降低潜力举例经营成本降低潜力举例 按实际需要同步配置人员 跨厂、跨部门的资源共享 业务流程的效率提升 结构优化 服务公司的绩效提升(调度、车辆利用率.) 运输业务分包量提高 业务流程优化 通过购买力的集中增强采购谈判力量 通过与供应商的框架协议来降低总体采购成本 采购交易成本的降低 减少按开支结算的外购服务量637260589A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3

4、.0/wt 4整个项目的实施为客户整个项目的实施为客户R发现了超过发现了超过1千千8百万的成本节省空间百万的成本节省空间(节省节省幅度幅度10.6%)并制定了分阶段的实施计划。在项目结束时实际实现并制定了分阶段的实施计划。在项目结束时实际实现了了1千千5百万的成本节省百万的成本节省成本成本(人员,服务公司成本,维修保养)单位(百万马克)17118.210.6%18.215.22.43.12.75.60.24.21.43.12.24.40.23.9科尔尼公司发现科尔尼公司发现的成本节约空间的成本节约空间到第二年第四季度到第二年第四季度实际实现的实际实现的成本节省成本节省订单处理订单处理和物流和物

5、流市场和市场和产品工艺产品工艺生产生产维护维护采购采购支持支持流程流程成本节省成本节省实施计划实施计划1.79.26.21.1第一年第四季第二年第一季第二年第二季第二年第三季A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 5效益的提高要求裁减人员效益的提高要求裁减人员184名名(-20%)工厂工厂1工厂工厂2工厂工厂3工厂工厂4服务公司服务公司4/96科尔尼目标科尔尼目标人员人员(人人.年年)1604958470176911,8总计总计裁减裁减874850408135728,1-183,7-40,5-61,7-8,0-1,0-72,5A.T. Kear

6、ney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 6通过职能分析与流程分析二者的有机结合，确保了对业务的全面分通过职能分析与流程分析二者的有机结合，确保了对业务的全面分析和把握析和把握职能分析职能分析流程分析流程分析水泥生产销售服务质量控制订单处理和物流市场和产品工艺生产维修保养财务控制，人事管理采购 五个核心流程支持流程(针对不同业务单位的行为分析)A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 7定单处理及运输方面的优化可降低成本定单处理及运输方面的优化可降低成本420万马克万马克定单处理和运输成本定单处理和运输成本(1995

7、,百万马克) 1,136,036,435,53,162,50,50,432,42,026,14,2定单接收定单接收和调配和调配车辆调度车辆调度运输运输结算结算客户返遣客户返遣为第三方服为第三方服务务成本减少成本减少6,7 %1,1服务公司服务公司(3,9)( ) 括号中的数字表示已经实现的成本节约目标。A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 8车辆维修费用每吨可降低一百万马克车辆维修费用每吨可降低一百万马克改进措施改进措施n优化车辆使用年限(8 6年)0.27 马克/吨n使用车辆制造商负责维修0.45马克/吨节省节省:一百万马克一百万马克A.T

8、. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 958.018.65.61.2通过通过“生产优化生产优化”可以实现成本降低可以实现成本降低560万马克万马克生产成本生产成本(1995年，单位：百万马克）58.01)成本下降潜力成本下降潜力7.2%( ) 括号中的数字表示已经实现的成本节约目标。1) 不包括原料和填充料，燃料，电力和压缩空气；2) 包括运费。59.277.8设备使用技术工艺优化采购物流2)(4.4)A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 10采采购购物物流流最大的成本节约是通过合理化人员投入和与

9、需求相配套的人员投入最大的成本节约是通过合理化人员投入和与需求相配套的人员投入实现的实现的工厂工厂1 1工厂工厂2 2工厂工厂3 3工厂工厂4 4改进重点改进重点碎石生产熟料生产水泥质量控制/实验或者采石小组I小组II小组III路轨设备质量生产质量控制生产实验室工艺技术采购质量管理小组I小组II质量环保与劳动防护采购各种工艺技术优化各种工艺技术优化小组III采购合理化与需求相适应的人员投入：跨部门的合作弹性工作时间采用扁平化的质量控制组织(RFA)对燃料使用的战略优化：全领域内的战略协调小组跨部门、跨地区的项目组设设备备使使用用技技术术优优化化矿渣采运采购（配送）实现各部门间和整个公司内的采购

10、工作透明化改进需求计划和配置决定去留(MOB)子公司子公司/ /部门部门目标目标(百万马克)4.64.6(3.4) 0.9 0.9(0.9)0.10.1(0.1)显著显著( ) 括号中的数字为已经实现的成本节约目标。A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 11通过通过“设备使用设备使用”过程的优化可以节约过程的优化可以节约470万马克万马克的成本的成本优化优化“设备使用设备使用”人员人员节约节约(千马克千马克)4/96目标已经实现目标已经实现A. 工厂工厂1采石熟料生产水泥生产质量控制B. 工厂工厂2采石小组I小组II小组III质量路轨设备C.

11、 工厂工厂3生产质量控制D.工厂工厂4生产实验室合计合计1) 其中减员18名已经纳入计划了2) 其中减少2名外聘员工年3) 不包括配送部分。1)73.518.529188289.758966 702228.75143127423194417.25-9-2-4-3-46-21-7 -10-4-2-2-4-4-60-5-2-2-1-36.6-19.6-6 -9-2-2-2-43.69002004003003,2901,470490 7002801401404004002002004,7202)5002002001002,5601,370420 6301402002002002003,4602)3)

12、A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 124894787996929859329849389341.0011.0271.07602004006008001,0001,200引入弹性工作时间制和跨部门的合作可以消除空余的生产能力引入弹性工作时间制和跨部门的合作可以消除空余的生产能力与需求相配套的人员投入与需求相配套的人员投入工作时间的弹性化工作时间的弹性化1)实现跨部门的人员投入实现跨部门的人员投入通过弹性化的人员投入，而不是预留储备能力的方法满足意外的用人高峰： IH部门人员的协助 场地管理和堆场工人的协助 其他生产部门的协助，如白班生产主管

13、的投入1) 人员的计算规模以1996年计划的人员数/季度为基准。1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10月 11月 12月1.1931.049918643需要的工需要的工作小时数作小时数1996年年+30%-30%跨部门的人员轮调制度拥有多种技能的员工（引入“上岗证”制度）实际实际(8 人人年年)应当应当 (7人人年年)以工厂以工厂1的水泥磨的水泥磨细过程为例细过程为例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 13工厂工厂2人员（操作工）的需求计算表格人员（操作工）的需求计算表格生产工序生产工序参数参数煤粉碎煤粉碎生料粉碎（新）生料粉碎（新）熟

14、料生产（旧熟料生产（旧+新）新）设备能力设备能力96年计划需求年计划需求人员占用人员占用（目标）（目标）机时机时（包括损失的机时）（包括损失的机时）人员需求人员需求空余能力空余能力小组小组I粉碎机 1：22吨/小时粉碎机 2：22吨/小时 干扰时间：10%新粉碎机：440吨/小时干扰时间：10%窑 3-4：88吨/小时窑 5：229吨/小时干扰时间：10%217万吨347.2万吨2 名工人负责卸车和铲煤1名勤杂工1名操作工3名操作工8,400机时8,400小时（新窑）5,600小时（旧窑）8,400小时14,700小时9人25,200小时14 人8,400小时5 人840小时-A.T. Kea

15、rney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 14工厂工厂2人员（操作工）的需求计算表格（续）人员（操作工）的需求计算表格（续）水泥磨细水泥磨细装装/包包生料磨细（旧）生料磨细（旧）1) 基准：CEM I 32.5 2) 其中包括1名工头。小组小组II粉碎机1：45吨/小时1)粉碎机2+3： 190吨/小时1)粉碎机4+5： 190吨/小时1)干扰时间： 10%沉淀：500吨（每班净重）粉碎机4-7：62吨/小时/台干扰时间： 10%253万吨1)79.5万吨22.8万吨16小时工作日的开工时间2名操作工/起重机操作工11-2月：2人/班3-10月：3人/班1名操作

16、工操作旧磨1名起重机操作工操纵旧/新起重机全年5,600小时年度开工时间：4,200小时10人4名操作工5名起重机操作工11,100小时7 人2)1,120小时生产工序生产工序参数参数设备能力设备能力96年计划需求年计划需求人员占用人员占用（目标）（目标）机时机时（包括损失的机时）（包括损失的机时）人员需求人员需求空余能力空余能力-A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 15额外的挖潜额外的挖潜可能可能第三方物流第三方物流自有物流自有物流资源有效利用率资源有效利用率有效利用率有效利用率目标水平目标水平以物流环节的成本节省为例，原料物流的优化主要

17、是考虑需求的季以物流环节的成本节省为例，原料物流的优化主要是考虑需求的季节性和资源有效利用率两个基本方面节性和资源有效利用率两个基本方面优化业务分优化业务分包包一月十二月六月A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 16在整个物流模块的实施完成后，物流成本有效地降低了在整个物流模块的实施完成后，物流成本有效地降低了35%总体物流成本结构的改变总体物流成本结构的改变 (000 马克马克)业务分包业务分包470345-78%-31%-38%-45%-24%-27%3,300IIaIIIbIIIIV35%2,1431,15725948534869412

18、340878557100055原计划原计划物流优化后物流优化后优化举措优化举措 建立四个内部资源相关联的业务分包，分别优化和及计算其绩效潜力 周一到周六两班制运输沙子、矿渣、炉渣和铁矿石 制定并实施负载平衡的周工作计划A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 17所有原料的运输和仓储任务根据流程分成四个所有原料的运输和仓储任务根据流程分成四个“业务分包业务分包”装装卸卸港港口口运运输输运运输输（港港口口到到“四四区区”）运运输输（“一一区区”到到“四四区区）沙沙的的运运输输仓仓储储混混合合装装车车湿煤渣铸铁翻砂/铁矿石石膏粉沙 （A区）沙 （B区

19、）汽焦炭石灰石煤块713211257123623123623658585858323216168042323250业务分包业务分包IIIIIIIVII-AII-B示意示意年运输需求量（千吨）年运输需求量（千吨）A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 18项目按照四个项目按照四个“业务分包业务分包”重新评定所需投入的资源和工作计划重新评定所需投入的资源和工作计划装装卸卸港港口口运运输输运运输输（港港口口到到“四四区区”）运运输输（“一一区区”到到“四四区区”）沙沙的的运运输输仓仓储储混混合合筛筛漏漏和和装装车车资源投入和工作计划资源投入和工作计划

20、资源 附履带铲车一辆 铲车一辆 司机一人 辅助工二人资源 卡车四辆 司机六人资源 装卸工一人 装卸车司机二人资源 铲车一辆 附履带铲车一辆 装卸工一人 附履带铲车司机一人 轮式装卸车司机二人工作安排 一班制 每周五个工作日工作安排 每周一至周六，两班制，两辆车运输沙和矿渣到“四区” 另一班用两辆车负责运输港口和“一区”到“四区”之间的其他原料工作安排 两班制 每周五个工作日工作安排 铲车工作一班制 其他工作两班制IIIIIIIV示意示意A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 19例如，在模块例如，在模块II-A中，通过改变工作班次安排，提高运输

21、资源利用中，通过改变工作班次安排，提高运输资源利用率，短途运输费用降低了率，短途运输费用降低了45%举例举例 周一到周六两班制取代原五天一班制 根据可支配运输能力制定工作计划：-周一、周四：运沙-周二、三、五、六：运矿渣、炉渣、铁矿石优化举措优化举措短途运输计划短途运输计划3 km30 km5 km沙（A区）80,000吨 沙（B区）42,000吨矿渣 236,400吨 铁矿石 57,700吨运输成本的改变运输成本的改变(000 马克马克)4492423191841105902004006008001000原计划优化后878484节省节省393即即45%!A.T. Kearney 37/222

22、0_DLong Proposal v 3.0/wt 20在模块在模块III中，使用一台轮式装载机可以使业务分包的总成本降低中，使用一台轮式装载机可以使业务分包的总成本降低30%优化举措优化举措 计划和整合仓库和混合式轮式装载机的要求 营运时间调整 二班制 5天/周 资源投入 一台轮式装载机(CAT966F) 两个司机1.650.250.60混合仓库合计原计划物流优化后成本成本 （马克（马克/吨）吨）48534838%20972仓库混合557348原计划优化后成本结构的改变成本结构的改变 (000 马克马克)A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt

23、 2125.125.924.425.925.725.924.625.825.924.425.925.321.049.046.946.958.953.758.948.853.858.940.051.553.216.912月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月仓库搅拌/混合投入的轮式装载机(工时/周)对轮式装载机的需求对轮式装载机的需求37.978.577.464.484.479.673.484.879.584.871.372.874.1g营运时间调节二班制每周五天g支援需求 1个轮式装载机，2个司机g计算(千马克)设备固定成本151营运成本80人员100g5%总成本17 总成本总成本

24、348g计划需求(千吨)583g马克/吨0.6采用轮式装载机和二班制，可以以很少的加班表来满足最大时的需采用轮式装载机和二班制，可以以很少的加班表来满足最大时的需要要A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 22项目项目摘要摘要 : 经过二阶段的实施经过二阶段的实施，科尔尼，科尔尼公司公司所所设计方案的有效实设计方案的有效实施已替客户施已替客户X X产生产生38003800万元立即效益及其他潜在效益万元立即效益及其他潜在效益n客户X曾经是中国最大、最成功的农用机械和建筑机械制造企业之一n因国家整体农业政策变化，产品价格下降及市场竞争因素，公司整体

25、销售由97年的近50亿人民币急剧下降至23亿人民币。净利润也呈现负增长n除销售额减少外，公司应收帐款及库存不断增加，流动资金的恶化造成公司负债率越来越高，已严重影响日常运营及员工士气n决策层聘请科尔尼公司帮助在短期内找出止血方案，并制定实施扭亏为盈方案以便重回行业领导地位客户情况客户情况销售渠道战略定价销售人员管理应收帐款改进新产品开发战略采购改善存货重整试点经销商网络，增加效率及销售新的定价使得试点地区的销量增长40%新的销售人员绩效管理体系激励销售100% 收回试点经销商应收帐款)新产品开发时间缩短 34-61%通过供应商谈判节省成本2400万元协助业务单位及组装厂降低库存超过1267万元

26、项目项目的成果的成果A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 23运营改进方案实施企业战略蓝图分析诊断提出假设组织结构重组设计组织结构制定实施方案速赢 方案在哪里 竞争如何竞争第二部分第二部分第一部分第一部分第三部分第三部分方案设计评估时间表时间表4 个月5 个月第一階段第一階段第二階段第二階段项目进程设计项目进程设计 : 科尔尼公司在企业发展战略、运营及组织结构上以科尔尼公司在企业发展战略、运营及组织结构上以9个月时间分二阶段进行分析诊断，方案设计及实施，为客户个月时间分二阶段进行分析诊断，方案设计及实施，为客户X解解决两大问题，即决两大问题，

27、即“在哪里竞争在哪里竞争”以及以及“如何竞争如何竞争”A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 24第一階段第一階段工作步骤工作步骤 1 : 我们首先了解客户我们首先了解客户X目前产品的市场定位及目前产品的市场定位及竞争能力，并在此基础上设计客户竞争能力，并在此基础上设计客户X未来发展方向未来发展方向注：圆圈的大小代表2000年销售额IGDABCEHF当前的产品组合当前的产品组合市场吸引力客户X竞争力IGABCEHFM建议的的未来产品组合建议的的未来产品组合当前产品线建议新产品D市场吸引力客户X竞争力建议退出产品 NPIGDABCEHF市场吸引力

28、客户X竞争力高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出建议建议未来发展方向未来发展方向A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 25第一階段第一階段工作步骤工作步骤 2 : 其次其次我们我们设计了一套由六个步骤组成的系统设计了一套由六个步骤组成的系统方法开展工作方法开展工作“检查检查”了解目前的了解目前的 经营状况经营状况“症状症状” 提出主要提出主要发现发现“诊断诊断” 提出假设提出假设与问题与问题“确诊确诊” 确定根本确定根本原因原因“开方开方” 确定改进措施确定改进措施及实施顺序及实施顺序 理解目前的运作方

29、式 提出业务流程 业务流程 根据业务流程收集数据 访谈 业务流程 描述 分析数据 提出主要发现 主要发现 针对主要发现 进行“头脑风暴” 提出初步假设与问题 检验并得出主要假设与问题 主要假设与问题 根据假设与问题分析并提出根本原因 确定根本原因 根本原因 提出改进措施 提出排序标准 业务影响 实施难度 对改进措施排序“治疗治疗”扭亏行动计划扭亏行动计划 经排序的改进措施 提出相应的扭亏行动计划A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 26第一階段第一階段工作步骤工作步骤 3 : 详细详细评估评估客户客户X的的运营及财务运营及财务价值链体系，价值

30、链体系，以确定在业务操作层面可以且亟待解决的问题以确定在业务操作层面可以且亟待解决的问题销售和分销销售和分销库存管理库存管理物流和运输物流和运输 制造制造采购采购研发研发 搜集信息，决定待开发产品 可行性研究及项目审批 产品研发 样品生产 及试制 工艺变化 的控制 意见反馈 供应商 资格认定 原料需求计划 采购订单管理 供应商管理 主要生产计划 生产计划/ 规划 制造/ 装配 质量管理 埠内运输 厂间运输 埠外运输 需求计划 库存计划 库存控制 仓储管理 销售网络管理 营销和促销 订单管理 结算与支付 售后服务财务财务运营运营价值链价值链财务财务价值链价值链关键流程关键流程A.T. Kearn

31、ey 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 27第一階段第一階段工作步骤工作步骤 3 : 详细详细评估评估客户客户X的的运营及财务运营及财务价值链体系价值链体系，以确定在业务操作层面可以且亟待解决的问题，以确定在业务操作层面可以且亟待解决的问题(续续)评估业务单评估业务单元目标完成元目标完成情况情况 汇报财务汇报财务状况状况 合并财务合并财务报表报表 支持业务支持业务单元运营单元运营确定业绩确定业绩目标目标计算内部转移计算内部转移价格价格 获取原材料及零配件的市场价格 计算历史成本 制定内部转移价格 沟通内部转移价格 收集需求预测信息 分析历史业绩 调整利润、 资产及

32、成本目标 进行财务结算 提供银行服务 收集财务报表 抵消重复数据 合并财务报表 向投资者提交公报 发放红利 向政府机构提交财务报表 纳税 比较业务单元的业绩与目标 对未达目标的单元进行调查 将员工工资与业绩目标挂钩 审批并获取贷款项目运营运营运营运营价值链价值链财务财务价值链价值链关键流程关键流程A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 28第一階段第一階段工作步骤工作步骤 4 : 综合权衡这些改进措施，并根据综合权衡这些改进措施，并根据客户客户X的短的短期需求与长期发展决定具体行动计划，期需求与长期发展决定具体行动计划， 我们制定了我们制定了6

33、个选择标准个选择标准进进行分析行分析高低51描述描述标准标准一次性开支节省或是成本降低持续的/年度开支节省收益增加或成本削减财务对战略的重要性长期竞争力战略 6个月(2001) 12个月 (2002/2003)见效时间业务影响业务影响内部能力/竞争力面对变革的准备状况借助外部帮助的可能性内部能力人员 软件及硬件时间/机会成本实施成本来自组织结构的压力内部/政治因素合同/法令l/其他制约执行风险/障碍实施难度实施难度1.取决于数据的完整性和量化估值的难度权重权重1524242A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 29第一階段项目第一階段项目成果

34、成果 : 我们在详细分析问题的根本原因基础上，我们在详细分析问题的根本原因基础上， 发现发现了了43个个运营改进机会运营改进机会并并对所有的改进措施进行优先排序，确定其对所有的改进措施进行优先排序，确定其中中9项改进措施对项改进措施对客户客户X的表现有着显著的影响的表现有着显著的影响运营方面制定的改进措施必须要与集团的整个战略相吻合运营方面制定的改进措施必须要与集团的整个战略相吻合止血扭亏长期发展实施难度实施难度业务影响业务影响低低高高1,3123,4145,3367910111213141516171819202122232425262728,3729308,32343536,4338394

35、0421.02.03.04.05.06.01.02.03.04.05.06.0A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 30第一階段项目第一階段项目成果成果 : 我们也針對主要改进措施預估潛在效益及完全我们也針對主要改进措施預估潛在效益及完全見效時間見效時間n运营资本 应收帐款减少 库存处理n实物资产(如设备) 处理不良/无效资产 提高资产的生产率n收入与利润 定价 外部采购(战略采购)n财务支出/折旧 应收帐款减少 库存减少 潛在效益潛在效益示意示意6000-9000万万900-1300万万1500-2000万万待定待定待定待定5000-800

36、0万万1500-2000万万900-1300万万完全見效完全見效时间时间20-24月月8-12月月20-24月月待定待定待定待定20-24月月20-24月月8-12月月A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 31第二階段第二階段工作步骤工作步骤 1 : 我们針對我们針對9项改进措施项改进措施设计了一套整合的系设计了一套整合的系统方法，扭转统方法，扭转短期短期形势，并为长期的收入和利润增长打好基础形势，并为长期的收入和利润增长打好基础主要的主要的改进领域改进领域新产品开发新产品开发销售人员销售人员管理管理销售渠道管销售渠道管理理销售策略与销售策略

37、与定价定价应收帐款管应收帐款管理理存货管理存货管理资产处理资产处理业务单元重业务单元重组组战略采购战略采购科尔尼主导实施客户主导实施A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 32第二階段第二階段工作步骤工作步骤 2 : 我们針對我们針對9项改进措施项改进措施设计了一套整合的系统设计了一套整合的系统方法，扭转方法，扭转短期短期形势，并为长期的收入和利润增长打好基础形势，并为长期的收入和利润增长打好基础(续续)创造收入创造收入降低成本降低成本未来增长未来增长影影响响范范围围短期短期长期长期 销售渠道销售渠道管理管理销售策略销售策略与定价与定价销售人员

38、销售人员管理管理战略战略采购采购改善应收改善应收帐款帐款资产资产管理管理 改善存货改善存货管理管理新产品开发流程新产品开发流程业务单元重组业务单元重组A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 33第二階段第二階段工作步骤工作步骤 3 : 我们进一步我们进一步制定制定运营运营实施方案实施方案，透过透过战略采战略采购项目购项目和和联合试点项目联合试点项目实现效益实现效益来源： 科尔尼分析立即实现效益战略采购(原材料+零部件)改善存货战略定价应收帐款改进销售人员管理销售渠道管理潜在效益新产品开发透过透过战略采购项目战略采购项目实现效益实现效益透过透过联

39、合试点项目联合试点项目实现效益实现效益A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 34第二階段项目第二階段项目成果成果 : 科尔尼科尔尼公司公司运营方案的有效设计及实施已替客运营方案的有效设计及实施已替客户产生户产生3800万元立即效益及其他潜在效益万元立即效益及其他潜在效益立即实现效益战略采购(原材料+零部件)改善存货战略定价应收帐款改进销售人员管理销售渠道管理潜在效益总效益超过总效益超过3800万元万元来源： 科尔尼分析透过与供应商谈判节省成本近2400万元收回试点经销商43万元应收帐款新的定价使得试点地区销售额增加70万元协助业务单位及组装厂

40、降低库存超过1267万元新的销售人员绩效管理体系激励销售透过新的产品开发流程时间缩短34%-61%重整试点经销商网络，增加效率及销售新产品开发A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 35Major (12 pt.) Times Plain, Title Case*项目项目成果落實措施成果落實措施 1 : 我们为客户重新设计了组织结构以解决客户我们为客户重新设计了组织结构以解决客户的组织效率低下的问题的组织效率低下的问题战略采购中心战略采购中心采购支持服务采购运营管理金属件轴承轮胎发动机其它类别事业部特定的采购类别中心领导组织各事业部采购经理采购

41、实施小组各事业部集团总裁将来的采购组织将来的采购组织目前采购组织的主要问题目前采购组织的主要问题 各事业部对所有外购物料都有独立采购权，采购标准的不统一直接影响了产品的质量 采购权力的分散极大削弱了集团的采购力量 对采购组织的绩效没有明确的考核指标。对供应商也没有明确统一的绩效考核体系 集团的采购组织庞大，人员冗余，效率低下新组织的设计原则新组织的设计原则 充分利用集团的购买能力，并赋予各事业部一定的自主权 创建以类别管理为中心的采购体系，并将类别外购总体成本的降低作为类别经理的关键绩效指标 将供应商绩效管理作为采购工作的重要环节。增强与供应商和用户的交流，侧重于高附加值的供应商管理和用户支持

42、采购类别管理示例示例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 36项目项目成果落實措施成果落實措施 2 : 其次我们为客户重新设计了关键业务流程，其次我们为客户重新设计了关键业务流程，并并对流程的每一个环节的目标、内容、成果、及相关部门的职责做对流程的每一个环节的目标、内容、成果、及相关部门的职责做出了详细的描述及确認出了详细的描述及确認目标采购类别研究战略采购中心战略采购中心开始供应商信息收集战略采购中心战略采购中心采购策略制定战略采购中心战略采购中心1.11.31.2供应商技术质量评审战略采购中心战略采购中心/相关技术及质检部门相关技术及质检

43、部门供应商谈判战略采购中心战略采购中心结束1.41.5供应商选择流程供应商选择流程采购关键业务流程采购关键业务流程供应商选择流程采购交易执行流程供应商管理流程采购规范监督流程示例示例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 37项目项目成果落實措施成果落實措施 2 : 其次我们为客户重新设计了关键业务流程，其次我们为客户重新设计了关键业务流程，并并对流程的每一个环节的目标、内容、成果、及相关部门的职责做对流程的每一个环节的目标、内容、成果、及相关部门的职责做出了详细的描述及确認出了详细的描述及确認(续续)工作目标工作目标通过竞争性的询价和谈判方式

44、初步确定供应商基础工作内容工作内容n根据制定的采购策略制定详细的供应商评估标准n根据此供应商评估标准进一步筛选供应商n对筛选出的供应商根据需要实行一至数轮的询价过程n根据询价结果重新对供应商排序，确定供应商谈判名单n成立谈判小组，建立供应商谈判工作表，通过供应商谈判初步确定供应商名单与供应协议工作成果工作成果n详细的供应商评估标准n询价书模板、询价书回复分析报告n供应商谈判工作表n初步确定的供应商名单与双方认可的价格折扣协议执行部门执行部门战略采购中心采购类别经理/实施小组战略采购中心采购支持部门职责描述职责描述n制定详细的供应商评估标准并进一步筛选供应商n实施询价过程；根据询价书回复确定谈判

45、名单n组织谈判小组；设计谈判策略；安排和负责供应商谈判的进行n撰写询价书模板n分析询价书回复n在供应商谈判和过程中提供数据分析的支持1.4供应商谈判供应商谈判供应商谈判战略采购中心战略采购中心1.31.5示例示例A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt 38项目项目成果落實措施成果落實措施 3 : 我们对新的组织结构的每个部门都详细定义我们对新的组织结构的每个部门都详细定义了其职责范围了其职责范围采购采购类别类别管理管理 制定采购战略，使类别管理和公司整体采购目标保持一致 在采购实施小组和用户提供的信息的基础上制定和管理供应商基础 不断监视供应市

46、场,确定由新产品和/或市场变化而带来的机会 (如供应商的进入或退出，价格的变化) 与采购小组及用户一起工作以保证用户的要求得到满足 作为专门技能和知识的中心点，为全公司的用户提供服务 提供关于需求改进和规格改进的建议 提供关于新出现的产品和供应市场的信息 提供供应商业绩的信息 计划并管理谈判工作 监督供应商的业绩，作为解决供应商微调的资源供应商选择供应商选择用户交流用户交流供应商管理供应商管理采购计划采购计划采购采购运营管理运营管理采购采购支持服务支持服务采购采购类别管理类别管理战略采购中心战略采购中心主要职责主要职责采购实施小组采购实施小组示例示例A.T. Kearney 37/2220_D

47、Long Proposal v 3.0/wt 39项目项目成果落實措施成果落實措施 4 : 我们对关键职位设计了详细的职务描述，阐我们对关键职位设计了详细的职务描述，阐明了其工作目标，主要职责、业绩评估标准以及技能要求等明了其工作目标，主要职责、业绩评估标准以及技能要求等整体目标整体目标 在改进采购货品的质量和服务水平的同时降低所负责类别的整体采购成本职责描述职责描述 和采购实施小组及用户通力合作，保证用户的需求得到满足 发展并管理所负责类别的供应商基础 监督供应商业绩 为用户提供所负责类别采购领域的专门技能、知识和信息 与用户与技术部门讨论通过规格改进降低采购成本的可能性 紧密观察供应市场的特点并把握市场变化带来的机会资历背景资历背景 大学本科或以上学历，在所负责得类别具有较强的技术知识和采购经验技能要求技能要求 分析能力。对所负责类别的供应市场和集团采购支出有很深入的了解，并具备扎实的数据分析能力 战略规划能力。具备为所负责的类别制定适当的采购策略的能力 谈判能力。具备丰富的谈判经验，计划和管理谈判活动的能力 技术知识。对所负责类别具备丰富的专业知识 管理能力。具备较强的参与和协调团队合作的能力，能有效地领导采购实施