系统集成项目管理复习笔记

1、第一章信息化基础知识1商业智能（Business Intelligenee, BI ） 一般由数据仓库、 联机分析处理（OLAP ）、数据挖掘、 数据备份和恢复等部分组成。2建立企业信息系统往往应该自上而下的规划，和自下而上地分步实现，这样信息系统就可以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的终点部门和资金投入的能力。3企业信息化就是指企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中,利用信息技术来改造和提升自己业务和管理水平的过程。信息共享和业务协同是企业信息系统的重要目标。企业信息系统项目的基础是企业信息战略规划，规划的起点是将企业战略目标与企业的信息需求转换成信息系统目标，实施信息

2、系统项目是要为企业建立起数据处理中心，以满足各级管理人员关于信息的需求，它坚持以应用为中心的原则。4想想国家信息化的一些知识。国家信息化体系包括的六个要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、 信息化人才、信息化政策法规和标准规范。能源、材料、信息为三大资源。信息资源的开发 利用时国家信息化的核心任务。第二章信息系统服务管理1信息系统服务管理体系包括以下管理内容：（1） 计算机信息系统集成单位资质管理；（四级）（2）系统集成项目经理资格管理；（3） 信息系统工程监理单位资质管理；（甲乙丙三级）（4）信息系统工程监理人员资格管理。2信息系统集成项目是根据用户需求，优选各种技术和产品

3、，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接、集成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。 信息系统集成主要包括设备系统集成、网络系统集成和应用系统集成。3系统集成项目建设过程中的控制管理工作是由三方（建设单位即主建方、集成单位即承建单位和监理单位）分工合作实施的，这三方应遵守统一的项目管理方法，这就是“三方一法” <4信息系统集成资质管理的必要性和意义：（1）有利于用户选择项目承建单位；（2） 有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；（3）有利于规范信息系统集成市场；（4）有利于保证信息系统工程质量。

4、信息系统集成资质管理原则：先由认证机构认证， 再由信息产业主管部门审批，即认证和审批分离。企业的系统集成资质等级评定主要从综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力五个方面来考核。资质等级条件企业资质注册资金软件开发和系统集成人员信息系统集成项目经理高级项目经理一级2000万以上不少于150人不少于25名不少于8名（其中）二级1000万以上不少于100人不少于15名不少于3名三级200万以上不少于50人不少于6名不少于1名四级30万以上不少于15人不少于3名5信息系统工程监理资质管理必要性、意义和内容:必要性和意义：实施监理可以为工程建设提供更合理、更专业、更全面的保证。信息系统工程监理可以

5、帮助业主单位更合理的保证工程的质量、进度、投资，并合理、客观的处理好它们之间的关系，监理也可以合理地协调业主和建设单位之间的关系，监理还可以有助于第三方的专业化服务功能。监理活动内容“四控、三管、一协调”。（质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；协调有关单位及人员间的工作关系）第三章信息系统集成专业技术知识信息系统建设1. 信息系统的生命周期，各阶段目标及其主要内容:信息系统的生命周期可以分为四个阶段：形成、开发、运维、消亡。典型的信息系统由 软件子系统、数据库子系统和网络子系统组成。1*111典型的佰息系统电命周期其建设的原则为：为客户的业务发展服务；总体规划

6、，分步实施；保护客户现有的IT资产； 支持SOA构架（面向服务的体系构架）。常用的系统分析与系统设计方法有：结构化方法和面向对象方法。 常用的过程方法有：瀑布模型、螺旋模型、原型法和迭代法。2. 一般把信息系统项目的生命周期划分为启动、计划、实施和收尾等四个典型的阶段，监控作为过程贯穿于整个生命周期。（你明白了吗？信息系统是信息系统项目的产品，我是明白了）3. RUP是信息系统开发的过程方法，是迭代模型的一种，其软件生命周期分为四个顺序的 阶段，分别是初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。其中细化阶段解决了主要风险、完成了软件体系结构的基线。4. 极限编程技术 XP （Extreme Pro

7、gramming ）是一种开发软件的轻量级的方法。XP适用于小型或者中型软件开发团队，并且客户的需求模糊或需求多变。软件工程5. 国际标准ISO9126定义的软件质量包括“内部质量”、“外部质量”和“使用质量”三部 分。6. 软件过程是指软件生存周期所涉及的一些列相关过程。过程是活动的集合；活动是任务 的集合；任务起着把输入进行加工然后输出的作用。软件过程可概括为三类：基本过程类（获取、供应、开发、运作）、支持过程类（文档管理、配置管理、质量保证、验证、 评审）和组织过程类（基础设施、培训等） 。软件开发和维护的运作以过程为中心的方 式在进行。7. 信息（软件）工程中的需求分析有两个任务：建立

8、分析模型；编写需求规格说明书。7.18.CMMI （软件能力成熟度模型）提供了两种表述方式：“连续式”和“阶段式”。前者描述了过程的能力成熟度模型，后者描述了组织的能力成熟度模型。选择信息系统开发工具和开发平台时，应考虑功能、易用性、稳健性、运行要求和性能、服务和支持。一般来说，软件的维护活动可分为改正性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护。知道它们之间的区别。面向对象系统分析与设计面向对象技术中模式是一条由三部分组成的规则，它表示了一个特定环境、一个问题和 一个解决方案之间的关系。设计模式使得人们可以更加简单和方便地去复用成功的软件 设

9、计和体系结构，从而能够帮助设计者更快更好地完成系统设计。软件复用是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统。组件技术是软件复用实现的关键。为了使构件更切合实际、更有效地被复用，构件应当具备可变性（variability ）以提高其通用性。UML由符号和图形两部分组成，2.0版本提供了 13种图来对待建系统建模，它们可以分成两大类：结构图和行为图。结构图分为：类图、复合（组合）结构图、组件图、部署图、对象图、包图；行为图包括：活动图、交互图 （顺序图、通信图、交互概图、时序图）、用例图和状态机图。UML模型来描述系统的结构和行为，描述结构的图叫UML静态图，描述行为的图叫UML动态图。也

10、可用 UML从不同的视角为系统建模，形成了5个不同的视图。包括：用例视图、设计视图（逻辑视图）、进程视图、实现视图（构件视图）和实施视图（部署视图）。UML是一种图形语言，用户可对语言进行扩展，它贯穿于系统开发的各个阶段，并且 和系统的开发过程相对立。当用户较多时，用例是捕获系统需求较好的工具，可用来很 好地定义系统的边界。面向对象的分析模型由用例模型、类-对象模型、对象-关系模型和对象-行为模型组成。软件架构典型的软件体系结构包括：（1）层次型；（2）客户/服务器；（3）浏览器/服务器；（4）事件驱动；（5）面向服务的体系结构（SOA）。软件体系结构设计目标：复用，分解以把复杂问题简单化，可

11、扩展。典型应用集成技术典型的企业级应用集成技术包括Web Service技术、J2EE构架、.NET构架、工作流技术。Web Service有关的协议和技术包括：XML （可扩展语言）、SOAP （访问协议）、WSDL （描述）、UDDI （黄页）。Web服务允许松耦合，可以与任何平台上的用任何语 言编写的Web服务进行交互。工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，用于业务流程分散或者多变的场合。J2EE的关键技术包括：（1） Java Server Page（JSP）（ 2）Servlet （ 3） Enterprise JavaBeans （EJB） （4） RMI/IIOP （W

12、eb Service）数据仓库（Data Warehouse, DW）是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史 变化的数据集合，用于支持管理决策。访问工具有联机分析处理 （OLAP ）、数据挖掘（DM） 等。计算机网络知识典型的网络协议有：TCP/IP、UDP、NETBEUI和IPX/SPX。TCP/IP采用了 4层的层级结构，每一层都呼叫它的下一层所提供的服务来完成自己的需求，从底层到高层分别为网络接口层、互联网络层、传输层和应用层。网络互联层中ARP协议就能把IP地址解析成MAC （物理）地址。19. ISO OSI/RM7个协议层功能概括如下：物理层：设备间物理连接的标准，在设备间

13、透明地传输比特流。（调制解调器、中继器）数据链路层：提供相邻节点之间可靠的数据传输功能。（以太交换机、集线器、网桥）网络层：在通信子网中进行路由选择和通信控制。（路由器）传输层：提供两个端系统之间的可靠通信。会话层：建立和控制两个应用实体之间的会话过程。表示层：提供统一的网络数据表示。（实现数据压缩功能）应用层：提供两个网络用户间的分布式应用环境和应用开发环境。20. 网络分类方法有两种：一种按分布范围划分，分为局域网（LAN ）、城域网和广域网（WAN ）。另一种按网络拓扑结构分，共分为总线型、星型和环型等三种拓扑结构。21. 网络管理的工作包含网络设备管理、服务器管理、资源管理和用户管理。

14、22. 网络机房通常选择高层大楼的中层为宜，机房面积设计应为设备占用面积的57倍。23. 虚拟专用网使用 PPTP或IPSec等协议构建。RC-5是一种对称加密算法，UDP是一种传 输层协议，Telnet是一种远程登录协议。防火墙能够防止外部对内部的攻击，对网络内部发生的攻击事件却无能为力。24. 网络接入方式分为：（1） 拨号接入（调制解调器、ISDN）（2）专线接入（DDN、GPRS和3G）（3）宽带网络接入（DSL、光纤入户、Cable Modem、以太网接入、光纤接入）25. 网关是互联两个协议差别很大的网络时使用的设备，它可以对两个不同的网络进行协议的转换，只要用于连接网络层之上执行

15、不同协议的网络。26. 内部网关协议和外部网关协议针对AS （自治系统）而言。AS之间的路由协议称为外部网关协议。27. 层次化网络设计在互联网组建的通信中引入了三个关键层的概念，分别是核心层（提供骨干组建或高速交换组建，完成数据交换）、汇聚层（是核心层和终端用户接入层的分界面，完成了网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址及其他数据处理的任务）、接入层（向本地网段提供用户接入）。第四章 项目管理一般知识基本概念1. 项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。项目的特点：独特 性、临时性（或叫一次性）和渐进明细。2. 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具、技术和方法来实

16、现项目要求。时间要 求、成本要求、质量要求和项目的产品构成了项目的要求。3. 项目目标是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特 性：多目标性、优先性、层次性。系统集成项目管理概述4. 项目管理通过一个个过程来完成。按照时间先后划分，管理过程分为“启动、计划、执 行（实施）、监督与控制、收尾”等五个过程组。以上五大过程组也可按过程涉及的项 目管理知识分类，合并同类项，同样地管理过程被组织成整体管理、范围管理、进度管 理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等九大知识 领域。这些知识领域称为项目管理知识体系。5. 项目管理与运作管理、战略管理的

17、区别与联系：（1 ）项目和运作的共性为： 需要由人来完成。 受制于有限的资源。 需要进行计划、执行和控制等。（2）项目和运作的主要区别为： 运作是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特性的。 项目目标与运作的目标有根本区别。（3）项目管理与战略管理的区别与联系如下：战略管理是指组织为实现其战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。项目管理是实现组织的战略的一种重要方法。6. 沟通、领导和磋商是属于软技能的技能。项目的组织方式7. 在一个组织内，组建项目团队的三种组织类型：职能型、项目型和矩阵型。项目生命周期8. 从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为

18、项目生命周期。项目生命周期通常定义： 每个阶段应完成哪些技术工作？ 每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？ 每个阶段都有哪些人员参与？ 如何批准每个阶段的开始和结束？ 在每个阶段，如何有效控制？9. 大多数项目生命周期都具有如下特征： 在初始阶段，经费和人力开销较少， 在中间阶段达到最高， 当项目接近结束时则快 速下降。（项目立项） 在项目的初始阶段不确定性最高。 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高，这是因为初始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，一般后期的变更会增加大量的成本， 项目 干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。10.

19、系统集成项目管理各知识域之间关系的流程图：图4.5为系统集成项目管理各知识域之间关系的流程图项目立環管理3.3«2.4也涉的if吉週研弓承址览卄环境札虽挣郢批腹的立序报告琲冃令间瀚口任务书丁柞说豹书期目吕渤音*tfi AL2 理讦朿冃勒程俎严ft* aw栋准.衙甫ti宦罠的il程历史信髓戰得的魅強載训础柿頃甘幣携浣駢书初卿t>.A制宦羽冃ffRiitMSfflW理的成果：Mttflilitl 亠 晁中管理7.3的成果；工忡廿解皓构疑其予抉 鼻4川时徇皆理9勺前咙舉：进宦管理计KI *4&底車总理9的成烬：虜車曽理计划一赫席斤1氏?的庇舉JfttVfVHtl人力茜iffi

20、誉理儿驸底果：人力 协檬起诗督理计M洱通ffSJ2 2的底畢：洱盅昔理忡划 tais的戍果；料齢玮忡划 笨购骨理14.丄的««：采脚它虔讣划軽蟹浣阴书期订项月冒理计刘助Fl范曲11»样什也稱辱 flllffll项目楫行73定文走蚩和分WrfHfiR硏柠的需求厲WifiH或阳 详艷I的需求圍 研峙办析可 «f+W 畏痕的变更 已实理的变蹙it求 已父理的掛浮描羸 已实理的履晦轿徹 匚奥理的臥篩怪厦 工作0!效齿克代码、网络知试阳盘誉KI桓甜确目工柞畑 倍旦廿发厲寧的豊电 建谊的糾正描麗 建过的储防斥懂 媳垃的展常修垃和傅6.7癡ft嗟更神制SWft

21、4; 产呼交时辐已植唯的童豐谦衆 被拒免的靈庫谓求 已匙准的tUiErtM 已at准的预nil施 Cflt*的战陥修握 朋目暂理计对I更折 環n粗窗说駅机愛斷呦扪応胖帝严«#f) 含同畋星捏屮&S助R收笔已认可即可交时枸行政百理收虧丹谆弃户11. 正式批准项目进入下一阶段，这个决定的过程属于启动的一部分。项目启动过程组是由 正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程组成。评审的目标12. 项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。 是决定项目是否可以进入下一个阶段。典型的系统集成项目的生命周期模型13. 典型的系统集成项目生命周期模型有：

22、瀑布模型、螺旋模型、迭代模型。 项目管理过程14. 大多数项目生命周期定义的阶段顺序从技术上可以划分为：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行；按管理活动出现的先后可以划分为：启动、计划、执行和收尾等四个 典型的阶段。项目管理过程与戴明环 PDCA之间有着简单的对应关系。客户合同作为项目启动的依据。15. 保证项目完成的五个管理过程组如下： 启动过程组-定义并批准项目或阶段。 计划编制过程组-定义和细化目标，选择最优方案。 执行过程组-整合资源，执行项目管理计划。 监督与控制过程组-要求定期测量和监控进展，识别偏差并采取纠正措施。 收尾过程组-正式接受产品、服务或工作成果，结束项目或阶段。16

23、. 项目管理的44个通用的项目管理过程，可以被组织成五个项目管理过程组，也可以按涉及的知识域划分为九个通用的项目管理知识域。项目的管理过程和产品为导向的技术过程在整个项目过程中相互重叠和相互作用。17. 通常项目在可行性分析阶段变动最大，变动成本最小。第五章 项目立项与招投标管理1. 项目立项一般应包括立项申请、可行性论证或评估、 批准或签约等三个基本过程。项目申请包括提交项目申请表和项目建议书，通过审查可以进入可行性分析并进行可行性论证或评估。通过论证的项目，应根据项目的性质，通过合同或计划任务书形式，确定项目各方的权 利和义务。2. 项目论证一般分为机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向）、

24、初步可行性研究（研究项目是否有生命力，能否盈利）和详细可行性研究（在多方案比较的基础上选择出最优方案）三个阶段。3. 可行性研究主要从技术可行性、经济可行性、操作可行性（运行环境可行性）等方面进行研究。第六章 项目整体管理1. 项目整体管理在整个项目管理中的角色和作用如下图所示。4顼电丁泵A入力贾源骨理I蠶WilL!脚技札口# F I M系统运营IS 6J项目整体簷理知识域在项日餘理中的作用间理 、.范®"x1* a JKW llji'r质kt收尾管理沟通悩理管理Facklhatin Fonctinrw2. 在实际管理项目时，项目计划也是渐进明细的、逐步完善的，一般

25、来讲至少有两个版本 的项目计划：制定技术解决方案之前的大致项目计划和制定技术解决方案之后的详细项目计划。项目的详细计划要等技术方案确定，范围确定，进度计划完成，把这些分计划集成起来，才能完成项目的详细计划， 该计划一旦得到批准和相关方的认可，就称为项目的基准计划或项目的基线(Baseli ne)。3. 项目整体管理流程图。图6.2为项冃整体管理流程图。蚩朗文化 顼目皆理信息至统 人力寄源库02已定义朗过程".莎更邕县一43制定项目骨理计划開鬻觀莽宇典»管理计瓯制订项目H理廿划项冃范围骨理计划6.4冃英施二12.5监督和押制项目工俏6l6 筆体变更控制已枇准的变更请求 槻抱地

26、的嘅熨请求 已批桂的纠正措施 已批准的网防折嵐姐凱过禅资产(更新)_ 合冏收足程序巳认町的可交忖糊已批准的缺陷榕且HSfl.lt 划 OM) 囁目范用说明书(更新) 厅枝管理收区糧序146含同收址最窮产品黴务，蜡果客户图6.2顼樓体舒理说程ftP4. 项目章程(Project Charter)是正式批准一个项目的文档。项目章程为项目经理使用组织 资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早起确定和任命项目经理。在项目启动阶段， 把组织的发展战略、发展目标与项目启动相结合的第一份文件就是项目章程。5. 交付物包括：工作说明书(SOW)、范围说明书(初步)、项目管理计划(Project Plan)、

27、 基准计划(Base Plan)。6. 项目进度的甘特图不属于项目章程的作用，因为项目计划是“滚动式计划”，渐进明细的。在项目早起的项目张承中顶多有项目的里程碑计划，还没有详细的甘特图进度计划。7. 在制定项目管理计划是，假设是被考虑为真实、真正的及确定的因素。一般情况下，假 设可能会带来一定的风险。8. 项目执行过程中可能出现大量的不同的工作结果。项目经理需要收集这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等，项目经理需要这些信息是为了报告绩效。9. 你负责管理的信息系统集成项目预计历时一年，大部分的预算将用在实施阶段。【包含了人力资源和网络设备】

28、项目的监督与控制10. 在项目执行期间，经常会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档， 借助于经验教训学习过程。 即应追踪措施的效果， 还要把经验教训作为组织的过程资产存档。（参看19）11信息分发、质量保证和询价属于执行过程组；绩效报告过程属于监控过程组。12. 审计成本：用于审计工作所花的成本。沉没成本：在过去已经花的钱。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。项目经理可以控制直接成本。变更控制13. 对项目范围的变更，对项目进度、成本或质量的变更需要项目整体变更控制过程统一管理。而对项

29、目合同条款的变更、对技术部分的变更以及其他变更，则由第16章所讲的方法来协调。14. 变更控制是对项目基线的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。15. 即使项目经理能够批准某项变更，而无须变更控制委员会的批准，该项变更仍然执行变 更控制流程。16. 对项目某一部分的变更，应通过对相关的领域的改变反映出来。即对一部分的变更可能 会影响到其他部分。项目收尾17. 项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾时重要的工作是对本阶段或本项目的交付物进行检验和验收并将相关文档归档备案。合同收尾规定合同收尾的方法和流程，涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾

30、所需的与合同相关的活动。18. 项目收尾的方法和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断。其中专家判U 断可被用于指定和执行管理收尾和合同收尾的办法。19. 信息系统项目团队成员在实施项目的过程中得到了锻炼和成长，掌握了新的技术，熟悉了业务。因此及时掌握成员的成长对项目经理和项目实施而言是非常重要的，这些可以通过管理收尾过程来完成。第七章项目范围管理项目范围管理确保项目包含且仅仅只包含项目所必需完成的工作。基本概念与交付物1. 产品范围（产品或服务的特性和功能）、项目范围（为了完成具有规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围）。2. WBS （工作分解结构） 详细描述了项目所

31、要完成的工作。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。3项目范围管理流程图如下:嗣订项漳章程项目章程71范围计划塢制项目僧理计划一制订项目管理计划制订项目范围浣 明书（初步）一初步的范围说明书范囲mu划址境和蛆 凱的因芈72范匣定义已批准的变更谓求 顼目肯理计划【更粉L蛆织过程资产详细的项口范词说明书73创樓工件升解结构顷冃管理计划：更新12.6町交忖物绩效报吿7A范帽确认项目管理计更新,64项目执疔亠工作绩效倍息已验证的范用工作分解结构反其字典*更新）组织垃程關产更新丿一67项目收尾15范嗚控制要求的变更建议的纠正描施 -顷吕骨理计划（更新1工作分解结构矗其学典66整体费

32、更竝剖12妣淮的变更说求图7项目蒞围汗理渝程图|4工作包（Work Package）是 WBS的最低层次，这些包被分解成各项活动，它是WBS工作中的最小度量单位。一个人干80小时的工作一般作为一个工作包，或一个人两周的工作作为一个工作包。5. WBS字典用来描述每个 WBS元素，包括其工作说明、相关活动列表和里程碑列表。6. 范围基准（Scope Baseline）确认后的 WBS体现的具体工作将成为项目范围的一个基准参 考。7. 交付物：项目范围说明书。工作说明书SOW与范围说明书的区别： 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述 性的描述。项目范围说明书通过明确项目应该完成的工作确定了

33、项目范围。编制范围管理计划8. 范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围 说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。范围管理计划的作用：（1）指导如何进行范围定义；（2）指导如何制作 WBS ；（3）指导如何进行范围核实；（4）指导如何进行范围变更。9. 产品范围描述的产品必须支持项目建设方的整体战略，该项目才有生命力。范围定义10. 在创建工作分解结构过程中，项目相关人员要先经过项目相关人员的确认并对此达成共 识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。注意先后顺序。创建工作分解结构（WBS）11. 工作分解结构的表示形式主要有以下两种：（

34、1）分级的树形结构；（2）表格形式。在分解 WBS时，应及时将分解出的WBS及其字典整理为正式的文档并存档，当做模板以备未来使用。范围确认12. 范围确认的主要方法是检查，由客户和相关干系人进行范围确认。13. 项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付物都是范围确认的输入。_14. 项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以项目管理计划和产品需求作为衡量标准。15. 范围确认应该在项目的每个阶段进行。16. 范围确认和质量控制关注的分别是可接受性和正确性。范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，或者并行进行。范围控制17.

35、 项目范围变更控制， 包括必要的书面文件 （如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准 等级。18. 某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快更新 预算。第八章进度管理项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，它的步骤为：活动定义， 活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，按进度执行项目。如果计划执行 出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。概念（1）活动（Activity）: WBS的最小单位是工作包，进度管理中将工作包分解为更小、更 易于管理的单元以便更好地进行进度管理和控制，这就是活动。它方便了对项目时间

36、的管理，对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。活动也可称为任务。（2）里程碑（Milestone ）:里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常指一个主要可支付成果的完成。一个项目对应一个或多个里程碑。（3）逻辑关系：FS、FF、SS、SF。（4）关键路径（Critical Path）：项目网络图中，决定项目最早完成日期的路径。（5）前导图法（PDM ）也称单代号网络（AON ）。（6）箭线图法（ADM ）也称双代号网络图（AOA ）。（7）正推法（Forward Pass）。（8）逆推法（Backward Pass）。（9）自由浮动时间（Free Float， FF），即自由时

37、差=所有紧后活动中最早开始时间的最 小值-本活动最早结束时间。（10） 总时差（总浮动时间）。关键路径上的活动总时差为零，总时差为零的活动在关键路 径上。总时差为零，自由时差一定为零，自由时差为零，总时差不一定为零。（11）超前（Lead）:逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。（12）滞后（Lag）:逻辑关系中表示后继活动需推迟的时间量。（13）工作量（Effort ）：完成一项活动或其他项目单位所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。（14） PERT （活动历时估算）。活动历时偏差 =（悲观估计-乐观估计）/6。 交付物（1）活动清单；

38、（2）进度计划：包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期。常用表示形式为： 带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图和项目进度计划表。（3）进度基准：批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综合计划 的一部分。它提供了度量和报告进度绩效的基础。活动排序|1. 活动必须被正确地加以排序以便今后制定可行的进度计划。2. 在箭线图（ADM ）网络中，不消耗时间或资源的活动称为虚活动。 活动资源估算1. “活动清单和支持详细依据”是活动资源估算过程的主要依据，它是过程活动排序的直接结果。注意，虽然“活动清单和支持详细依据”是活动定义过程的成果，但是有序项目渐进明细、迭代和反馈的特点，

39、此成果如有遗漏和错误，活动排序过程 则应对之更新，更新后的“活动清单和支持详细依据”作为活动资源估算过程的主 要依据。晕。2. 活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。活动历时估算1. 活动历时估算确定完成各活动所需的大致时间，是制定项目进度计划的根据之一。2. 掌握正态分布的概率计算。 西格玛的计算，对应的概率分别为 68.3%、95.5%、99.7%。3. 活动历时估算的方法有：专家评估法、类比估算法、三点估算法。估算的依据有： 活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、项目成本估算、活动资源需求、资源 可用性、组织的过程资产和风险记录。制定进度计划

40、制定进度计划就是确定每个项目活动的开始和完成日期以及完成整个项目所需要的总时间。正推法和逆推法是制定进度计划的方法之一。一般的，只有经过历时估算、资源估算和进度计划的制定等过程反复迭代，才能最后确定项目进度计划。进度控制依据项目进度计划对项目进展情况进行控制、使项目能够按时完成的过程。 当改变进度基准计划时，应依据变更流程对此变更加以管理。 如果影响项目的其他方面， 那必须和其他控制 过程相结合。1. 为计划和执行进度，纠正行为经常需要基本原因分析。2. 怎样管理进度变更记录在进度管理计划里。第九章 项目成本管理为了确保项目在批准的预算内完成所需要的各个过程组成了项目成本管理知识域。工作分解结

41、构（WBS）为成本管理计划提供框架，用于项目成本估算的WBS单元被称为控制账目（CA ）。基本概念和交付物直接成本（归属于项目工作的成本）、间接成本（管理费用科目或几个项目共同分担的成本）、有形成本、无形成本、沉没成本（过去已经花的钱）。与估算和预算有关的概念（1）管理储备（Management Reserve）:为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本的潜 在变化而预留的预算。管理储备不是项目成本基线的一部分。（2） 估算、量级估算（生命期早期阶段）、预算估算（项目计划阶段初期）、确定性估算（项 目计划阶段后期）(3) 估算的方法有：类此估算、参数估算、自下而上的估算、完工预算(BAC )、

42、完工估算(EAC)、完工尚需估算(ETC)。(4) 成本基准(Cost Baseline):按时段估算的成本的累加，通常以S曲线形式显示。与挣值分析有关的概念EV、PV、AC、CV、SV、CPI、SPI、TCPI (表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值)。要熟悉各个公式。成本基准是成本预算过程的主要交付物。 进度滞后时间=当前时间-当前时 间*SPI。TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)_。成本估算成本估算除对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算外，还要对完成整个项目所需的总成本有一个近似的估算。成本预算将成本估算分配到各项具体活动上，以制定项目成本的控制标准。成

43、本基线是成本预算阶段的产物。成本控制尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制的主要内容。例题：项目经理估算一项目要花14周时间，成本Y 60,000。在签合同文件时，客户要求延期完工赔偿Y 2,000,项目工期的最大可能的赶工时间是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量标准，项目经理要做出决策，什么是预期的项目成本？第十章 项目质量管理为确保项目能够满足质量要求所需的多个过程就组成了项目质量管理知识域。(1) 掌握质量和质量管理的基本概念，了解一些背景知识如发展史，戴明等专家及其主 张。(2) 掌握项目质量管理的编制质量计划、质量保证和质量控制过程。(3)

44、掌握质量成本的概念。(4) 掌握一些基本的统计概念，了解质量工具的应用。(5) 掌握质量控制涉及的多个工具和技术如帕累托图、因果图、流程图和控制图等，并 且应掌握IT项目质量管理的一些技术、方法和工具。概念和交付物(1) 质量(Quality): 一组固有特性满足需求的程度。(2) 质量管理：确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量 控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。(3) 质量成本(Cost of Quality ):是指为了达到产品或服务质量而进行的这些全部质量 工作所发生的所有成本。为确保与要求一致而做的所有质量工作的成本叫做一致成本，由于不符

45、合要求所引起的全部质量工作的成本叫做不一致成本。质量成本是质 量规划过程的一个工具和技术，这是内部故障成本。(4) 预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)。(5) 特殊抽样(结果符合不符合)和变量抽样(结果是在测量符合程度的连续坐标系表 示)。(6) 特殊原因(引起异常事件)和随机原因(引起正常过程偏差)。质量管理的术语。(1) 项目质量管理：项目管理的一项内容，包括保证项目满足其承担的要求所需要的过 程，由质量规划、质量保证和质量控制过程构成。有关质量管理工具的概念（1）基准比较分析法：一种用于质量改进的技术，将具体项目过程或产品特性与那些在 项目执行组织内部或外部的

46、其他项目或产品的相应特性进行比较，从而促进质量改 进。（2）控制图（Control Chart）: 一个过程在多个时间段内参照监理的控制界限进行检查， 所得结果的图形表示。控制图确定过程是否处在控制中，是否需要调整。（3）鱼刺图（Fish bone Diagrams）: 一种查找质量问题所有可能原因的图形方法，又称石川图、因果图。（4）流程图（Flow Charts）:反映一个系统各个要素互相联系的图。流程图可用来查找一 个流程中到底是哪些环节出了质量问题。（5）帕累托图（Pareto Diagram）: 一种直方图，按事件发生的频率由大到小排序，显示 每个确定原因产生多少结果。作为质量控制工

47、具，帕累托图用来确定产生质量问题 的主要原因或关键原因，这就是帕累托分析。（6）单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试。 交付物交付物为项目质量管理计划。制定质量管理计划（1）在进行质量计划编制的时候，可以使用的主要方法有：成本/效益分析、基准分析、实验设计和质量成本等方法。（2）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术。（3）项目质量管理过程包括质量计划编制、质量保证及质量控制等三个过程。（4）质量保证过程的输入包括：质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工作绩 效信息、变更请求和质量控制测量。质量保证（QA） 质量保证过程和计划。一般来说项目的质量保证活动可以初步划分为“产品

48、、系统、服务的质量保证”和“管理过 程的质量保证”两部分。质量控制（QC）质量控制（QC）就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它 们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制设计的活动包括：（1）通过度量来获得项目质量的实际状态。（2）将项目质量的实际值和质量标准进行比较。（3）识别项目的质量偏差并确认问题。（4）对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。七种质量控制工具：直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等， 此外在项目质量管理中，还用到检查、统计分析等方法。在IT项目中，常用的质量控制的工具与技术有测试和

49、评审。相关论述1风险评估模型（RAM）2例题：某过程特性的真实（总体）均值 150和真实（总体）标准差 20，从这个过程中抽样 25项。样品的标准差是 4.0。（已知总体标准差和样本个体，那么样本标准差与总体均值无 关。样本标准差=总体标准差"样本抽样数=20/5=4.0 ）3属性抽样和变量取样（属性取样与适应性有关，如是否符合，而变量取样与适应的程度有关，如符合的程度）4. 降低质量控制成本的方法之一是实施全过程检查。第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理过程包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队的管理。基本概念与术语（1） 组织结构图（最常用的有层次结构图、矩

50、阵图、文本格式的角色描述等三种）；（2） 任务分配矩阵（责任分配矩阵 RAM，被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的 联系）；（3） 组织分解结构（OBS，将工作包与各部门联系起来的一种矩阵形式）；激励理论（1）马斯洛的需求层次理论（金字塔式结构，人们的行为是由一些列需求引导或激发的）（2） 赫茨伯格的激励理论（保健理论、卫生理论）；（3）麦格雷戈的XY理论；（4）维克托的期望理论；相关论述1. 虚拟团队可以被定义为一群有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间面对面开会的人员。责任分配矩阵也应包含虚拟团队成员。2. 组建项目团队的工具和技术包括：事先分派、谈判、采购和虚拟团队。3.

51、 项目团队建设活动的可能形式和应用有：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规 章制度（共同的行为准则）、同地办公、奖励与表彰。集中办公也叫同地办公，项目指 挥部（WAR OFFICE ）或项目管理办公室属于集中办公形式的一种。4. 项目团队建设的4个阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期。5. 职责分配属于人力资源计划编制过程要完成的工作，不属于团队建设范畴。6. 管理项目过程中，主要的冲突有七种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成 本和个人冲突。冲突的管理方法有：解决问题、妥协、求同存异、撤退、强制。7. 项目团队管理的工具及技术包括:(1)观察和对话；(2)项目绩效评估;(3)冲突

52、管理；(4)问题日志。8. 对团队成员的绩效评估由项目经理来进行而不是去收集。9. 为保证项目成功启动，第一步应该召开一个项目启动会议，而不是准备一份责任分派矩 阵，这是计划的事情。项目启动会议也叫开工会议，该会议的主题包括宣布项目章程。10. 今早开始是项目团队建设首要考虑的事情。而不是绩效鉴定，这属于团队管理的范畴。第十二章 项目沟通管理项目沟通管理过程包括沟通计划、信息发送、绩效报告、项目干系人管理等。交付物（1）沟通管理计划；（2）绩效报告。相关论述1. 沟通规划的关键之一是对项目干系人进行分析。2. 在项目的沟通中，最核心的因素是项目经理，因为他是信息的收集者、 加工者、发送者，是项

53、目沟通的中枢，是沟通的核心因素。3. 绩效报告包括：状态报告（项目当前状况）、进展报告（描述项目小组已完成的工作）、预测（对未来项目的状态和进展作出预计）。4. 项目文档应发送给沟通管理计划中规定的人员，而不是所有干系人。5. 3个最需要谈判技巧的情形是：利用分包商、制定项目范围报告和在项目运作起来 后管理变更。6. 有索引的项目文件最有用。7. 在行政收尾阶段，项目的产出需要以正式的形式进行接收。第十三章项目合同管理1. 项目合同按范围分为总承包合同、单项项目承包合同和分包合同；按付款方式划分为固定总价合同、成本补偿合同和单价合同（工时和材料）。其中固定总价合同买方承担的风险最小。2. 合同

54、变更控制系统包括文书记录工作、跟踪系统、争端解决程序和授权变更所需的批准级别。3. 商场有奖销售属于要约（立即生效）。4. 索赔是承建单位提出的，反之称为反索赔。索赔的目的分为工期索赔和费用索赔。按索赔的业务性质分为工程索赔和商务索赔，按索赔的处理方式分为单项索赔和总索赔。索赔程序中的 28天。第十四章项目采购管理项目采购管理过程包括：编制采购计划、编制询价计划、询价（招标）、供方选择、合同管理和合同收尾。相关论述1. 当一个项目技术能力匮乏时，组织通常会外购产品或服务。2. 采购计划编制完成时，工作说明书也应编制完成。3. 自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。4. 编制采购计划的输入为项目范围说明书、产品说明书和市场约束条件。输出成果为工作 说明书和采购管理计划。5. 筛选系统包括为一个或多个评价标准建立最低资格要求，实际筛选操作中也可能同时采 用加权系统和独立估算。6. 招标方式主要分为公开招标和邀请招标。7. 复杂的合同谈判应该作为一个具有特定输入输出的独立过程来处理。&合同收尾的工作：1）进行产品审核以确认是否所有工作都正确圆满地完成（产品验收）；2）通过管理活动来更新记录以反应最终结果；3）将信息存档以备将来使用。9.采购审计是对采购过程进行评审，它的目的是找出采