中国商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究

1、1中国商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究李桂君，王瑶琪，林则夫中央财经大学 管理科学与工程学院，北京 100081）摘 要： 本文以集团企业为研究对象， 采用案例分析、 文献研究和理论分析的方法， 在中国 商业银行集团客户信贷风险管理现状研究的基础上， 分析认为中国商业银行集团客户管理引 入项目管理模式已经具备了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础， 而目标导向的过程管 理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。并进一步分析了构建商业银行集团 客户信贷的项目管理模式需要研究的内容，包括集团客户项目类型、 项目管理的流程； 项目 管理工具；集团客户项目管理模式的转变；以及相关利益方之

2、间的项目治理动态结构。关键词： 商业银行 集团客户 信贷管理 项目管理中图分类号： 文献标识码： AResearch on Project Management Mode of Group Customer Loanin China s Commercial BanksLI Guijun, WANG Yaoqi, LIN Zefu(School of Management Science & Engineering, Central University of Finance and Economics,Beijing 100081, China)Abstract:This paper

3、 focus on group corporation, through case study, literature research and theory analysis, and basedon the management status of group customer loan in Chinese commercial banks, we analysis and believe that projectmanagement mode can be introduced into management of group customer loan, changes to mat

4、rix organization andcustomer manager system are the basis of the mode, and goal-oriented process management and project governance willactively promote the mode to be used in the mode. Further more, we analysis the content to establish the mode of projectmanagement mode of group customer loan in com

5、mercial banks, including types of group customer, process of projectmanagement, tools of project management, transform of management mode, and dynamic structure of project governance.Keywords:Commercial Bank Group Customer Loan Management Project Management一、引言 集团企业是现代企业发展的复杂形式， 通常是指通过资本投入、 管理控制或家族关

6、联等多种 关联方式形成的，由母公司、子公司、参股公司 及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规 模和有机联系（即家谱 ）的企业法人群组1。集团 企业中的企业个体在法律上是独立核算的， 一般 是通过全资、 控股和参股等资本投资链条形成集 团关联关系，因而集团企业呈现多层次的特征。 而集团企业中管理控制和家族关联关系的存在，则使集团企业的关联关系进一步多元化。而且， 集团企业的财务管理模式多为集权型，为实现融资规模最大化和财务成本最小化的目标，财务管理集中于集团总部， 融资和投资都由集团总部统 筹，由于集团企业的兼并收购活动比较频繁，从 而又形成2了多行业、多地域的特点。一般而言，集团企业可控制的

7、企业数量与可 获得的金融资源成正比，控制的企业数量越多； 集团借款主体和担保主体就越多；筹资能力和还款能力就越强；从而形成以融资促投资，以投资 带融资的集团企业发展模式。商业银行将这种集团企业客户称为集团客 户，根据 2007 年银监会在商业银行集团客户 授信业务风险管理指引（2007 修订）I2】中的界 定，商业银行可以根据股权关系、控制程度、亲 属关系和关联关系等四个方面，结合本行授信业 务风险管理的需要确定集团客户的范围。从商业银行的角度看集团客户，其规模较 大、资本实力雄厚、市场竞争力较强、资信等级 较高，无疑是有较大吸引力的。20 世纪 90 年代以来，信贷向集团客户集中已成为一种趋

8、势。 2007 年7 月 31 日中国人民银行发布的中国区 域金融稳定报告显示3，银行的中长期贷款增 长较快，贷款不断向大客户和重点行业集中。授 信亿元以上的大型企业集团贷款余额及新增贷 款占全部贷款的比重持续上升。截至2007 年 3月，大客户贷款余额占19 家受调查银行贷款总额的比例在 60%以上。然而，集团客户所表现出来的多层次、多元 化、多行业和多地域的特点也给商业银行集团客 户信贷管理带来了挑战。集团客户授信规模较 大、集中度较高业已成为各地区银行业经营中面 临的主要风险之一，近年来由于集团客户信贷风 险导致的银行损失也屡见不鲜。如德隆集团案发 前，曾控股参股企业多达 177家，银行

9、贷款超过 300 亿元；华源集团重组之前，曾控股 6 家上市 公司，并有各种子公司 400 多家，公司层级超过 7 层；托普集团的神话破灭前。曾经在全国各地大肆圈地开设分支公司，建设托普软件园，颠峰 时期拥有 3 家上市公司和 140 多家控股子公司。 这些集团客户的信贷风险一旦暴露，集团客户资金链断裂，整个集团便会很快倒闭，银行损失很 难追回，而且往往牵连多家银行4。由此可见，国内商业银行如何加强集团客户信贷风险管理 已是亟待解决的问题46。二、商业银行集团客户信贷管理的现状国内商业银行集团客户信贷管理主要是根 据商业银行集团客户授信业务风险管理指引的要求进行，该指引主要包括四个方面的内容：

10、 1.对集团型客户实行统一授信的原则。2.实行“管理行-主办行-协办行”的管理方法。3.实 行逐级审批制度。4.对客户进行风险评级。在这 个指引的要求下，国内各商业银行均相应采 取了管理措施1。（一）中国建设银行中国建设银行的集团客户信贷管理采用“主办行”制度和上级行统一协调管理相结合的方 式。针对多级行或同一行多个营业机构对集团客 户共同授信的现状，明确一家行为主办行，并建 立主办行制度，实行归口管理。对地市内跨县， 省内跨地市的集团客户， 在多个分支机构均有贷 款的分别由地市分行、省分行统一授信和协调管 理；对跨省、跨国的集团客户由总行统一协调和 管理。实行了逐级审批制度。首先，开户行信贷

11、部 门对纳入集团客户范围的母、子公司逐户提出授 信方案，经本行信贷审查会议审议通过后上报二 级分行；其次，二级分行授信管理部门对本辖区 应纳入集团授信范围的客户最高综合授信额度 提出综合授信方案，经本行信贷审查会议审议通 过并经有权审批人签字后报送省分行审批；第 三，属于一级分行授信审批权限的集团关联客户 授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过后报有权审批人审批；超过本根据相关商业银行的集团客户管理资料整理3行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授 信管理部门提出授信方案， 经信贷审查会议审议 通过并经有权审批人签字后报送总行审批。核定最高授信额度。 由开户行信贷员对集团

12、客户单一法人成员单位进行信息采集， 对客户的 盈利能力、 偿债能力和发展情况进行定量计算和 定性分析，提出授信方案，报子集团整体所在行 审查或审批； 子集团整体所在行对集团成员单位 授信申请审查后，提出子集团整体授信方案，报 集团整体所在行审查或审批； 集团整体所在行对 集团客户整体的盈利能力、 偿债能力和发展情况 进行分析， 提出集团客户整体授信原则和各成员 单位的融资意见， 并最终核定集团客户整体和各 成员单位的最高综合授信额度。加强日常监测，及时调整授信。对集团客户 加强日常监测，实行专人负责制，做到动态、及 时、准确了解其日常业务、贷款发放、收回、行 业发展趋势、风险状况等，发现重大事

13、项，逐级 报告并相应调整其最高综合授信额度。（二）中国农业银行根据中国农业银行法人客户信贷业务基本 规程，农行的信贷业务遵循“横向平行制衡、纵 向权限制约”的基本机理。横向平行制衡是指根 据审贷分离原则将信贷业务流程分解为受理、调 查（评估）、审查、审议、审批、报备、实施、 信贷业务发生后管理、不良贷款管理等不同环 节，由不同部门或岗位承担，实现部门（岗位） 间的相互配合、相互制约；纵向权限制约是指按 照一级法人统一授权要求，对不同分支机构、岗 位或个人设置不同的信贷业务审批权限， 各有权 审批人在权限内审批信贷业务。根据客户分层经营管理制度要求逐户确定 客户管理行。 各级行客户部门管理客户范

14、围有所 不同。 集团客户的集团评级由客户管理行客户部 门调查并撰写初评报告，同级信贷管理部门审 查，有权审批人审批或按规定提交上级行审批； 集团客户下属独立法人的评级可与集团一并审 批，也可由法人所在地分支机构按照规定程序和权限单独审批。（三）国家开发银行 国家开发银行集团客户授信管理的机制主 要包括两项内容， 一是根据集团客户整体信用状 况设定风险限额， 授信限额有效期是一年； 二是 主办行和协办行联合管理， 主办行是集团客户的 控制方（或核心企业）所在地的分行。如果集团 客户是中央所属企业，则企业局承担主办行职 责。协办行是集团客户内部各企业坐在地的分 行。总行信用管理局可以根据工作需要，

15、为具体 集团客户的管理指定主办行。从职责上看， 主办行负责调查集团客户的构 成情况、集团客户成员的信用评审及信用管理， 负责集团客户整体风险控制和信用建设， 监控集 团客户总风险限额使用情况。 协办行提供辖区内 需信用评审的集团客户成员的信用评审及信用 管理工作。 并向主办行提供信用评审报告及应主 办行的要求提供其他相关信息。总行的信用管理 局负责发布集团客户及其主办行、协办行的名 单。并监督、检查、指导集团客户整体信用风险 控制和信用建设工作。由商业银行集团客户授信业务风险管理指 引的要求和国内各主要商业银行集团客户管理 的实践可见， 目前国内商业银行的集团客户信贷 管理仍主要沿袭单一客户管理模式。 这种传统的 信贷管理机制很难适应集团客户管理的需要， 适 应集团客户所表现出来的多层次、