饮食企业员工绩效考核与管理实务培训

1、员工绩效考核与管理实务操练员工绩效考核与管理实务操练问题的提出问题的提出 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 怎么考？怎么考？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核的含义绩效考核的含义 绩效考核的作用绩效考核的作用 绩效考

2、核的目的绩效考核的目的绩效考核的含义绩效考核的含义 绩效绩效考核是一种正式的员工评估制度，考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；活动，是一个管理过程；是管理者的责任；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。是一套检查、指导、纠偏的控制系统。绩效考核的作用绩效考核的作用 对员工对员工 加强了解自己的职责和目标加强

3、了解自己的职责和目标 对主管对主管 帮助建立绩效伙伴关系帮助建立绩效伙伴关系 对公司对公司Performance Management：A Progress Report，？，？Harvard Business Review Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：司比不使用绩效管理的公司有： 更高的利润更高的利润 更好的现金流量更好的现金流量 更强的股票表现更强的股票表现 更高的股票价值更高的股票价值HEWITT 1994调查调查项项目目有有绩绩 效效 管管理理 系系统统无无绩绩 效效 管管理理 系系统统销销售售 额额 增增长长 率率

4、2.1%1.1%净净资资 产产 回回报报 率率10.2%4.4%股股东东 回回 报报率率7.9%3.0%绩效考核的目的绩效考核的目的主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 怎么考？怎么考？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着

5、手？ 绩效考核的横向程序绩效考核的横向程序 绩效考核的纵向程序绩效考核的纵向程序绩效考核的横向程序绩效考核的横向程序 制定考绩目标即制定考绩目标即KRA下的下的KPI 实施目标实施目标 执行情况评估执行情况评估 结果分析与评定结果分析与评定考绩关键指标考绩关键指标KPI的设定的设定 什么是什么是KRA、KPI 员工目标的来源员工目标的来源 目标的要求目标的要求SMART 定量衡量指标定量衡量指标 定性衡量指标定性衡量指标 衡量指标总结衡量指标总结 制定目标步骤制定目标步骤 目标设定过程举例目标设定过程举例什么是什么是KRA、KPI KRAKey Result Areas关键成果区域关键成果区域

6、 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做要类别叫做KRA； 也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。 KPIKey Performance Index关键绩效指标关键绩效指标 是从是从KRA中提取出来的主要工作目标；中提取出来的主要工作目标； 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。标。KRA与与KPI的关系图的关系图彼得彼得德鲁克的德鲁克的KRA定位架构定位架构创新创新生产率生产率利润利润实物金实物金融资产融资产管理者管理者的表现的表现和培养和培养市场地位市场地位工

7、人的工人的表现和表现和态度态度公共责任感公共责任感KRA员工目标的来源员工目标的来源 上级目标的实施措施上级目标的实施措施 客户的意见客户的意见 同事的意见同事的意见 下属的意见下属的意见 职位说明书职位说明书 上期未完成的目标上期未完成的目标 特定问题的改善特定问题的改善 市场市场/同行同行/对手对手KPI确定确定KPI的简单方法的简单方法 访谈法访谈法 问卷法问卷法重重 要要 程程 度度要要 素素要要 素素 内内 容容必必 须须 考考5应应 该该 考考3可可 以以 考考1不不 需需 考考0出 勤 率出 勤 天 数 /应 出 勤 天 数销 售 额销 售 产 品 的 总 价 款销 售 费 用（

8、本人薪金+推销费用 ）/销 售 额 100%遵 章 守 纪严 守 规 章 ， 勤 奋 工 作坏 帐 比 例坏 帐 额 /销 售 额 100%销 售 增 长 率本期销售额/上期销售额100%客 户 满 意 度对 客户以 诚相 待 ，提高了公 司 信 用大 局 意 识能 关 注 全 公 司 的 利 益安 全十 分 注 意 工 作 场 所 安 全负 责对 工 作 认 真 负 责 ， 不 推 诿职位说明书要素职位说明书要素 公司或部门公司或部门 职位职位 任职资格最底、期望任职资格最底、期望 沟通关系内、外部沟通关系内、外部 在组织构造图中所处的位置在组织构造图中所处的位置 权利关系权利关系 职位目标

9、概述职位目标概述 职责范围职责范围 负责程度负责程度 主要工作目标及绩效指标主要工作目标及绩效指标KPI与与JDB，职能职能开发与开发与MBO关联关联图图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查目标的要求目标的要求SMART Specific Measurable Agreed upon Realisti

10、c Time bound目标的周期目标的周期 参照考核周期参照考核周期定量衡量指标定量衡量指标 数量数量 质量质量 本钱本钱 时间时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量指标定性衡量指标 客户承受客户承受权威权威 主管批准主管批准权威权威 同事同事/客户反响客户反响他人他人 专家专家/委员会认可委员会认可权威权威衡量指标总结衡量指标总结 尽量找出定量的衡量标准尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定

11、量的衡量标有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要准更重要 定性的衡量标准可以被监视定性的衡量标准可以被监视/矫正上级矫正上级主管介入、委员会主管介入、委员会制定目标步骤制定目标步骤 方法一方法一 主管撰写主管撰写主管与员工交流主管与员工交流主管定主管定稿稿双方签字双方签字 方法二方法二 主管目标概述主管目标概述员工撰写员工撰写主管定稿主管定稿双方签字双方签字目标设定过程举例目标设定过程举例 预先沟通预先沟通 个人目标个人目标 衡量标准衡量标准 客观条件客观条件 员工草拟员工草拟 收集其它信息收集其它信息 草拟业务目标、开展目标草拟业务目标、开展目标 理解行为目标主管理解管理目标理解行为目标

12、主管理解管理目标目标设定过程举例目标设定过程举例 正式讨论双向正式讨论双向 讨论业务目标、开展目标讨论业务目标、开展目标 检查行为目标的理解主管检查管理目检查行为目标的理解主管检查管理目标的理解标的理解 修订存档修订存档 员工修订目标员工修订目标 双方签字双方签字 主管提交主管提交HR存档存档设定目标的公式设定目标的公式完成完成花花时间时间用用费用费用任务任务绩效考核的纵向程序绩效考核的纵向程序 是指按组织层级逐级进展考核的顺序是指按组织层级逐级进展考核的顺序 一般顺序：先基层，再中层，后高层，一般顺序：先基层，再中层，后高层，自下而上逐层考核自下而上逐层考核主要内容主要内容 为什么要进展绩效

13、考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 怎么考？怎么考？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？谁来考核？谁来考核？ 人力资源管理部门的考核责任人力资源管理部门的考核责任 领导和直线部门的考核责任领导和直线部门的考核责任 考核的维度考核的维度 如何选择维度如何选择维度人力资源管理部门的考核责任人力

14、资源管理部门的考核责任 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；部门推广； 在自己部门认真执行考核制度以做表率；在自己部门认真执行考核制度以做表率； 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； 催促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实催促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；施考核的人员； 收集反响信息，包括存在的问题、批评和建议，收集反响信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；记录、积累资料，提出改进措施和方案； 根据考绩结果，进展相应的人力资源规划和决根据考绩结果，

15、进展相应的人力资源规划和决策。策。领导和直线部门的考核责任领导和直线部门的考核责任 领导的考核责任领导的考核责任 直线部门的考核责任直线部门的考核责任考核的维度考核的维度 直接上级直接上级 同级同事同级同事 被考评者自身被考评者自身 直接下级直接下级 外界客户外界客户 外界专家外界专家 360度度360度评估度评估 美国美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹效劳公司、美国电报联合包裹效劳公司、美国电报 公司等公司等 何时使用何时使用 通常在一定层次以上；通常在一定层次以上； 适合团队式工作、员工参与、全面质量管适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织

16、；理的组织； 评估的角度不同：业绩上级评估的角度不同：业绩上级/客户、客户、行为上级行为上级/同事、能力上级同事、能力上级/客户、客户、管理下级。管理下级。如何选择维度如何选择维度 公司的企业文化公司的企业文化 公司的规模公司的规模 公司的管理模式公司的管理模式 员工的素质员工的素质主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 怎么考？怎么考？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考

17、核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？考一些什么内容？考一些什么内容？ 内容要素内容要素 工作业绩工作业绩5-6个个 工作态度工作态度 工作能力工作能力 要素权重要素权重 考虑在组织中所处的位置考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应用考虑结果的应用彼得彼得德鲁克德鲁克PETER DRUKER 只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收票房收益益，我都能够容忍他们的，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气。主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核

18、从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 怎么考？怎么考？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？怎么考？怎么考？ 考核方法考核方法 主要方法介绍主要方法介绍 考核等级的设定考核等级的设定 考核周期的设定考核周期的设定 固定工资与浮开工资的比率固定工资与浮开工资的比率 考核量表的设计考核量表的设计 评估的步骤评估的步骤 考核结果分布考核结果分布考核方法考核

19、方法 分级法简单分级法、交替分级法、配对分级分级法简单分级法、交替分级法、配对分级法法 书面报告法书面报告法 评定量表法评定量表法GRS ：Graphic Rating Scale 目标管理法目标管理法MBO：Management By Objective 行为观察法行为观察法BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale 行为锚定法行为锚定法BARS：Behaviorally Observation Scale 关键事件法关键事件法CI：Critical Incidents主要方法介绍主要方法介绍 分级法分级法 简单分级法简单分级法Individual Rank

20、ing 交替分级法交替分级法Group order Ranking 配对分级法配对分级法Paired Caparison 书面报告法书面报告法 评定量表法评定量表法GRS 关键事件法关键事件法CI 适用于所有目标，尤其是态度类目标适用于所有目标，尤其是态度类目标目标管理法目标管理法MBO举例举例工作业绩 70%目标设定考核序号业务目标具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重目标达成率1一 季度 销售 额完 成1800万元OEM捆 绑销售 、增 加代 理商以 财务 确认 的数 据为准60%3 月31 日2行为观察法行为观察法BOS举例举例ATTITUDE 20%NO.PERF

21、ORMANCEFACTORSCOMMENTS INSUPPORTASSESSMENTRATING（1-5）1InitiativeDemonstrate flexibility andwillingness to innovate,change, improve and takeactions2行为锚定法行为锚定法BARS举例举例工工作作能能力力10%衡衡量量标标准准序序号号考考核核项项目目54321得得分分1学学习习能能力力超超乎乎寻寻常常的的学学习习速速度度且且能能完完成成吸吸收收学学习习快快速速，记记忆忆良良好好学学习习速速度度尚尚可可，也也能能记记牢牢，偶偶尔尔需需向向主主管管请请教教学

22、学习习缓缓慢慢但但通通 常常 能能 记记得得；看看似似吸吸收收而而实实际际并并没没有有真真正正学学会会若若非非一一再再教教导导没没法法吸吸收收2考核等级的设定考核等级的设定 最好为最好为5级级For example：PHLIPS 优优Excellent、良、良Very good、中、中Fully acceptable、可、可acceptable、差差Less than acceptable 4级级 For example： Coca Cola 优秀优秀Outstanding、良好、良好Good、普通普通Satisfactory、未到达要求、未到达要求Unsatisfactory考核周期的设定考

23、核周期的设定 考核周期长短的利弊考核周期长短的利弊 月考月考 季考季考 半年考半年考 年考年考 个案考核个案考核固定工资与浮开工资的比率固定工资与浮开工资的比率 4：6 3：7 2：8 1：9绩效考核管理方法、表单绩效考核管理方法、表单模板全接触模板全接触考核量表的设计模板举例考核量表的设计模板举例 软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板 销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板 一般员工考核表模板见资料一般员工考核表模板见资料 主管员工考核表模板见资料核表主管员工考核表模板见资料核表软件工程师考核量表设计模板软件

24、工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 2、软件工程师标准的工作习惯也很重要，比方如果编码不标准，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键点的比重是多少？ 与部门经理、主管经理、总经理等沟通软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板第第1 1项占项占50%50%，第，第2 2项和第项和第3 3项各占项各占25%25%。第第4 4步：将关键点如何进展细化？提

25、炼步：将关键点如何进展细化？提炼KPIKPI 与开发部门经理、技术主管经理等沟与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定通，并辅助以问卷法确定 1 1、重要任务按时完成任务、重要任务按时完成任务 50% 50% 工作量及完成情况工作量及完成情况50%50%、 技术难度技术难度10%10%、新技术使用情况、新技术使用情况10%10%、管理责、管理责任任10%10%、技术责任、技术责任10%10%、其他临时工、其他临时工作作10%10%软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 2、岗位工作工作习惯 25%编码水平、文档编写水平、建议及承受建议、工作总结和开发方案、备份源程序

26、、技术保密六项平均分配3、工作态度团队其他成员的认可程度25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板重要任务重要任务 - - 直接上级考评直接上级考评岗位工作岗位工作 - - 直接上级考评直接上级考评工作态度工作态度 - - 员工互评员工互评相关模板见资料相关模板见资料软件工程师工作能力软件工程师工作能力KPI 专业技能专业技能 开发语言工具开发语言工具 数据库数据库 操作系统操作系统 开发能力开发能力 需求调研需求调研 产品筹划产品筹划 开发筹划开发筹

27、划 系统设计系统设计 详细设计详细设计 测试设计测试设计 编码设计编码设计网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板1 1、确定、确定KRAKRA出勤、遵章守纪等工作态度出勤、遵章守纪等工作态度略略工程进度工程进度是否到达预期进度要求是否到达预期进度要求工作质量工作质量工程质量是否合格？是否需要经常维护工程质量是否合格？是否需要经常维护客户关系客户关系客户是否满意客户是否满意工作规划工作规划是否具有方案、组织能力是否具有方案、组织能力协调沟通协调沟通在施工过程中，是否能很好地协调内外部在施工过程中，是否能很好地协调内外部网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板2

28、2、确定、确定KPIKPI工作态度方面的工作态度方面的KPIKPI略略工作业绩工作业绩工程进度工程进度工程质量工程质量工程本钱工程本钱客户满意度客户满意度工作能力工作能力专业能力专业能力方案能力方案能力组织能力组织能力协调能力协调能力沟通能力沟通能力销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板1 1、确定、确定KRA KRA 出勤、遵章守纪等工作态度出勤、遵章守纪等工作态度略略销量销量是否完成了公司的销售任务是否完成了公司的销售任务效益效益回款情况、利润情况如何回款情况、利润情况如何使用的直接销售本钱有多大使用的直接销售本钱有多大客户关系客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信是否能及

29、时的在客户那里得到有价值的信息息市场开掘和销售规划市场开掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能是否具有市场开发能力和销规划及预见能力力销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板2 2、确定、确定KPI KPI 工作态度方面的工作态度方面的KPIKPI略略工作业绩工作业绩合同总价款合同总价款回款率回款率直接销售费用直接销售费用毛利率毛利率工作能力工作能力对行业知识、竞争对手的了解对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力与客户的沟通能力销售活动、技巧的筹划力销售活动、技巧的筹划力谈判能力谈判能力内部资源的协调能力内部

30、资源的协调能力销售预测能力销售预测能力评估的步骤评估的步骤 评估前的培训评估前的培训 收集客户意见收集客户意见 收集同事、下属意见收集同事、下属意见 员工自评员工自评 主管评估主管评估 与员工约好面谈时间与员工约好面谈时间 员工阅读评估结果员工阅读评估结果 面谈面谈 签字归档签字归档考核结果分布考核结果分布 自然分布自然分布 正态分布正态分布 有弹性的正态分布小部门有弹性的正态分布小部门 强制分布强制分布主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 怎么考？怎么考？ 考核结果如何

31、应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 一次性奖金一次性奖金 绩效工资绩效工资 薪资调整薪资调整 人事任免人事任免 绩效反响绩效反响 培训培训 权威机构基于做出回应的权威机构基于做出回应的600个组织的调查个组织的调查结果运用比例（%）报酬 Pay for Performance85.6绩效反馈65.1培 训64.3提升 Promotion45.3人力资源规划

32、43.1解聘 Termination30.3绩效改进方案绩效改进方案PIP ：Performance Improvement Plan 对象对象 针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工 实施实施 30-60天天 有明确的书面方案辅导人、员工签字有明确的书面方案辅导人、员工签字 目标及标准不变目标及标准不变 不能调动及加薪不能调动及加薪 结果结果 回归正常回归正常 辞退、换岗、降级辞退、换岗、降级主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？

33、 考一些什么内容？考一些什么内容？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 考核的信度考核的信度 含义：不因所用考核方法及考评者的含义：不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；一定时间内改变而导致不同的结果；一定时间内重复考核所测评的结果应一样。重复考核所测评的结果应一样。 方法：企业领导加大对考核的重视程方法：企业领导加大

34、对考核的重视程度；对各级考评者进展教育与培训；度；对各级考评者进展教育与培训；整个考核程序化、标准化；指标统整个考核程序化、标准化；指标统一设定，被考核者充分参与，力求客观、一设定，被考核者充分参与，力求客观、公正；考核方法、工程、标准、责任公正；考核方法、工程、标准、责任明确公开；把相关考核的执行情况纳明确公开；把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系。入考核者的考核指标体系。如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 考核的效度考核的效度 含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。效间的相关程度。 方法：选择正确的方法：选择正

35、确的KPI；选择、设计正选择、设计正确合理的考核方法；着重考核具体的、可确合理的考核方法；着重考核具体的、可量化的指标；加强对考核者的培训。量化的指标；加强对考核者的培训。主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展

36、趋势？绩效考核与管理的开展趋势？为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 结果反响的必要性结果反响的必要性 不利于各层级间的沟通；不利于各层级间的沟通； 不利于绩效改进；不利于绩效改进； 失去鼓励作用；失去鼓励作用； 没到达培训的目的。没到达培训的目的。 考绩面谈的艺术考绩面谈的艺术 考绩面谈注意的七种人考绩面谈注意的七种人 考绩面谈反思考绩面谈反思考绩面谈的艺术考绩面谈的艺术 侧重分享而不是训导；侧重分享而不是训导； 对事不对人，以客观数据为着眼点；对事不对人，以客观数据为着眼点； 反响应具体，防止空洞抽象；反响应具体，防止空洞抽象； 发现缺乏，诊断原因；发现缺乏，诊断原因；

37、 交互式沟通，忌一言堂交互式沟通，忌一言堂80/20； 面向未来，落实绩效改进方案。面向未来，落实绩效改进方案。员工绩效影响因素模型员工绩效影响因素模型 P：Performance S ：Skill O：Opportunity M：Motivation E：EnvironmentP = FSOME考绩面谈注意的七种人考绩面谈注意的七种人 优秀的下级优秀的下级 进步不大的下级进步不大的下级 年长、资格老的下级年长、资格老的下级 绩效差的下级绩效差的下级 有野心的下级有野心的下级 沉默内向的下级沉默内向的下级 脾气暴躁的下级脾气暴躁的下级 鼓励上进，不要许愿鼓励上进，不要许愿 开诚布公，商讨换岗开

38、诚布公，商讨换岗 尊重，肯定过去，谋划出路尊重，肯定过去，谋划出路 分析原因，对症下药，忌一棍子打死分析原因，对症下药，忌一棍子打死 耐心开导，不泼冷水，说明政策耐心开导，不泼冷水，说明政策 不断启发，征询意见，促进沟通不断启发，征询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找方法多倾听，少反驳，齐分析，找方法考绩面谈反思考绩面谈反思 是否说明面谈的目的？是否说明面谈的目的？ 是否较好地倾听？是否较好地倾听？ 是否较好地开放式、封闭式提问？是否较好地开放式、封闭式提问？ 是否认可员工的优点？是否认可员工的优点？ 员工是否感觉到被认可？员工是否感觉到被认可？ 是否指出员工的缺乏之处？是否指出员工的缺

39、乏之处？ 员工是否感觉到有缺乏？员工是否感觉到有缺乏？ 员工是否主动提出改进方法？员工是否主动提出改进方法？ 是否表示支持员工的改进？是否表示支持员工的改进？ 有没有给员工承诺？有没有给员工承诺？倾听的艺术倾听的艺术 呈现恰当而肯定的面部表情；呈现恰当而肯定的面部表情； 防止出现隐含消极情绪的动作；防止出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态；呈现出自然开放的姿态； 不要随意打断下属；不要随意打断下属； 用妥当的回应来引导对方的谈话，将心用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。比心。主要内容主要内容 为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？ 绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？ 谁来考核？谁来考核？ 选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？ 考一些什么内容？考一些什么内容？ 考核结果如何应用？考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反响？为什么一定要将考核结果反响？ 绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的开展趋势？绩效考核与管理的开展趋势？员工绩效管理模型员工绩效管理模型组织组织/部门部门当年目标当年目标员工职位员工职位说明书说明书上年度员上年度员工考