IPMA胜任特征模型业务伙伴变革推动者课程

1、IPMA胜任特征模型胜任特征模型人力资人力资源专家源专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领领 导者导者有价值的有价值的HR专业人士专业人士事业伙伴事业伙伴变革推动者变革推动者改进绩效改进绩效人力资源人力资源管理专家管理专家领领 导者导者改变范式改变范式指引方向指引方向变革四阶段变革四阶段结束放弃旧事物结束放弃旧事物否认管理好转型管理好转型抵制接纳因循守旧 破中有立凤凰涅磐投入对变革的对变革的反应反应应对与管理应对与管理 新的开始旧范式旧范式新范式新范式课程引言课程引言世界观世界观-方法论方法论变革之术变革之术平衡竞争性价值观平衡竞争性价值观中立调解中立调解 解决争端解决争端促成共识达成联盟

2、促成共识达成联盟变革之道变革之道 目标目标 变革之道变革之道 弄懂变革的幕后推动因素弄懂变革的幕后推动因素 弄懂变革对你自己和他人的影响弄懂变革对你自己和他人的影响 弄懂变革模式的运用和变革过程弄懂变革模式的运用和变革过程 变革之术变革之术 弄懂变革推动者在管理变革和保持变革所起的弄懂变革推动者在管理变革和保持变革所起的作用作用 弄懂变革中调解的成功之道弄懂变革中调解的成功之道变革中求生存变革中求生存弗雷德弗雷德霍伊尔的计算题霍伊尔的计算题 盲人盲人 涂有颜色的鲁贝克立涂有颜色的鲁贝克立方体表面方体表面 机会：机会：10的的18次方次方分子分子1 假设：每秒假设：每秒1次次 耗时：耗时：126

3、0亿年亿年 有充分可靠信息的游有充分可靠信息的游戏者戏者 涂有颜色的鲁贝克立涂有颜色的鲁贝克立方体表面方体表面 机会：机会：120 假设：每秒假设：每秒1次次 耗时：耗时：2分钟分钟什么决定企业的生存和发展？什么决定企业的生存和发展？ 学习的加速度学习的加速度l经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位。的社会经济

4、地位。 竞争力的公式竞争力的公式l知识投资的规模报酬递增效益知识投资的规模报酬递增效益新经济的本质新经济的本质l知识复用的速度知识复用的速度 l知识折旧的速度知识折旧的速度l竞争力竞争力=F=F（知识复用速度（知识复用速度- -知识折旧速度）知识折旧速度）1、变革推动者所需要素质、变革推动者所需要素质 核心素质核心素质 共享素质（与业务伙伴共享共享素质（与业务伙伴共享-改进绩效）改进绩效） 共享素质（与领导者共享共享素质（与领导者共享-促进和谐）促进和谐）1-1 革推动者的核心素质革推动者的核心素质 展现客户服务意识展现客户服务意识 设计和实施变革的过程设计和实施变革的过程 具备市场营销和商业

5、代表的技能具备市场营销和商业代表的技能(具有宣传推广和倡导的能力）具有宣传推广和倡导的能力） 在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 1-2 变革推动者需要具备的变革推动者需要具备的共享能力共享能力 了解本单位的运作环境了解本单位的运作环境了解业务流程，并懂得如何实施变革了解业务流程，并懂得如何实施变革以提高效率和效果以提高效率和效果理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力1-3变革推动者需要具备的共享能力变革推动者需要具备的共享能力 n 评估、平衡竞争性的价值观评估、平衡竞争性的价值观 n n 能运用咨询和谈判技巧，有解决争端

6、能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力的能力 n n 具有达成共识和联盟的能力具有达成共识和联盟的能力1 - 4 变 革 推 动 者 的 共 享 能 力变 革 推 动 者 的 共 享 能 力理解团队行为理解团队行为具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力具有分析能力，可进行战略性和创造性思维具有分析能力，可进行战略性和创造性思维2、了解组织环境、了解组织环境:变革的基本趋势变革的基本趋势 全球范围内的竞争全球范围内的竞争 劳动力的变化劳动力的变化 对政府的不信任对政府的不信任 缩小规模和机构重组缩小规模和机构重组技术快速变化技术快速变化各种职能外包各种职能外包多元化和弹性雇用多元化和弹性雇用客户服

7、务意识客户服务意识学习，组织学习学习，组织学习人力资本是关键人力资本是关键跨职能的员工跨职能的员工知识型员工知识型员工内在的逻辑：组织如何适应快速变化的外部环境？内在的逻辑：组织如何适应快速变化的外部环境？如何保证组织跟进环境变化？如何保证组织跟进环境变化？核心雇员与弹性雇佣模式之间的平衡核心雇员与弹性雇佣模式之间的平衡3、展现客户服务意识、展现客户服务意识 变革的出发点变革的出发点 客户需要客户需要 解决客户在新环境下遇到的新问题解决客户在新环境下遇到的新问题 组织外部客户需要变化构成组织外部客户需要变化构成变革的出发点：满足客户的需求变革的出发点：满足客户的需求客户服务指南询问三个关键问题

8、询问三个关键问题考虑有关客户服务的所有要考虑有关客户服务的所有要素素帮助客户定义需要帮助客户定义需要保证顾客的期待与你提供的保证顾客的期待与你提供的服务相一致服务相一致重申客户的期待，以达到相重申客户的期待，以达到相互理解互理解客户所关心的问题 沟通沟通 能力能力 速度速度 诚信度诚信度 灵活性灵活性 可靠性可靠性 一致性一致性 价值价值客户服务准则客户服务准则 三个关键问题三个关键问题 What do you need from me ? What do you do with I give you ? Are there any gaps between what I give you a

9、nd what you need? 注意客户服务的关键因素注意客户服务的关键因素（PRIDE） Product or service requested Relationship established Integrity demonstrated Delivery requirements Expense expectations 客户导向下的高效专业服务的提供者客户导向下的高效专业服务的提供者 旧模式旧模式 新模式新模式核心能力核心能力新的核心能力新的核心能力核心刚性核心刚性（僵化）（僵化）环境变化环境变化动态能力动态能力讨论 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的，什么是变革中，我们的内

10、部客户最为关心的，最为需要的？最为需要的？ 分小组讨论分小组讨论 每个小组列出本小组认为最重要的每个小组列出本小组认为最重要的5条？条？（讨论各家机构最主要的组织变革）（讨论各家机构最主要的组织变革）人力资源专业人士在组织变革中的人力资源专业人士在组织变革中的作用作用 在成功的组织变革中，人力资源管理扮演在成功的组织变革中，人力资源管理扮演什么角色？什么角色？ 如果组织面临变化，什么人会最需要人力如果组织面临变化，什么人会最需要人力资源经理（专业人士）？资源经理（专业人士）？ 在组织变革中，失败的人力资源经理具有在组织变革中，失败的人力资源经理具有什么共同特征？什么共同特征？从业务伙伴到业务领

11、导者从业务伙伴到业务领导者 变革发生变革发生 业务伙伴：监控变革及其结果业务伙伴：监控变革及其结果 业务领导者：推动，引领变革业务领导者：推动，引领变革 变革发生变革发生 医生还是护士的角色？医生还是护士的角色？4、范、范 式式 乔尔乔尔巴克（巴克（ Joel Barker ）与范式）与范式( paradigms) 范式的功能范式的功能 确定边界确定边界 告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 范式效应范式效应 范式帮助我们对经验进行过滤范式帮助我们对经验进行过滤 通过范式看待世界通过范式看待世界 归零原则归零原则 范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，

12、学习新范式范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式范范 式式 范式是普遍的范式是普遍的 范式是有用的范式是有用的 范式如果固定化，就会导致范式如果固定化，就会导致范式瘫痪范式瘫痪（ paradigms paralysis ） 创建新范式的是外人创建新范式的是外人 旧范式转向新范式基于信仰，勇敢旧范式转向新范式基于信仰，勇敢 范式先锋（范式先锋（ paradigms pioneers） 哪些是今天不可能，但是，改变后，可以哪些是今天不可能，但是，改变后，可以带来成功的带来成功的跳出盒子思考跳出盒子思考(thinking out of the box) 范式是人们基于假设建立范式是人们基

13、于假设建立的的 接受设想接受设想,创造出范式创造出范式 当范式受到挑战当范式受到挑战? 作为变革的推动者作为变革的推动者, 需要需要做什么做什么? 渡过范式转变中的混乱渡过范式转变中的混乱 Whats wrong with what we are doing ?人力资源管理范式的变化人力资源管理范式的变化旧范式旧范式新范式新范式新旧范式新旧范式受训者受训者雇员雇员持续性变化持续性变化 提高质量的过程提高质量的过程等级制度等级制度培训培训庞大的培训部门庞大的培训部门单一的文化单一的文化技术（自动化）技术（自动化）大型公司大型公司个人，个体个人，个体功能功能独裁的独裁的控制控制被动反应的被动反应的

14、追随者追随者专家专家学习者学习者实施者实施者变革（变革（transformation过渡）过渡）流程再造流程再造多种组织形式多种组织形式自我指导的在职培训自我指导的在职培训培训外部培训外部多样性多样性技术（技术（augmentation）小公司小公司团队团队过程过程服务的服务的授权授权积极主动积极主动领导者领导者顾问顾问5、有关信息技术的方法清单、有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统了解经过验证的系统 参加研讨会参加研讨会 研究文献资料研究文献资料 研究互联网研究互联网 参加会议参加会议 与终端用户谈话与终端用户谈话 参加信息技术界的集会参加信息技术界的集会 了解你的需要了解你的需要 订

15、购订购6、变革过程、变革过程 变革过程变革过程 放弃过去与结束放弃过去与结束 中立区中立区 新的开始新的开始对变革的基本了解对变革的基本了解突然的变革常常对组织的整体业绩产生负突然的变革常常对组织的整体业绩产生负面影响，而且往往在组织最需要做出出面影响，而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样。色业绩时更是这样。 人们为什么抵制变革？人们为什么抵制变革？ 失去安全感或原有地位失去安全感或原有地位 不再方便不再方便 不信任感或不确定因素不信任感或不确定因素 认知上失调的减少（认知上失调的减少（CDR，cognitive dissonance reduction）YIELDCHANGEAHEAD

16、!6-2 减少阻力的八大步骤减少阻力的八大步骤(方法方法) 有所准备有所准备 阐明目的阐明目的 表现出关心表现出关心 肯定各种顾虑肯定各种顾虑 重述他人的言论重述他人的言论 积极做出反应积极做出反应 取得结论取得结论 重申已经达成协议的重申已经达成协议的举措举措 确定后续行动确定后续行动6-3 变化四部曲变化四部曲 否定否定Denial 抵制抵制Resistance 接纳接纳Adoption 投入投入Involvement6-4 转型的步骤转型的步骤结束放弃旧事物渡过中立区新的开始12个有效步骤中立区的6种危险u焦虑增加,动力减少u有效工作时间大大下降u各种问题陈渣泛起u雇员超负荷运转u态度两

17、极分化u漏洞频繁出现u明确目标u设计蓝图u定好计划u让每个人参与其中人们抵制的往往不是变革本身。人们不想要的是他们所经历的失落、以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革需随情况而变变革需随情况而变 过渡是指人们接受新状态的心理过程过渡是指人们接受新状态的心理过程 不发生过渡，变革就不可能完成不发生过渡，变革就不可能完成 威廉布里奇斯Managing transitions, making the most of changes管理好过渡期管理好过渡期6-4-1 结束旧状态 结束旧状态结束旧状态 松开手松开手 面临绝境面临绝境松手时应记住的松手时应记住的12步步 任何开始都是以前事态发展的结

18、果。任何开始都是以前事态发展的结果。 任何开始都会使某些事物归于终结。任何开始都会使某些事物归于终结。 保尔保尔互勒里（法国诗人）互勒里（法国诗人）6-4-2 中间地带中间地带(Neutral Zone)Six Dangers of the Neutral ZoneIts not so much that we are afraid of change or so in love with the old ways, but its that place in between that we fearIts like between trapezes. Its Linus when his b

19、lanket is in the dryer. Theres nothing to hold onto. Marilyn Ferguson, American futurist中间地带中间地带 中间状态的六点危险中间状态的六点危险 问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态我们害怕的是处于一种中间状态，那是一种很，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。 马里林马里林弗古森

20、（美国未来学家）弗古森（美国未来学家）中间地带的六种危险中间地带的六种危险 态度两极分化态度两极分化 焦虑增加焦虑增加,动力减少动力减少 漏洞百出漏洞百出 加班加点加班加点 陈渣泛起陈渣泛起 生产率下降生产率下降状态状态有效时间有效时间 闲谈闲谈私事私事改革前改革前4.81.51.7改革中改革中1.23.21.8改革后改革后4.81.51.76-4-3 新的开始新的开始Four Success Areasl一旦开始，事成一半。一旦开始，事成一半。 霍拉斯霍拉斯伊皮斯特尔斯伊皮斯特尔斯He has half the deed done, who has made a beginning. Hor

21、ace, Epistles四个成功的关键领域 明确目的明确目的 设计蓝图设计蓝图 制订计划制订计划 让每个人参与其中让每个人参与其中 人们对变革的准备水平不同。人们对变革的准备水平不同。 人们将担心他们没有足够的资源。人们将担心他们没有足够的资源。 如果你没有施加压力，就有可能重回老路如果你没有施加压力，就有可能重回老路 人们感到尴尬，拘谨和不安。人们感到尴尬，拘谨和不安。 人们将集中思考他们必须放弃什么。人们将集中思考他们必须放弃什么。 即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到孤单。即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到孤单。 人们一次只能承受一定程度的变革，并使其起作用人们一次只能承受一

22、定程度的变革，并使其起作用6-4-5 对变革的反应7、 创造变革的组织氛围创造变革的组织氛围CommunicateCommunicateCommunicateCommunicate练习练习 : 沟通与倾听沟通与倾听 倾听的不同阶段倾听的不同阶段 练习练习 自我评估自我评估建立信任关系建立信任关系 要去信任某一个要去信任某一个的人，这是困难的，的人，这是困难的，有时甚至是不可能的。有时甚至是不可能的。感情银行感情银行! 感情银行储蓄的六项基本方法感情银行储蓄的六项基本方法 移情移情明确并实现期望明确并实现期望 记住小事情记住小事情忠诚忠诚 信守承诺信守承诺诚恳致歉诚恳致歉案例讨论 案例讨论：变革

23、是好的，只是不要发生在案例讨论：变革是好的，只是不要发生在我后院？我后院？ 小组分享：小组分享： 自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力和困自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力和困难是什么？难是什么？ 这些困难如何来克服？这些困难如何来克服？8、 管理变革管理变革 Dave Ulrich 的变革模型变革模型 领导变革领导变革(谁负责变革谁负责变革?) 创建共同的需要创建共同的需要(为什么要变革为什么要变革?) 描绘愿景描绘愿景(当我们完成变革时当我们完成变革时,会怎么样会怎么样?) 激励承担和投入激励承担和投入(还需要谁参与进来还需要谁参与进来?) 修改体系和结构修改体系和结构(怎样使变革制度化

24、怎样使变革制度化?) 监控变革过程监控变革过程(怎样对变革进行衡量怎样对变革进行衡量) 使变革持续下去使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后怎样使变革开始并持续到最后?)(教材第教材第64页页)管理变革的准则管理变革的准则Creativity HANGEardshipdaptionrowthxcitementew通过变革，建构能力通过变革，建构能力 组织战略性定位组织战略性定位 制度变革来支持制度变革来支持 商业银行系统改革的整体目标商业银行系统改革的整体目标发展的基本出发点和目标发展的基本出发点和目标出发点：出发点：改善整个组织的职能，提高效率改善整个组织的职能，提高效率关键是观念和机制

25、的转变关键是观念和机制的转变目标：目标：提高适应环境的能力（适应现实金融生态）（提高适应环境的能力（适应现实金融生态）（nicheniche）改善组织内部的行为方式改善组织内部的行为方式增加成员的工作热情和满意度增加成员的工作热情和满意度提高个人和群体的责任感提高个人和群体的责任感 变革过程变革过程 Establish desired state 确定理想的状态确定理想的状态 Determine current state确定目前的状态确定目前的状态 Analyze gap 分析差距分析差距 Create action plan 提出行动计划提出行动计划 Implement 实施实施 Eval

26、uate 评估评估8、 成功的变革推动者成功的变革推动者 变革推动者的胜任特征变革推动者的胜任特征 控制自己的态度控制自己的态度 掌握变革的主动权掌握变革的主动权 保持注意力集中保持注意力集中 保持幽默感保持幽默感 掌握压力管理技巧掌握压力管理技巧 创造你的未来创造你的未来9、 施加影响的策略施加影响的策略 人力资源管理者在变革中的地位人力资源管理者在变革中的地位? 中国现实环境下中国现实环境下,人力资源经理能够做什么人力资源经理能够做什么? 如何实现变革推动者的角色如何实现变革推动者的角色?施加影响的关键点施加影响的关键点基本的假设基本的假设出发点出发点原则原则方法方法Negotiating Like: Sharks Carp Dolphins基于利益的谈判步骤基于利益的谈判步骤 明确问题并把人同问题分开明确问题并把人同问题分开 着眼于双方的利益着眼于双方的利益 产生选择方案产生选择方案 在合适的时候采用客观标准在合适的时候采用客观标准 达成能满足双方利益的协议达成能满足双方利益的协议利益相关者利益相关者1接合点接合点利益相关者利益相关者2问题问题利益利益利益利益共同利益共同利益共识共识选选 择择l人：将人与问题分离人：将人与问题分离l利