浅析新形势下中小商业银行的发展路径

1、浅析新形势下中小商业银行的发展路径-权威资料 本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 当前，国内外经济形势发生了很大的变化， 作为经济发展助推器和现代经济核心的银行，应该也必须有所作为，通过科学定位自身经营模式和增长方式，加快转型升级，实现科学稳健可持续发展，为促进经济发展方式转变提供有力支持和坚强保障。 我国中小商业银行的发展环境分析 （一）中小商业银行的发展机遇。当前，我国发展仍处于重要战略机遇期。我们面临的机遇，不再是简单纳入全球分工体系、扩大出口、加快投资的传统机

2、遇，而是形势倒逼我们扩大内需、提高创新能力、促进经济发展方式转变的新机遇。中国经济结构转型将带来巨大的金融需求，消费和内需的启动将有效促进银行消费信贷、资产管理与信用卡业务发展；服务业、节能环保、文化传媒等战略性新兴行业以及低碳经济、循环经济、民生工程等领域的产业升级都将为中小商业银行的业务拓展带来广阔空间。 （二）中小商业银行面临的挑战。当前，国际经济形势依然错综复杂、充满变数，世界经济低速增长态势仍将延续，世界经济已由危机前的快速发展期进入深度转型调整期。而国内经济环境也不会发生根本性的转变，很多经济指标，包括企业的经营质态，可能会受负翘尾因素的影响，仍然会有一些惯性下滑。 直接融资、委托

3、贷款以及第三方支付的快速发展，加剧了金融脱媒现象，带来银行优质客户的分流；利率市场化的加速演进，导致金融机构存贷款竞争加剧，利差收窄；“中国版巴”确立了中国银行业宏观审慎监管的政策框架，商业银行资本管理办法（试行）从2013年1月1日开始实施，对资本充足率、拨备率、杠杆率、流动性等提出了更高的要求，促使中小商业银行进一步用新的理念和手段，改进风险管理，加快转变增长模式。 （三）中小商业银行的发展优势。我国银行业的国际地位持续提升，2012年，英国银行家1000家大银行排行榜中国上榜104家，排名名次也逐年上升，以南京银行为例，南京银行在排行榜上排名，2010年为第349位，2011年为第273

4、位，2012年为第242位；中国银行业资产规模不断增长，由2003年的27.6万亿元上升至2012年上半年末的126.8万亿元，增长了3.59倍；中国银行业资本水平不断提高，由2003年仅有8家商业银行的资本充足率超过8%到目前390家全部达标；中国银行业社会效益持续提升，在支持制造业、交通运输等重点领域信贷投放需求的同时，积极扶持战略新兴产业、文化产业等发展，不断加大对国家重点经济发展规划地区、东部产业升级和中西部产业转移承接地区信贷投入，促进了产业、区域协调发展。 （四）中小商业银行的劣势。我国中小商业银行同质化经营现象严重，往往热衷于规模的扩张，业务以贷款和传统中间业务为主，而投行等新兴

5、业务发展缓慢，且没有根本改变利息收入为主的收入结构；服务体系、服务能力存在欠缺，不能完全实现“以客户为中心”；产品创新能力薄弱，客户管理精细化程度不高，风险管理能力相对滞后；与大型银行相比，中小商业银行主要依赖资产扩张带动负债和各项业务的发展，对资本金的依赖程度更高，资本补充正日益制约中小商业银行发展。 当前形势下中小商业银行转型升级的必要性 易经曰：穷则变，变则通，通则久。在当前国内银行业经营环境发生重大变化的情况下，传统的“高资本消耗、高信贷投放、高成本运营”的经营模式将难以为继，如果中小商业银行继续缺乏危机感、满足于现状，最终就会像“温水煮青蛙”一样被淘汰。只有求变，求通，大力推进转型，

6、不断提升综合竞争力和服务实体经济的能力，才能实现可持续发展。经营环境的变化主要体现四点： 1、竞争格局的变化。我国金融业对外开放将进一步扩大，中小商业银行必须直面来自国际金融机构日益激烈的市场竞争，中外资银行将在更大的领域同台竞技，对中小商业银行的产品、技术、服务、管理等方面都将产生冲击。 2、金融改革的深化。金融改革的不断推进，将进一步推进金融业服务实体经济的广度和深度，同时也意味着金融业准入门槛会进一步降低，机构数量进一步增大，行业垄断进一步被打破，市场竞争进一步加剧，迫切需要中小商业银行通过深入推进转型，提高创新发展能力和竞争实力。监管政策的日趋严格，也要求中小商业银行通过转型升级，走资

7、本节约、良性平稳的发展道路。 3、金融模式的变化。利率市场化改革的逐步推进以及金融脱媒现象的愈演愈烈，对中小商业银行的经营模式产生重大冲击。传统的以存贷款利差作为主要收入来源且用价格手段争夺优质客户的发展模式将不可持续，中小商业银行的盈利压力将明显增加。 4、金融需求的增长。经济转型升级过程中， 大量金融需求应运而生，中小商业银行只有实施转型发展，对市场需求做出准确的分析和反应，使得自身的运营机制可以适应快速变化的服务需求，并且设计多元化、个性化的服务项目，塑造综合化的服务体系，才能满足日益增长的金融需求，才能在服务中不断发展壮大。 因此，如何深入推进转型，对中小商业银行来说是一个新的考验。中

8、小商业银行要全面把握当前转型的历史机遇，利用“系统谋划”的“顶层设计”去打造转型发展模式。在转型过程中，既要保持适当的业务增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位，又要彻底摆脱传统的粗放经营、规模增长模式，走可持续发展之路。 着力推进中小商业银行转型升级发展 （一）中小商业银行转型升级内容 未来，中小商业银行不能做大而全的银行，必须专业、专注地做好专业支行和特色银行，服务好产业链上下游和专业大市场。中小商业银行转型升级至少包括思想观念的转型、目标客户的转型、产品服务的转型以及机制的转型四个方面。 1、思想观念的转型。思想观念的转型是中小商业银行转型升级的前提，只有思想观念转型了，对转型升级发展

9、的必要性，转型发展的路径和手段有了清晰地认识，才会在发展中主动地围绕现代商业银行的理论和思维去分析和解决问题。以南京银行泰州分行为例，南京银行泰州分行通过召开业务发展模式研讨会，分析当前的发展环境、发展优势及发展中面临的内外部瓶颈，围绕打造转型升级的发展模式进行“头脑风暴”式讨论，夯实转型的思想观念基础。通过思想观念的转型，进一步统一了转型的思想认识，达到了集聚智慧共谋发展、群策群力推动转型的目标。 2、目标客户的转型。目标客户的转型是中小商业银行转型升级的基础。只有实现了客户结构的转型和优化，中小商业银行的转型基础才会牢靠，离开了客户基础支持的中小商业银行的转型升级是“无本之木，无源之水”，

10、以南京银行泰州分行为例，目标客户的转型就是打好“民生经济板块”和“特色经济板块”两张牌。在民生板块中，积极拓展文化教育、医疗卫生、自来水、广电传媒、污水处理、餐饮住宿这六个行业；在特色板块中，推动辖内经营单位紧扣地区特色产业，围绕产业链上下流和专业大市场，打造专业支行、实行产业部制，并依托相应的产业链条延伸金融服务。通过目标客户的转型，重点把握了具有较强发展空间的目标客户，打造出了行业和客户专长，进一步夯实了转型的客户基础。 3、产品服务的转型。产品服务的转型是中小商业银行转型升级的有效手段。中小商业银行可以通过产品服务的转型将自身的转型升级成果展现给客户群体，通过客户群体对产品服务的认可又可

11、以进一步深入推进中小商业银行的转型升级发展。以南京银行泰州分行为例，产品服务的转型就是实行大企业逐个做、组合做，小微企业专业做、批发做。逐个做就是集中资源逐一服务好大企业；组合做就是对大企业，不仅仅是考虑投放贷款，更要通过结构性融资、投行业务及其他表外业务来做好服务；专业做就是通过打造专业支行、成立产业部来专门服务产业链上下游及专业大市场；批发做就是做好批发营销服务，又好又快地服务小微企业。通过产品服务的转型，强化了产品服务的合理配置能力，进一步提高了对市场需求变化的敏锐度以及拓展新客户的能力。 4、机制的转型。机制的转型是中小商业银行转型升级的动力源泉，中小商业银行可以从调整组织架构、制定考

12、核激励政策、完善产品创新流程、打造联动协作营销模式等方面来不断深化机制转型，以机制的转型来不断提高中小商业银行的科学持续发展能力，不断推动转型。以南京银行泰州分行的创新机制转型为例，南京银行泰州分行主要通过由上而下地发起创新，同时也注重化被动为主动，结合市场和客户需求，由下而上地提出新产品、新需求。积极向上争取政策，积极与总行协调解决影响发展的制约因素，积极思考在风险可控的前提下，从制度和效率层面上进行突破，最大限度地提高服务水平。通过机制的转型，进一步增强了转型发展的内生动力。 （二）正确处理好转型升级发展中的三个关系 中小商业银行推进转型，必须充分考虑外部环境变化和内部资源配置能力的提高，

13、在战略、经营和管理等方面做出全面安排，在转型中求发展，在发展中实现转型，并在转型升级发展中重点把握和处理好三个关系。 一是正确处理好规模增长与结构优化的关系。不盲目追求规模增长，也不片面强调结构优化，而是要在保证规模适度增长的同时，不断进行结构优化。在持续发展中实现结构的动态调整优化，并且在结构调整中寻找和拓宽新的发展空间，以结构调整促进规模的增长，从而在结构优化的基础上实现规模的可持续有效增长。 二是正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，同时，集中力量努力变劣势为优，更重要的是，要进一步发展特有优势、寻找潜在优势，在不断开发新优势的基础上，提升竞争

14、水平和能力。 三是正确处理好发展业务和强化风控的关系。在转型发展过程中，伴随着新兴业务、交叉营销、批发营销等的不断发展，中小商业银行的业务种类和业务模式发生了很大的变化，适应传统业务的风险控制技术已不能够有效适应新时期的业务发展，迫切地需要构建全天候、立体式的风险管理体系，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，满足业务发展过程中的风险控制需求。 （三）中小商业银行转型的路径 1、注重专业专注，打好“民生板块”和“特色板块”两张牌。古典派经济学家亚当·斯密认为，专业化产生于比较优势，专业化也必然以比较优势表现出来，专业化的发展则表现为对比较优势的追求和

15、延续。南京银行泰州分行通过设立产业部、打造专业支行，打好“民生经济板块”和“特色经济板块”两张牌。在设立产业部方面，通过多元化的融资工具和综合的金融服务方案，为大企业大项目提供差异化服务，同时，集中精力重点发展围绕核心企业（优质项目）产业链的上下游经销商客户群、基于产业集群和专业市场模式发展的优质中小企业群体，进行批发营销。在打造专业支行方面，辖内各支行紧扣地区产业特色，为地区行业和产业做好差异化、特色化和个性化的金融服务，每一家专业支行都能够成为该行业、该领域的品牌。泰兴支行主要围绕机械制造、小提琴之乡及专题大市场，打造零售支行；高港支行主要围绕壁纸基地、食品加工及港区物流，打造以现代物流等

16、服务行业为基础的港区支行；药城支行主要围绕生物制药、新能源产业，打造科技支行，等等。 2、注重改革创新，增强转型内生动力。著名的管理学大师彼得·德鲁克说过：“成功应对变革的方法，就是去创造变革”。南京银行泰州分行着力打造“服务引领创新，创新推动服务”的营销模式：一方面做好产品创新，充分利用产品创新去开拓新市场，培育新的增长点；另一方面做好管理创新，通过提升服务水平和服务效率，不断提高对市场和客户的响应能力。在创新发展过程中，按照“学习、落实、推进”的三步曲，去学习、分析、借鉴、转化金融同业和系统内其他分支机构的新产品和先进经验，同时，结合市场和客户需求，进行新产品或新业务创新和尝试，

17、不断完善创新发展机制。一是建立多元化业务体系，将信贷产品和非信贷产品进行组合，小微企业贷款与个人经营性贷款进行组合，同时，大力推广电子银行产品、公司理财、财务顾问等服务，为客户提供多渠道、多形式的金融服务。二是深化产品创新。开发适合科技型企业的产品，包括知识产权质押贷款系列产品、供应链融资系列产品等。三是大力发展投行业务。在优质成长型企业中加大区域集优票据、中小企业集合票据、短融及中期票据的营销推进力度，弥补信贷规模及资本消耗方面的不足，提高为客户提供综合金融服务解决方案的能力。四是积极研究免担保政策。成立经营与风控机制研究小组，具体研究长期合作的优秀企业以及500万元以下的小微企业贷款免担保

18、问题，在风险可控的情况下，提升业务办理效率。 3、注重集约化经营，提高资源利用效率。集约化经营，就是要在资源有限的情况下，最大限度发挥资源对业务的拉动作用，实现小投入，大产出。南京银行泰州分行从制度和流程上积极落实集约化经营的要求，在经营发展过程中尤其注重资源和结构的摆布，通过服务好一批和银行自身定位和能力相匹配的大企业大项目，来撬动规模的增长，为拓展小微企业业务腾出空间，对于大企业大项目，首先考虑结构性融资、投行业务及其他表外业务，然后才考虑动用表内信贷资产，结余下来的资源全部用于支持小微企业发展。同时，将经济增加值计算表格分发到所有一线营销人员，并就经济增加值的计算进行了专题培训，确保每一

19、位客户经理都能够掌握计算方法，掌握不同业务的计价水平，了解不同业务对工资、费用以及奖金的影响程度。在营销过程中着力培养客户经理经济增加值的意识，通过计算经济增加值对同一客户在不同服务产品的搭配上进行统筹考虑，从而把握工作的重点和主攻方向，确保集约化经营。 4、注重客户关系管理，做好个性化服务。客户关系管理是管理创新的产物，是以客户关系为重点，通过增强服务客户的能力，提高客户满意度、忠诚度、贡献度、关联度，提高银行经济效益和社会效益的经营管理行为。客户的多少、客户价值的大小，是银行生存和发展的基础，稳定和高效发展又多又好的客户，是赢得优质市场的重要手段，是银行生存和发展的必然选择。只有深入地调查

20、分析，有针对性地做好个性化服务，才能在日趋剧烈的市场竞争中立于不败之地。南京银行泰州分行通过做好客户关系管理，有针对性地做好个性化服务。一方面加强对关键人的关系管理。对于机关及企事业单位主要负责人和财务部门负责人等关键人员，建立常态化联络机制，积极主动地了解各单位最新动态和各种营销信息。另一方面加强对核心客户的关系管理。掌握核心客户方方面面的信息，如板块的龙头企业的资产和负债是什么样的结构，在哪些行办理业务；该龙头企业的上下游有多少客户，每个客户生产的产品是什么，应收账款是多少，什么时间到期，对这些上下游中小客户如何做好批发服务等等。 5、注重借力发力，提高营销精准度和成功率。在中国，政府掌握

21、了大量的资源，面对复杂多变的经济金融形势，中小商业银行一定要紧扣地方政府的工作思路去事半功倍地开展工作，同时要做到依靠而不依赖政府，充分保持好中小商业银行的独立性，并充分发挥好主观能动性。“他山之石，可以攻玉”，要利用我们掌握的社会关系，包括银政、银企良好关系中的人脉资源，来借力发力，聚焦营销，突破重点难点。 6、注重电子银行和多功能服务区建设，提高网点单产和服务能力。渠道建设，就是要在现有网点渠道的基础上，通过加强多功能服务区建设，不断提高电子银行服务水平。中小商业银行的物理网点普遍较少，已成为制约发展的关键因素，解决问题的途径之一是在产业集聚区和专业大市场设立多功能自助服务区，服务区内配备

22、2-3名销售经理，销售经理中至少要有一名网银产品销售经理，通过网银产品的运用，以及存款、取款、转账等自助服务的配合，最大限度地满足产业集聚区和专业大市场中客户的业务需求，服务好地方经济发展。 7、注重人才队伍建设，打造学习型组织。“求木之长者，必固其根本，欲流之远者，必浚其泉源。”而对于现代企业及其承载的企业文化，人才队伍则是真正的力量之源和固业之本。人才队伍的建设，关乎着中小商业银行发展模式的延续和升华，关乎着中小商业银行能否在日趋严峻的竞争格局中勇立潮头，屡创佳绩。南京银行泰州分行要求分行领导干部改变粗放的管理模式，认真研究如何带好队伍，去相信年轻人，相信大学生，将分行的年轻人打造成栋梁之

23、才。同时，积极培养分行全体干部员工“勤于思考，勤于学习，严于自律”的良好作风，全力打造一支充满活力、充满创新精神的团队，为转型发展不断注入新的动力。一是通过“中层管理人员管理能力提升培训”、“名家讲堂”、党风廉政教育等培训项目，提升中层管理人员管理水平；二是通过信贷业务知识和营销技巧培训，提高营销人员专业化水平、主动营销能力和风险把控能力；三是通过专业序列人员培训和“基本工作素养提升系列培训”，促进全员能力提高；四是通过深入开展“双提升”活动，即提升精气神，提升执行力，以及加强政治学习，深刻领会国家宏观政策以及总行会议精神，增强全体干部员工的责任感和使命感。 （四）中小商业银行转型过程中的管理

24、保障 管理的意义，在于更有效地开展活动，改善工作，更有效的提高效果、效率、效益。在转型过程中，要实现有质量、可持续的发展，管理是基础。南京银行泰州分行通过考核引导管理、风控案防管理、行业分类管理、工作作风管理来不断夯实管理基础，为转型提供保障。 1、强化考核引导管理。调整优化考核指标和考核权重，借以引导全行加快推进转型。鼓励各经营单位大力发展表外业务，尽可能满足客户的有效需求；同时，进一步细化考核维度，将经济资本占用额、小企业贷款余额、贸易融资占流动资金贷款比例等一系列结构调整等加入考核指标，进一步提高干事创业的指导性和保障性。 2、注重风控案防管理。把握好授信风险，切实掌握企业经营管理的真实

25、情况，切实把好新增贷款准入关、存量贷款管理关和不良资产清收处置关三道关口，确保不良贷款余额和不良率持续双降，保证资产质量的持续好转；全面把控员工道德风险和操作风险，通过谈话谈心、家访等形式关注员工的工作圈、生活圈、社交圈和消费圈，“看好自己的门，管好自己的人”。 3、强化行业分类管理。按照积极介入、适度调整与重点调整的三类标准，将低信用等级客户和行业限制、退出类客户列入重点调整或适度调整范畴，通过调整，为拓展优势行业腾出业务空间。积极介入先进制造业、现代服务业和新兴产业领域，培育新的信贷增长点。 4、注重工作作风管理。在严格遵照总行和监管部门的管理要求的基础上，结合自身特色，对管理工作提出了“标准化、个性化、特色化”的三化方针，努力将管理工作提升到更高的水平，同时，通过打造企业文化，进一步“提升执行力，提升精气神”，大力营造“勤俭办行、实干兴行”之风。 （五）中小商业银行转型中需要关注的问题 1、转型应循序渐进，不可一蹴而就。当前，中小商业银行转型面临着前所未有的机遇，