沃尔玛尝试新形式

1、沃尔玛尝试新形式多角化发展是美国大企业，特别是第二次世界大战后大企业为寻求扩张和抓住新的增长 点时常用的一种战略。当企业原本所处行业已基本饱和，或已形成某种竞争均势时，再想保 持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就不得不将目光移向别处了。另一方面，现代急剧变 动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，很可能抱到个比过去更大的"金娃 娃”；如果落后一步，则很可能眼睁睁地看着昔日的手下败将由此一步登天，因此许多企业都十分看重多角化。不过，贸然闯入多角化经营，自身实力、财力不足，导致经营失败者也不 乏先例。因此，何去何从，还得企业根据自身具体情况斟酌定夺。7 0年代，山姆曾试开过“家

2、庭购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。80年代初山姆又开始着手尝试新零售形式，虽说不上是进入其他行业，但在零售业内来说，仍是进入一些自己不熟悉的领域，可称为有限的多角化经营。对山姆来说，他对零售以外的行业不感兴趣，而在零售业内，凡看到别人成功的经验，他都想试一试，而且要比别人干得更好。当年经营5分-1角商店是这样，后来开折扣百货 店也是这样，80年代尝试仓储俱乐部、特级市场、超市中心，仍是循着这样一种冲动。此 外，山姆还不能忍受许多生意自己没能做到。沃尔玛折扣百货店的销售额不是通常只占当地总零售额的1 0%-20%吗？为什么不能更多些？尤其是人们日常购买量大且频繁的食 品

3、，为什么不该经营？他还希望进入大一些的城市和都会区，特别是希望将经营折扣百货业 成功的理念、方法和策略推广到其他零售领域。初试新零售形式8 0年代初，一直是沃尔玛的两个最大赶超目标，也是竞争对手的西尔斯公司和凯玛特 公司也转向多角化经营以支撑它们自7 0年代后期即增长不振的业务。西尔斯将自己的业务 几乎完全重组：一部分从事保险业；另一部分从事不动产金融服务；第三部分继续从事零售 业，三部分在公司内享有平等地位，西尔斯从此也不再主要是零售公司，虽然西尔斯这个名 称很可能在零售业中更赫赫有名。凯玛特也开始从折扣百货业中撒出部分资金投入专业店零售。例如，1 9 8 4年，沃尔 玛新开了 2 0 0余

4、家新店，凯玛特却只开了3 0家，其高层主管把时间花在了购并全国最大 零售书店沃登图书连锁公司、一家建材仓储连锁公司和西北地区最大的药店连锁公司上了。8 0年代专业店在美国获得了较大发展，但这时的专业店当然已不是10 0年前城市中 心区小专业店的简单翻版，这时的大型专业店不如说更像专业百货公司或专业折扣百货店。 它通常专营某一大类商品，但品种非常齐全，超过百货公司同类产品，如玩具、办公用品、 建材、家用电器、运动商品；同时又实行类似折扣百货的经营方式：加价更低，开架售货， 面积大，位于地价便宜的郊区或购物中心附近，主要经营全国品牌商品。可以说，这种专业 店实际上是折扣百货经营理念的延伸，只不过在

5、专业商品 组合上比经营综合商品的折扣百货店更深。消费者对折扣百货业经营理念的认同现在使新型 专业店受益，它们经营的商品8 0年代在综合商品市场销售中占有的份额上升。这时的山姆也开始对多角化经营产生兴趣，特别是对将使沃尔玛成功的折扣经营理念 运用到其他领域深感兴趣。而且，在小镇市场日趋饱和的情况下，他也急于探索一些接近较 大城市地区的经营形式。归根结底，为了使沃尔玛继续快速成长，超过西尔斯、凯玛特，成 为全美第一，必须探索新路。山姆最先看中的是药店、工艺品店和食品业。1 9 8 3年底，沃尔玛在艾奥瓦州开了 第一家2 0 0 0多平方米的药店，经营传统药店的各种保健卫生品。公司认为，随着美国人

6、口的老龄化，老年人对药品和保健商品的需求将增加，何况在沃尔玛的折扣百货店里本来就 有医药卫生品部。但在努力了几年，开了2 0多家分店后，这项业务并不成功，最终在19 9 0年初被卖掉。不过，公司还是认为，这段尝试增加了公司在药品业务和专业折扣经营方 面的经验，并坚定了保留并发展沃尔玛折扣百货店中药品部业务的信念；经营药品不仅仅是 着眼于它本身是否有利可图，还因它能带来更多、更忠实的顾客一一那些需要某种药品的顾 客会定期光顾本店。结果是，80年代初，药品部销售只占沃尔玛总销售额的1%；80年 代末，上升至4%,营业额达8.25亿美元。工艺品店开业于1 9 8 4年底， 命名为“海伦工艺品店”，位

7、置在密苏里州的春田市，约1 5 0 0平方米，经营与工艺美术相关的各类商品。公司原本希望将这种商店打入城市，但 经营不太成功，毕竟与公司主业相差太远。最后三家艺术品店在1 9 8 8年被卖掉。进入城 市市场还需探索新路。其中，食品业对山姆的诱惑最大。毕竟这是一个需求巨大又周转很快的市场，很适合 运用折扣业的基本经营理念。在美国的行业分类中，食品和一般商品商店分属两大类。前者中超级市场是典型的综合 型食品店，此外还有肉店、蔬菜水果店和糖果店等；一般商品商店典型的有传统百货公司、 折扣白贡店和杂货店。所以，典型的超市一般不经营百货商品，而百货公司和折扣百货店也 不经营食品。食品对山姆和沃尔玛都是新

8、领域。在这个新领域中，山姆主要尝试了两种新形式：仓储俱乐部和特级市场，结果是前者 获得了极大成功；而后者以失败收场。大获成功的山姆仓储俱乐部仓储俱乐部在美国的开山之父是索尔普莱斯。从1 9 7 5年起，他在南加州开了第 一家仓储俱乐部店，名为普莱斯俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商 品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，如食品中包括谷物、食用油、新鲜果莱、 奶制品、鲜肉、熟肉、海产品、新鲜面包、罐头食品、软饮料、糖果烟酒、调料等；一般商 品更是从服装鞋帽、美容保健品、清洁用品、珠宝乐器、家庭用具、手工工具到汽车零配件、 办公设备、家用电器、图书音像制品等，一应俱全。目的

9、是满足消费者一次购齐的愿望。同 时，仓储俱乐部的销售毛利又空前地低，平均只有1 0%13%，不但比传统百货公司、 食品超市低，甚至比折扣百货店的销售毛利率还低一半，因此商品价格格外便宜。保证商品种类齐全、价格又特别便宜的诀窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、 销量最大的品种、规格或品牌，有时甚至只限制在最好卖的一两种。如涂料只卖杜邦牌；轮 胎只卖米其林牌；鞋只卖耐克；彩电只卖2 1英寸的；相机只卖奥林帕斯、美能达几种规格 的傻瓜机等。而且很多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，尤其是食品，如食用油， 一桶至少3 0磅；巧克力、口香糖，都只能按大盒买；就是开心果，一个包装也得3磅5 磅。这些

10、措施使得同样商品在仓储俱乐部买能比在普通零售店便宜3 0%4 0%，因此大 大提高了对顾客的吸引力，销售量大，速度又快，库存周转速度有时能达到1年2 0次，许 多商品在到货30天内就卖掉了。补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，从渊源上说，仓储俱乐部原本的目标顾 客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如小餐馆、小食品店、加油站、小旅馆等，后来为 增加客源和销售额，才开始吸收个人消费者作为会员，而这类会员也多限制在联邦政府雇员，学校、医院、金融机构雇员或退休人员的范围内，两类会员都要交年费10美元一30美元，然后就可享受按批发价购买商品的优惠。这种做法虽在利润上有些损失，如个人消费者占了 会员

11、数的8 0%以上，购买量却不足4 0%,但节省 了广告宣传费用，拥有了一批忠实顾客，且付费制可刺激会员经常光顾商店。仓储俱乐部极低的毛利率要求它有很高的单店销售规模，最低也要几千万美元，高的 达上亿美元，因此只有设在人口4 0万-50万以上的较大城市；低成本、高客流所需的停 车空间又使它只能设在地价便宜的郊区。经营仓储俱乐部要求有极高的效率，如几乎没有售 货人员，上万平方米的营业场地仅用三四十位员工。商品在店内搬运完全由机械完成，并用 升降叉车将货物送到高层货架；店内几乎完全没有装饰；商品直接从制造商处订购，因销售 规模大、品种单一，商品往往直接从制造商处发送到商店，明显降低了配送成本。由于以

12、上种种优点，仓储俱乐部被专家们看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力 的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。正如山姆在进入折扣百货业之初以凯玛特为楷模一样，在仓储俱乐部业，他学习的对 象是该行业的先锋和老大普莱斯俱乐部。早在8 0年代初，山姆曾被邀请投资一家仓储俱乐 部，他研究了一家仓储商店的财务分析后就对这种形式产生了兴趣。后来有一次他由索尔普莱斯本人陪同参观了普莱斯商店，他的兴趣就更大了，但当时他并没表示也要照着干。19 8 3年的一天，趁到西海岸开会之便，山姆又拜访了普莱斯，并且告诉他自己正打算仿效他 的做法，也经营仓储俱乐部。普莱斯后来回忆这件事说：这不足为奇。众所周知，他

13、喜欢找 一些别人在做的事情，然后经营得更好，成为同业中最好的。回来后，山姆马上在俄克拉何马城找了一幢旧建筑，以大约每平方米9.7美元一1 0.2美元的价钱租下来，重新整修之后，找了一批在沃尔玛表现不佳的新人来管理，仅仅 做点规划，就在4月份开业了。山姆后来回忆说，第一家仓储俱乐部开业，感觉上既混乱又 兴奋，就像沃尔玛早期经营时的情况。商店被命名"山姆批发俱乐部”，后在1 9 9 0年改为简洁的"山姆俱乐部”，因为在北卡罗来纳州的一次法律诉讼中，称山姆俱乐部的顾客多为个人消费者，而非为转售购买的 零售商，法院因此判决公司违反了该州法律对使用批发名称企业的要求一一必须是仅向零售

14、 商或转售者销售商品。第一家山姆俱乐部实为试验性质，很多方面是跟着普莱斯学，如在哪儿卸货，怎样码 货，怎样加强安全，提高效率，以及结帐过程等。甚至曾莱斯在店门口放有一大排葡萄酒， 山姆店也照样摆上了一排。但很快，两家公司就显出了各自的不同，首先，普莱斯几乎同样 重视不动产的经营，只要可能，就以低价买下暂时还用处不大的地皮，然后开发为购物中心 或建仓储店，因此，他的店几乎都是自建的；而山姆俱乐部全部靠租赁用房，这样就便每店 的初始投资降到了只需4 0 0万美元，大大加快了发展速度。其次，山姆俱乐部更强调非耐 用品的经营，而且将会员范围扩大到所有沃尔玛股票持有人。再次，山姆俱乐部仍遵循沃尔 玛以往

15、的经验，尽量避开与其他仓储商店竞争，因此倾向于进入人口较少的城市，大约10 万20万人口的城市，而不是40万50万人口的大都会区。上述那排葡萄酒后来也被 撤去，因为他们发现中西部的人与西海岸的人不同，不大喝葡萄酒。很快，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯顿开了两家。经营获 得了很大成功。这5家立稳脚跟后，山姆知道可以继续做下去了。他的兴奋和劲头就好像又 回到了当年，因为他再度面临挑战，而且像当年的沃尔玛那样是一项大有希望、可能成就非 凡的事业。他在重新创设一家公司，因此凡事尽量亲自参与。1 9 8 5年，山姆店开到了 2 3家；1 9 8 6年，49家；1 9 8 7年，84家

16、，该年 增加得那么快，是因为买下了一家总部在路易斯安那州的仓储俱乐部公司，它有2 1家店， 在10个城市与山姆店处于直接竞争状态。到1 9 8 8年，已有105家山姆俱乐部在21 个州营业；1 9 8 9年，增至10 5家店，年销售额已近4 0亿美元。所有的山姆俱乐部几 乎都是立刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大贡献：1 9 8 3年开始组建，19 8 6 年销售已占整个公司的14%,达12亿美元；1 9 8 9年在公司总销售额中的份额已升至 18.8%，增长速度大大快于折扣百货店。从1 9 9 0年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的地位，当 然也超过了它的先生普莱斯。

17、山姆店的单店规模可能不如普莱斯和另一家超大型仓储俱乐部 卡斯柯，但它采取的是集中战略，即通过迅速进入新地区，在一地开尽可能多的连锁店求得 发展，靠领先于潜在竞争对手获得的忠实会员赢得先入为主的优势。例如，1 9 9 2年，仅 在得克萨斯山姆俱乐部就开了4 5家分店，其中10家在达拉斯，12家在休斯顿，可见其 集中程度。当然，实施这种战略会因着眼于长期市场占有率而放弃个别分店的销售收人和利 润，以及平均较小的单店规模。山姆店对母公司的另一重要贡献是明显降低的费用率和明显高的每平方米销售额。山 姆店的销售毛利率仅13%，沃尔玛店23%;山姆店每平方米销售额4 3 0 0多美元，沃 尔玛2 6 0

18、0多美元；山姆店库存周转年均16次18次；沃尔玛店仅5次。这样高的效 率大大帮助了整个沃尔玛稳定费用率，不断降低成本，降低价格，从而保持对竞争者的巨大 优势，并信守对顾客的诺言一一每日最低价。山姆俱乐部和折扣百货店是沃尔玛的两大利器，它们并不矛盾，相互不存在竞争，它们 是为不同市场设计的，满足不同顾客的不同需要，在实践中相互补充：折扣百货店主要在小 镇，山姆俱乐部在较大城市的郊区；折扣百货店经营品种7万多种，基本属于百货业，山姆 店经营品种仅3 0 0 0多种，虽门类齐全，但食品占到销售额的一半以上，其他商品每类只 有那些需求非常集中的少数品种，包括大量的季节性商品，因此存货经常变化，而折扣百

19、货 店商品组合的延续性和稳定性就严格得多；折扣百货店相 对于传统百货公司虽嫌简陋，但毕竟有商品展示、店堂布置，而山姆店根本没有商品展示， 钢制货架从水泥地板直达近10米高的天花板，商品就在打开的包装盒内或成包装地堆在货 架上。但尽管购物环境简陋，却有挡不住的诱惑一一高品质、全国品牌产品，价格却比任何 地方都至少低1 0%3 0%。当然，顾客也不得不“乐于”成包装地购买，这自然增加了 他们每次购买的钱数。山姆俱乐部也是先在沃尔玛的基地西南部和南部都市区开店，80年代中开始沿中西 部向北开拓，80年代末，准备进入东北地区，第一家店开在了新泽西，甚至比第一家沃尔 玛店进入该地区还早，因东北区是美国人

20、口和城市最密集的地区，公司认为仓储俱乐部的形 式更适合这里，计划两年内至少再在该地区开19家仓储店。不过，此时另外几家主要的仓储俱乐部公司也都看中了东北地区的机会，它们本来在 各自的地盘上发展，现在东北地区相遇并展开激烈竞争，特别是山姆俱乐部和普莱斯这两大 巨头。仓储俱乐部的经营特点决定了其巨大的单店规模，这种规模使该行业的垄断集中达到 了空前程度，不但小公司，甚至中型公司都难逃被兼并的命运。80年代，业内4家领先公 司的年销售额都超过了10亿美元，当时最大的还是普莱斯，年销售额4 9亿美元，40多 家分店中3 0多家都在加州。80年代中，它的子公司开始进入东海岸。普莱斯的单店销售 额超出山姆

21、店的一倍还多，平均为1亿美元以上；每平方米销售额1.2万美元，几乎是山 姆 店的3倍；年周转19.5次，也比山姆店快，有分析家称普莱斯是“所见过的最训练有素 的零售组织”。山姆俱乐部数第二。位居第三的是卡斯柯，基地在西北部沿太平洋地区，建于19 8 3年，到8 0年代末，有6 2家分店，年销售额约3 0亿美元。第四位的佩斯建于19 8 2 年，总部在科罗拉多州的丹佛，到1 9 8 9年已有4 7家分店，年销售额15亿美元。该年 11月，凯玛特以3.23亿美元的价格买下了佩斯，进入仓储俱乐部业。当时其余的主要 公司还有批发俱乐部、普莱斯塞弗斯等。对这些零售业巨头来说，它们各自生长的区域市场已发展

22、到头了，甚至整个美国市场 也都显得十分有限。80年代，全美也只有10 0个人口超过5 0万的大都会区，而这样一个 市场只能容下一两家仓储店。因此，与其他行业不同，第一家进入市场的店通常就占据了统 治地位，使新来者难以进入。为获得竞争优势，后进入的公司通常不得不采取提高顾客服务 水平、延长营业时间、在更方便顾客的位置开店等做法以提高对顾客的吸引力，但这些策略很可能增加了经营成本，从而丧失仓储俱乐部这种经营形式的低价特色。进入9 0年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到30%。事实证明，沃尔玛的这班车是赶对了。1 9 9 0年底，沃尔玛以价值1 .72亿美元 的股票和现金买下了一家在中西部州有27家分店的大型仓储俱乐部公司。此次购买使山姆 俱乐部的分店总数达到了16 8家，销售额也几乎超过了最大竞争对手1倍，分店数则至少 3倍于任何其他公司。在各公司争先恐后地为获得区域性霸主地位搏斗之时进行的这次购买 是很 精明的，沃尔玛不是一次只开一两家店，而是一下子买下了自己邻近区域的2 0多家店，且