人力资源管理相关方面概述

1、人力资源管理相关方面概述2与其不争，故能无敌于天下！与其不争，故能无敌于天下！老子老子凡战，以正合，以奇胜，凡战，以正合，以奇胜， 奇正之术不绝于江河！奇正之术不绝于江河！孙子孙子3人力资源管理（）概述人力资源管理（）概述一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 1、人力资源的概念、人力资源的概念（1）资源与人力资源）资源与人力资源（2）人力资源：存在于人体的智力资源，是）人力资源：存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。和社会发展的劳动者的各种能力的总称。（3）人口资源、人力资源和人才资源）人

2、口资源、人力资源和人才资源4 2、人力资源管理的概念 所谓人力资源管理，是指运用科学的方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。 简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。5二、人力资源管理的特点 1、人力资源的特点： 能动性 复杂性 社会性 2、人力资源管理的特点： 以人为本 弹性管理 团队管理6三、人力资源管理的职能 第一个具体组织来说，人力资源管理的职能，主要有以下几个方面： 第一，依靠自身的吸引力从社会上获取人力资源。 第二，对人力资源

3、进行开发、培训和整合。 第三，对人力资源进行考核与激励。 以上职能简单地说就是招人、用人与激励人。这些职能的实现是通过一系列的人力资源管理业务来完成的。人力资源管理的业务主要包括以下四个方面：7 1.战略业务战略业务:人力资源规划人力资源规划() 屋顶屋顶 2.基础业务：人力资源设计基础业务：人力资源设计() 地基地基 3.核心（主体）业务：核心（主体）业务： 支柱支柱 人力资源的更新：新员工招聘人力资源的更新：新员工招聘 使用使用 开发开发 激励等激励等 4.其它业务：其它业务： 墙、门、窗墙、门、窗 员工劳动保护管理员工劳动保护管理 人事统计人事统计 考勤考勤 人事档案管理等人事档案管理等

4、8四、人力资源管理与人事管理的本质区别四、人力资源管理与人事管理的本质区别 1、地位不同：、地位不同： 日常事务性管理日常事务性管理 创造价值创造价值 2、性质不同：、性质不同： 以官为本的行政管理以官为本的行政管理 以人为本的个性管理以人为本的个性管理 3、内容不同：、内容不同： 日常性、细琐性工作日常性、细琐性工作 系统化业务体系系统化业务体系 4、模式不同：、模式不同： 人事专业人员人事专业人员 直线经理（主要责任人）直线经理（主要责任人）+人力资源部门（基础建设性部门）人力资源部门（基础建设性部门）9五、人力资源管理的重要性五、人力资源管理的重要性 随经济发展，生产管理、营销管理、技术

5、随经济发展，生产管理、营销管理、技术管理、财务管理、人力资源管理的相对重管理、财务管理、人力资源管理的相对重要程度发生变迁。要程度发生变迁。10第一章 人力资源管理的相关方面第一节第一节 工作和就业工作和就业第二节第二节 影响人力资源管理的因素影响人力资源管理的因素第三节第三节 职业化与道德职业化与道德1112第一节第一节 工作和就业工作和就业 一、一、 工作的性质工作的性质 （一）（一） 员工激励员工激励1、马斯洛、马斯洛 需求层次理论需求层次理论安全需求生理需求社交需求尊重需求自我实现132、激励、激励-保健理论（美国心理学家：赫茨伯保健理论（美国心理学家：赫茨伯格）格） 激励因素 保健因

6、素成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件个人生活个人生活地位地位保障保障中中 性性 工工 资？资？ 14 结论（P2） 马斯洛和赫茨伯格关于激励的研究指出 ，人之所以要工作是为了得到发展机会和从事多样化的工作，以及满足工作得到承认的需要。 15（二）员工需求（二）员工需求 只有分析员工想从工作中得到什么，才能只有分析员工想从工作中得到什么，才能为人力资源管理开辟道路。为人力资源管理开辟道路。 在不同社会发展时期、不同文化背景下，在不同社会发展时期、不同文化背景下，人们对工作有着不同的需求。人们对工作有着不同的需求。 雇主与员工之间的心理

7、契约，即雇主与员雇主与员工之间的心理契约，即雇主与员工之间存在的不成文的合约，或者说是双方关工之间存在的不成文的合约，或者说是双方关系的一系列假设或习惯，开始受到越来越多的系的一系列假设或习惯，开始受到越来越多的关注。关注。 P（3-4） 16 （四） 分析框架 利用 （政治的、经济的 、社会的 、技术的）分析框架，来研究外部环境的各种因素对员工工作的影响。 （1）P：，政治的、法律的 （2）E：，经济的 （3）S：，社会的 （4）T：，技术的17二、二、 灵活性与适应性灵活性与适应性个体与组织个体与组织 （一）就业情况的变化： 在过去的30年中，劳动力市场和就业结构发生了较大的变化。（以英国

8、为例） 1、就业部门的变化 2、就业时间类型的变化 3、就业性别的变化 4、失业状况 5、劳资关系的变化 18（二）灵活性企业（二）灵活性企业 20世纪世纪80年代中期，阿特金森首先提出年代中期，阿特金森首先提出灵活性企业的概念。灵活性企业的概念。 接着，汉迪又提出了接着，汉迪又提出了“三叶草组织三叶草组织”（ ）。）。 所谓灵活性企业（所谓灵活性企业（ ）是指具有员工多样）是指具有员工多样性和变化性的企业。性和变化性的企业。 据此，可以将劳动力市场分为：主要市据此，可以将劳动力市场分为：主要市场、次要市场、内部市场和外部市场场、次要市场、内部市场和外部市场19 1、核心员工 从就业角度看，可

9、以将一个组织的员工分为核心的和外围的两大类。核心部分员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长期劳动契约保障、对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨干员工。 雇主一般期望核心员工能够具有灵活的能力，技术能力应能够承担比较宽泛的任务，而不是只能从事某件事。 灵活性可以是纵向多样化，也可以是横向多样化。纵向多样化员工：指能够从事比他们原来的工作具有更高或更低技术水平任务的员工，例如负责某项工艺的工人能够完成一件产品或者需要特定技巧的任务，也能够承担体力劳动等。横向多样化员工：指在同一技术水平上承担更大范围任务的员工。例如完成某项工艺的工人既能干机械活又能干电工活。20二、外围员工二、外围员工 外围部

10、分员工可以分为以下三类：外围部分员工可以分为以下三类： 第一线外围小组：包括那些来自于较低层次劳动第一线外围小组：包括那些来自于较低层次劳动力市场的人，他们也属于组织内部的员工；力市场的人，他们也属于组织内部的员工； 第二线外围小组：那些难以进入企业内部劳动力第二线外围小组：那些难以进入企业内部劳动力市场、工作经历不太稳定的辅助性人员以及合同工；市场、工作经历不太稳定的辅助性人员以及合同工； 第三线外围小组：排在第二线外围小组之外的是第三线外围小组：排在第二线外围小组之外的是那些明显属于企业外部的人，即由其他雇主雇佣的人那些明显属于企业外部的人，即由其他雇主雇佣的人和自我雇佣的人。和自我雇佣的

11、人。21 一些观点： 1、 未来的雇员要具有灵活性和适应性。 2、 日益增长的削减作业成本和人工费用的需要。 3、 多种分类的劳动力市场的发展。 4、 主体作业（骨干员工）和三线作业（辅助和合同工）的定义。22 5、 内部市场（来自组织内部）和外部市场（来自组织外部）的定义。 6、 柔性公司的成本和收益。 7、 部分工时制人员和全日制人员 ，前者多为体力劳动者，较有柔性，后者雇佣期较长。 8、 骨干员工和合同员工，即长期雇佣的关键人员和为一专项工作面招用的合同工。 23 第二节 影晌人力资源管理的因素 一、一、 影响人力资源管理的因素影响人力资源管理的因素 （一）企业管理的劳动力市场因素（一）

12、企业管理的劳动力市场因素 企业经营环境对劳动力市场的影响主要表现在：企业经营环境对劳动力市场的影响主要表现在： 1、要求企业员工具有灵活性，能在比较宽泛的任务中施展才能；、要求企业员工具有灵活性，能在比较宽泛的任务中施展才能； 2、企业内、外劳动力市场的变化是人力资源发展工作应、企业内、外劳动力市场的变化是人力资源发展工作应运而生；运而生； 3、环境的变化导致全职（标准）人数急剧下降，而相应、环境的变化导致全职（标准）人数急剧下降，而相应的是那些非标准就业（兼职、临时工、自古用工）的增加。的是那些非标准就业（兼职、临时工、自古用工）的增加。 4、环境的变化使得劳动力市场普遍面临技能不足的问题。

13、、环境的变化使得劳动力市场普遍面临技能不足的问题。24 第二节 影晌人力资源管理的因素 一、一、 影响人力资源管理的因素影响人力资源管理的因素 （二）培训问题（二）培训问题 当今世界各国无论是政府还是私营部门，都在采取各种措施当今世界各国无论是政府还是私营部门，都在采取各种措施来改善员工技能不足的状况，企业学习、员工培训已经成为的一来改善员工技能不足的状况，企业学习、员工培训已经成为的一项重要职能。项重要职能。 英国政府于英国政府于1964年通过了就业与培训法案，并相应年通过了就业与培训法案，并相应成立了就业培训委员（）。成立了就业培训委员（）。 的主要目标是要建立一个全国性标准，其原则主要有

14、四条：行的主要目标是要建立一个全国性标准，其原则主要有四条：行业导向、基于工作绩效、去除种种具体条件的限制而让员工获得资业导向、基于工作绩效、去除种种具体条件的限制而让员工获得资格、更加灵活化格、更加灵活化考虑了多种能力并且可以随着时间而改善。考虑了多种能力并且可以随着时间而改善。 25 认证共有五种级别，由低到高又分别反映出对员工不同的知识和技能的要求。 第一级：具备在指导下完成一定任务的职业能力。 第二级：具备在有限指导下完成较广泛任务的职业能力。 第三级：具有在特定的工作范围内完成令人满意和值得信赖的职业能力。 第四级：能够设计、指导特定任务、产品和程序，并能对其他人的工作负责。 第五级

15、：具备广泛的相关专业知识，并有比第四级更高的运用能力。26 第二节 影晌人力资源管理的因素 二、二、 环境变化对企业的影响环境变化对企业的影响 （一）环境变化对企业的影响（一）环境变化对企业的影响1、人力资源获取、人力资源获取2、人力资源评价与发展、人力资源评价与发展3、人力资源报酬、人力资源报酬27 第二节 影晌人力资源管理的因素 二、二、 环境变化对企业的影响环境变化对企业的影响（二）技术进步对企业的影响（二）技术进步对企业的影响1、员工工作角色与基本技能要求的变化、员工工作角色与基本技能要求的变化2、要求员工具备与特定工作相关的产品知、要求员工具备与特定工作相关的产品知识以及基本的学习能

16、力。识以及基本的学习能力。3、团队合作的运用日趋频繁、团队合作的运用日趋频繁4、管理工作性质的变化、管理工作性质的变化5、企业结构的变化、企业结构的变化28第三节第三节 职业化与道德方面职业化与道德方面 一、 人事与发展职业的性质和标准 （一） 人事与发展的关键活动 除福利活动以外，人事与发展的关键活动还包括： 1、管理 2、谈判 3、法律咨询 4、组织发展 29第三节第三节 职业化与道德方面职业化与道德方面 一、 人事与发展职业的性质和标准 （二） 人事与发展与一般意义的人力资源管理的联系 从历史发展的眼光，人事管理是的初始阶段，是对人事管理的继承和发展，两者的差异性现在正在变得越来越大。

17、人事管理是事务性的，是战略性的，即从企业发展战略的角度来管理员工这一资源，使其在帮助企业目标实现的同时，员工自身也能够得到发展，寻求共同发展。30第三节 职业化与道德方面 一、 人事与发展职业的性质和标准 （三） 人事与发展的特点 1、人事与发展专业人员的职业化 2、人事与发展专业人员工作的模糊性、扩展性和局限性。 3、人事与发展专业人员是经理与员工之间的中间人，倾听双方意见而不是某一方的心声。31第三节第三节 职业化与道德方面职业化与道德方面 职业化的定义（，1973）：“职业化是一个过程，通过这个过程，某种有组织的职业，通常（但不总是）由予拥有独特专长、关注工作质量以及为社会带来福祉，而获

18、得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进人、确定与评价该职业王作方式的专有权力。 ”32（四） 良好实践标准的采用 人事与发展专职人员与其他部门经理之间的责任平衡显得非常重要。一般认为，直线经理们负责人事与发展的日常实践工作，而专家们则负责对改革的方针政策、非法、程序的制定和检查、后勤服务，帮助直线经理做好的发展利用工作。 （五） 职业资格认证的发展和继续职业发展 英国的人事与发展协会（） 弗里德森对职业资格认证的定义 人事与发展协会的继续专业发展政策要求33（六） 人事与发展协会（）和国际良好实践专业学会。 人事与发展协会是欧洲最大的、针对人事管理与发展方面专业培育个人专业技能的职业性机构

19、。 （七） 基于能力的学习和资袼评价关键 基于能力的学习和资袼评价关键在于良好实践的标准，对人事与发展职能领域高标准的监控。34 二、 商业道德 （一） 定义商业道德，确定道德标准得以运用的背景条件。 所谓职业道德，就是在商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。它是一个组织和社会的文化准则，告诉人们什么是正确的或什么是不正确的。 35 大量非道德现象的存在，激发了人们对于商业道德和社会责任的关注，管理者们希望扩大自己管理的范围，实现更多目标，而不仅限于获得最大的短期利润和股东的满意。 现在，持商业的惟一社会责任就是利润最大化这种观点的人越来越少了，政府也越来越关注企业的社会责任问题。36

20、（二） 适合于反映商业道德行为的准则 1.不收受礼物和金钱； 2.对所有顾客以诚相待，一视同仁； 3 .时刻维护顾客的名誉； 4. 尊重顾客的隐私权； 5 .不迸行内部交易的保证。37 二、 商业道德 （三） 制定一套职业行为准则，并且要运用它，作为进一步发展的基准。 1、通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训班、召开会议来培养道德意识，通过艰苦这项政策促进未来的改良； 2、将道德价值观包含在企业战略结构中。 3、凭借组织自身的道德政策和实践建造角色模型（树立榜样、模范）。38 （四） 道德规范准则 英国人事与发展协会的职业行为准则中，规定了对人事与发展从业者所期望的行为，要求人事与

21、发展协会会员应遵守的道德规范准则包括： 准确无误 信任他人 平等机会 公平交易 美国一项调查中的准则排序： 黄金准则、透明准则、直觉准则39第二章 雇员资源化第一节 人力资源规划（）第二节 人力资源招聘第三节 甄选第四节 绩效管理40第一节 人力资源规划（）一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质 是的一个主要方面，是企业人力资源战略形成的出发是的一个主要方面，是企业人力资源战略形成的出发点。点。 （一）的创建（一）的创建 所谓，是将组织的未来需求与有责任感、有经验的所谓，是将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当岗位有机结合的过程，这些员员工在适当的时机与适当岗位有机结

22、合的过程，这些员工可以来自内部劳动力市场，也可以来从外部劳动力市工可以来自内部劳动力市场，也可以来从外部劳动力市场获得。场获得。41第一节 人力资源规划（）一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质（二）（二）“硬的硬的”与与“软的软的”1、 “硬的硬的” （1）其特点在于的目的是保证企业在合适的时间、）其特点在于的目的是保证企业在合适的时间、合合 适的岗位上找到适当的劳动者。适的岗位上找到适当的劳动者。 （2）关注企业工作任务的完成，缺乏对员工的关注。）关注企业工作任务的完成，缺乏对员工的关注。 （3）自上而下，根据企业发展战略和目标，决定人）自上而下，根据企业发展战略和目标，决定人员的需

23、员的需 求和调配。求和调配。 （4）仅考虑明确地按照雇佣合同上的规定办事，过）仅考虑明确地按照雇佣合同上的规定办事，过分强调工作和技术对员工的要求，而且过分要求精确。分强调工作和技术对员工的要求，而且过分要求精确。42第一节 人力资源规划（）一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质（三）在实现企业中、长期目标中的重要性（三）在实现企业中、长期目标中的重要性 如何在动荡不定的复杂环境下开展，保如何在动荡不定的复杂环境下开展，保证企业在动荡时期有合适素质和数量的员工，证企业在动荡时期有合适素质和数量的员工，使领域的一个难题。使领域的一个难题。 较为有效的长期人力资源规划可以帮助较为有效的长期人

24、力资源规划可以帮助国家和企业将拥有技术力量的人才短缺减少国家和企业将拥有技术力量的人才短缺减少到最小。不仅可以帮助企业避免临时强制裁到最小。不仅可以帮助企业避免临时强制裁员方面的困难，还可以通过灵活的劳动合同员方面的困难，还可以通过灵活的劳动合同形式，业务外包等改变人力资源的供需不平形式，业务外包等改变人力资源的供需不平衡。衡。43一、人力资源规划的性质一、人力资源规划的性质（三）掌握重要性的四个主要因素（三）掌握重要性的四个主要因素 1、企业规划与的统一、企业规划与的统一 2、在雇佣员工成本和数量上得到更好的控、在雇佣员工成本和数量上得到更好的控制。制。 3、让雇主对于组织内所需的技术和观念

25、做、让雇主对于组织内所需的技术和观念做出更客观的判断，并且整合到人力资源管理战略出更客观的判断，并且整合到人力资源管理战略之中去。之中去。 4、对员工的要求和机会均等。、对员工的要求和机会均等。44第一节 人力资源规划（）二、制定框架二、制定框架 制定运用的框架，用适当的技术方法，预测未来需求。制定运用的框架，用适当的技术方法，预测未来需求。比较典型的框架是鲍维（）和巴尔姆汉姆（）提出的，二比较典型的框架是鲍维（）和巴尔姆汉姆（）提出的，二者都是源于一般计划模型，认为计划过程应包括连续的反者都是源于一般计划模型，认为计划过程应包括连续的反馈和不断的完善，使用者需高度重视预测在此过程中的重馈和不

26、断的完善，使用者需高度重视预测在此过程中的重要角色。要角色。 45二、制定框架二、制定框架 （一）鲍维框架（包含三方面内容）（一）鲍维框架（包含三方面内容） 第一，预测未来对劳动力的要求，这一方面与企业战第一，预测未来对劳动力的要求，这一方面与企业战略规划相关联。略规划相关联。 第二，评估现有劳动力保持稳定性的状况，这一方第二，评估现有劳动力保持稳定性的状况，这一方面涉及劳动力流动率和增减员的决策。面涉及劳动力流动率和增减员的决策。 第三，预测不断提供适应未来质量要求的劳动力第三，预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力。这一方面涉及企业是否有能力从外部市场获得的能力。这一方面涉及企业是否有

27、能力从外部市场获得或吸引各种类型的员工。或吸引各种类型的员工。46二、制定框架二、制定框架 （二）巴尔姆汉姆框架（包含四个阶段）（二）巴尔姆汉姆框架（包含四个阶段） 1、调查阶段：企业内外部环境分析；、调查阶段：企业内外部环境分析； 2、预测阶段：确定未来对员工的需求和内外部可以供给、预测阶段：确定未来对员工的需求和内外部可以供给的状况；的状况； 3、计划与控制阶段：人力资源招聘、培训与开发、缺勤、计划与控制阶段：人力资源招聘、培训与开发、缺勤控制、激励与回报；控制、激励与回报； 4、应用阶段：将人力资源计划与企业的开发目标相比较，、应用阶段：将人力资源计划与企业的开发目标相比较，旨在提高劳动

28、生产力、产品质量、顾客满意度和组织绩效。旨在提高劳动生产力、产品质量、顾客满意度和组织绩效。因此，也是的评价阶段。因此，也是的评价阶段。47 二、制定框架二、制定框架 （三）技术（三）技术 技术涉及以下三个方面的内容：技术涉及以下三个方面的内容： 1、未来劳动力需求预测、未来劳动力需求预测 客观法：趋势外推客观法：趋势外推 主管法：管理判断，主管法：管理判断，“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”相结相结合合 2、内部劳动力供给预测、内部劳动力供给预测 劳动力的淘汰率劳动力的淘汰率/流动率；内部职务岗位调动或晋升流动率；内部职务岗位调动或晋升 3、外部劳动力供给预测、外部劳动力供给预测

29、对经济、社会、教育和法律等多种因素的综合分析。对经济、社会、教育和法律等多种因素的综合分析。48第二节第二节 人力资源招聘人力资源招聘一、招聘计划 人力资源招聘可以定义为企业发展并吸引潜在员工为主要目的而采取的各种活动。（一）招聘计划 人力资源招聘计划工作，包括要明确企业空缺职位的人数，了解申请这些职位的人员的类型，预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性。 其目的是保证当企业出现了职位空缺时，可以通过招聘活动获得大量可供选择的且符合企业实际需要的求职者。49（一）招聘计划 企业在招聘计划上需要做出三个方面的决策：确定人力资源政策、明确获取求职者的来源以及招聘者的素质及其行为。 招聘与甄

30、选的基础工作是工作分析。在进行了工作分析之后，企业就可以根据工作岗位说明书并通过企业内外部环境分析，制定出人力资源需求计划。 制定人力资源需求计划的依据有五：企业目标、企业经营规模、内部人员变动、新项目人才需求、社会劳动力资源状况。50（二）招聘过程 招聘时企业根据人力资源需求计划，帮助企业获取所需员工的第一步，该阶段的工作包括： 1、确定申请招聘名额 招聘指标体系 2、建立招聘组织机构 人力资源部或者临时组建招聘组织或机构 3、制定招聘简章 招聘简章的内容不仅要包括对招聘单位的情况介绍，还要包括对招聘工种或专业的详细介绍。51（三）工作分析 工作分析是招聘和甄选过程中的首要程序，是工作中重要

31、而基础的工作。 工作分析可以定义为：“描述和记录一项工作的目的，主要职责和活动，运作实施的条件，以及必需的技能、知识和能力”或者定义为“对于即将被实施和已经实施的工作、任务或角色，做出系统的、细致和客观的分析的过程”。52（三）工作分析 1、工作分析的方法 工作分析方法有多种，不同方法所产生的成本不同。 常用的方法有：观察法、工作日记法、面谈法和问卷调查法。 每一种工作分析方法都有自身的优缺点。53（三）工作分析 2、工作描述和工作规范 工作描述包括：植物名称、职务范围、向上对谁负责、乡下对税收权、工作目标、职责、工作环境、其他关于职业开发、晋升和奖励标准、其他合理的职责。 工作规范就是要说明

32、应该招聘什么样的人来从事这项工作，该雇员应该具有何种的个性和态度来适应这个岗位。 洛德提出了招聘员工时需要考虑的七个指标 M.弗雷泽提出了五条工作中员工应该具备的要求。 54第二节 人力资源招聘二、招聘方法二、招聘方法 1、招聘方法、招聘方法 根据招聘的对象不同，可以选择不同的招聘方法。招聘根据招聘的对象不同，可以选择不同的招聘方法。招聘方法的选择主要考虑空缺岗位的性质和雇主投入招聘活动的方法的选择主要考虑空缺岗位的性质和雇主投入招聘活动的资金以及外部劳动市场的状况。通常企业招聘的方法可以分资金以及外部劳动市场的状况。通常企业招聘的方法可以分为如下几种：为如下几种： （1）内部招聘）内部招聘

33、（2）外部招聘）外部招聘 （3）现有员工技能开发）现有员工技能开发 （4）人力资源发展部门作为招聘顾问参与招聘）人力资源发展部门作为招聘顾问参与招聘55二、招聘方法二、招聘方法 2、招聘广告及招聘申请表的设计使用、招聘广告及招聘申请表的设计使用 招聘广告及招聘申请表是企业提供给潜在招聘广告及招聘申请表是企业提供给潜在应聘者的最重要的信息。应聘者的最重要的信息。 一般有效的招聘广告包括四条法则：目标一般有效的招聘广告包括四条法则：目标群体选择最合适的媒体、产生充足的回应、无群体选择最合适的媒体、产生充足的回应、无用回应最小化、良好企业形象。用回应最小化、良好企业形象。 有效的招聘申请表应保证所提

34、供的信息能有效的招聘申请表应保证所提供的信息能将个人特点及招聘岗位所要求的主要能力紧密将个人特点及招聘岗位所要求的主要能力紧密相连。相连。56第三节第三节 甄选甄选一、甄选方法一、甄选方法 甄选是运用适当的标准从候选人中挑选合格的人员。甄选是运用适当的标准从候选人中挑选合格的人员。一般甄选过程都必须遵循以下五个标准：信度、效度、普一般甄选过程都必须遵循以下五个标准：信度、效度、普遍适用性、效用和合法性。遍适用性、效用和合法性。 （一）通过甄选找出最合适的申请者（一）通过甄选找出最合适的申请者 甄选是一个双向选择的过程。一个完整的甄选过程包甄选是一个双向选择的过程。一个完整的甄选过程包括向候选人

35、发出邀请，还要包括申请者接受邀请并到工作括向候选人发出邀请，还要包括申请者接受邀请并到工作岗位报到。岗位报到。 （二）甄选方法及其适用性（二）甄选方法及其适用性 近年来，心理测验及各种测试方法在甄选过程中被广泛使近年来，心理测验及各种测试方法在甄选过程中被广泛使用。用。 甄选方法的评价标准包括：实用性、灵敏性、可靠性、有甄选方法的评价标准包括：实用性、灵敏性、可靠性、有效性。效性。57二、选择成功的申请者二、选择成功的申请者 （一）选用适当的甄选技术（一）选用适当的甄选技术 1、应聘人员的初选、应聘人员的初选 2、应聘人员的考试、应聘人员的考试 （二）结构化面试过程（二）结构化面试过程 1、一对一面试、一对一面试 2、小组面试、小组面试 3、二轮顺序面试、二轮顺序面试58二、选择成功的申请者二、选择成功的申请者 （三）心理测试、个性测验、评价中心、笔记学的运用（三）心理测试、个性测验、评价中心、笔记学的运用 1、心理测试