企业薪酬战略与经营战略匹配概述

1、企业薪酬战略与经营战略匹配概述【本章结构图】【本章结构图】2【本章学习目标】【本章学习目标】本章中您将学到：o薪酬战略的内涵o薪酬战略的类型o经营战略的内涵o经营战略的类型o薪酬战略与经营战略相匹配的评估标准o薪酬战略与经营战略之间的匹配模式312.1 薪酬战略薪酬战略 一直以来，薪酬战略受到学者们的极大关注，不同学者从不同的角度探讨其分类。Marcia（2000）根据企业的薪酬水平和市场薪酬水平的比较结果，将薪酬战略分为市场领导型薪酬战略和市场跟随型薪酬战略，前者的薪酬水平高于市场水平，后者的薪酬水平低于市场水平。Andrew（2001）把薪酬战略分为绩效薪酬战略、股权薪酬战略、宽带薪酬战略

2、等几种类型，其中绩效薪酬战略又包括利润分享计划、收益分享计划、团队激励、长期激励、年薪制，股权薪酬战略包括股票期权、限制性股票、虚拟股票等支付薪酬的方法，宽带薪酬战略指薪酬的等级较少，每个等级间档次较大的战略。此外，还有很多学者根据薪酬的决定标准将薪酬战略分为岗位薪酬战略、技能薪酬战略和绩效薪酬战略。 然而，以上分类方式在分类之前没有对薪酬战略本身的涵义作出界定，导致分类的目的并不明确。4 研究薪酬战略的目的是，以薪酬战略为指导，制定合理的薪酬体系，以激励员工提高绩效，从而满足各类业务的需要，进而实现企业的生存和发展。因此在对薪酬战略进行分类前，首先应对其含义进行界定；然后根据其整体含义和要素

3、含义进行分类，最后说明在不同的薪酬战略下的薪酬体系的特征。12.1.1薪酬战略的含义薪酬战略的含义 Gomez-Mejia（1988）从宏观薪酬的角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，包括：薪酬的决定标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准四个维度；薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪酬的重视三个维度；薪酬制度的管理机制，包括集权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪

4、酬体系弹性还是刚性五个维度。5 1.薪酬的决定标准薪酬的决定标准 薪酬的决定标准指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效、市场等都可能是决定的依据。决定薪酬的高低的依据，取决于该依据的特征和具体的企业状况。 （1）基于岗位还是技能 基于岗位就是首先根据企业需求确定岗位，再根据任职条件、责任、环境、权力等对岗位进行细分，并根据这些方面的特征决定某岗位的薪酬水平。 传统薪酬体系广泛地使用岗位依据，认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对企业的价值，可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位的流动和变化，企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对企业的贡献。此外，同一个岗位，工作人员不同，其

5、绩效也不同。因此，按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。 技能薪酬制是根据员工的技术水平来决定其薪酬。这种观点认为，员工尤其是具有多技能的员工是企业竞争力的源泉，根据技能支付薪酬，一方面使员工薪酬和企业竞争力直接联系，另一方面鼓励员工提升个人技能。6 但是，技能薪酬往往依据员工的潜在能力，而非实际上对企业所做的贡献支付薪酬，容易导致薪酬支付脱离企业的绩效，不利于企业的持续发展。 （2）基于绩效还是资历 绩效薪酬是根据员工所取得的绩效来决定其薪酬水平，绩效既可以是定性的，又可以是定量的，既可以针对个人或部门，也可以针对企业；资历薪酬是根据员工的学历、工作经验和工龄决定其薪酬水平。 许多学者认为要

6、根据组织目标和企业衡量绩效的能力进行决策，以决定是根据绩效还是资历确定薪酬。若企业能够精确地衡量绩效，并且相应地支付薪酬，那么这个薪酬体系就是公平有效的；否则，这个薪酬体系就不是公平的，甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假定是员工的资历越丰富，为企业创造价值的能力越大。同时，员工的资历比较直观，容易确定，实施起来也比较容易。许多企业希望能够根据绩效支付薪酬，但由于没能很好地衡量绩效，最终还是根据资历支付薪酬。但是，资历也无法直接说明员工为企业创造多少价值。7 此外，对于员工基本薪酬的提升，也存在是基于资历还是绩效的差异。基于资历，有助于提高员工的稳定性，但减少了高绩效员工的提薪机会，

7、易导致高绩效员工流失，留下的大部分都是低绩效员工。 （3）基于企业绩效还是部门绩效 企业绩效标准是指个人薪酬水平的高低以企业整体的绩效水平为标准。部门绩效标准是指个人的薪酬水平和企业整体绩效水平关系不大，主要和其所在的绩效水平高度相关。重视部门绩效有助于提高各个部门的员工为本部门工作的积极性，但容易导致部门之间失去协同，不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。如果仅使用企业绩效标准，能力不强的员工得到了不属于他的收入，导致薪酬分配不公，从而降低员工的积极性。 此外，使用企业绩效标准还是部门绩效标准还与部门绩效数据的可获性和精确性有关。部门之间依赖很强的企业，其绩效要通过部门之间的合作

8、而获取，难以区分部门之间的绩效，因此不利于使用部门绩效，如采用职能型结构的企业，反之则适用，如采用事业部制结构的企业。8 （4）总报酬高于还是低于市场标准 总报酬指员工从企业中得到的所有收入，包括基本薪酬、福利、变动薪酬、长期薪酬、非经济报酬。高于市场水平的总报酬往往能提高企业吸引和保留员工的能力，它让员工感觉其处于一个层次较高的团体。但是总报酬水平高，对企业的资金支付能力要求也很高。因此，企业往往在明确其报酬的市场地位的前提下，调整其薪酬的支付结构，进而调节其现金支付压力。如企业也可以给予员工较低的基本薪酬，但给予较高的变动薪酬，使其总报酬处于市场领先地位。例如，刚成立的高技术企业可能在开始

9、的时候给员工低于市场标准的基本薪酬，但他们有可能在未来几年内因高变动薪酬而成为百万富翁。 2.薪酬的支付结构薪酬的支付结构 薪酬的支付结构指薪酬的各个组成要素的比重和重视程度，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬之间的比重、对非经济报酬和经济报酬的重视程度。薪酬结构的选择也取决于每种结构的特征和企业的具体状况。 （1）固定薪酬和变动薪酬9 固定薪酬是员工完成工作任务所获取的固定收入，包括基本工资和福利。变动薪酬指员工由于个人、所在团队、部门或企业获取了高绩效而得到的奖励，这种绩效可以是成本节约、产量、质量、利润等各个方面。 固定薪酬比例高意味着低风险，但预期总收入也低；变动薪酬比例高意

10、味着高风险，但预期总收入高。对风险偏好的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对风险规避的员工，高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。 Marcia & Robert （2000）认为，是否采取高变动薪酬既要考虑员工特征，又要考虑企业的外部环境、组织特征等因素，企业在竞争激烈、支付能力较强时，应该支付高比例的固定薪酬。 （2）短期激励和长期激励 短期激励指员工因其良好的工作绩效而在一年内能获取的现金收入，长期激励指员工要在一年以上的时间内才能获取的绩效收入。 许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。10 一些观点赞同向经理提供短期激励，使他们考虑组织的短期绩效，尽管这些绩效和企业的

11、长期目标可能不一致（Lawler，1983）。完全关注长期目标意味着放弃短期薪酬所能产生的激励，而这些激励往往有助于使经理的行为和企业目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量，且衡量信息容易获取，长期绩效很难衡量，而且经理一般不愿接受长期目标，因为风险太大导致结果不确定。具有很强企业家精神的管理者，往往愿意接受长期激励，因为这使得他们和企业成为命运共同体，增强企业对其的信任，使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。 （3）非经济报酬和经济报酬 整体薪酬理论认为，薪酬不仅应包括经济报酬，还应包括非经济报酬。经济报酬指员工因其工作所获得的货币性收入，非经济报酬指企业为员工所提供的

12、工作环境、职业发展机会、培训等非货币性的投入。Lawler、Tropman等认为企业要获取更有竞争力的地位应重视非经济报酬，以满足员工的精神需要。但是根据需求层次理论，员工只有在对经济报酬基本满意的基础上，才会重视非经济报酬。 11 3.薪酬的管理机制薪酬的管理机制 薪酬的管理机制指薪酬体系的制定和调整中的行为方式和决策标准，包括授权的程度、员工的参与方式、薪酬的内外导向、薪酬的等级状况以及薪酬体系的调整频率。 （1）集权管理还是分权管理 薪酬体系由总部还是部门、业务单元来制定是集权与分权管理的划分标准。一般而言，部门、业务单元独立性弱的企业，其薪酬体系倾向于由总部统一制定。反之，由部门、业务

13、单元决定自己的薪酬体系。 Lawler认为企业的专有技术来自于总部及内部公平很重要时，部门对总部的依赖性大，倾向于集权。此外，在企业的多元化战略是产品相关型时，且其战略业务的重点是通过减少成本，保持其市场地位（Balkin&Gomez-Meijia,1987），这使其倾向于集权。当创新对组织是有益的，战略业务单元在不同的市场或者产品之间不相关时，各部门、业务单元对总部的依赖性弱，倾向于分权。 （2）员工低参与还是高参与12 员工是否参与说明员工在企业薪酬体系的制定过程中是否具有表明自己的看法和观点、争取自己权益的机会。员工低参与意味着薪酬体系主要反映的是高管人员的意志。高参与意味着员工

14、可以根据需要来影响或决定薪酬体系的内容。前者导致薪酬体系难以满足员工的真正需求，而后者能够避免该，提高员工满意度。 （3）遵循内部公平还是外部公平 内部公平指企业内部的薪酬决定标准、薪酬支付结构和组织设计、工作流程之间要保持一致，要对所有的员工公平，有利于于员工行为与组织目标相符。外部公平指企业内的薪酬水平和市场中其他组织的薪酬水平的对比，它要求企业的整体薪酬水平要等于或高于外部组织。 薪酬体系遵循内部公平还是外部公平的依据是各部门是自治的还是依赖的。如果各个部门倾向于自治，那么部门之间的薪酬体系的可比性就很弱，也就不必追求内部公平，外部公平成为主要的关注点。而对于部门之间依赖性很强的企业，观

15、点恰好相反。 （4）实施窄带薪酬还是宽带薪酬13 窄带薪酬体系是薪酬等级多，每一等级档次少甚至只有一个档次。员工往往只能通过职位的提升获取薪酬的提升，无法满足非管理型员工的需求。宽带薪酬体系的薪酬等级少，每一等级的档次多。员工可以通过多个渠道获得薪酬的提升，如可以通过职位渠道、技能渠道和专业渠道等，有助于提高满意度，从而提高各类员工的积极性，加快企业的发展。 （5）薪酬体系是偏刚性还是偏弹性 薪酬体系是刚性还是弹性是指薪酬体系是否能够根据外部环境、企业战略的变化，快速地调整和适应。偏刚性的薪酬体系意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心。但是，它难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬体

16、系在环境发生变化时能很快对其进行调整，具有较强的适应能力。但是，这导致过去的薪酬政策难以产生作用，员工对其未来的薪酬状况无法预测，不利于稳定人心。 Hambrick & Snow（1987）认为薪酬体系应该兼具刚性和弹性两种特征。1412.1.2 薪酬战略的类型薪酬战略的类型 根据薪酬战略12个维度的规则性特征对其进行分类，将规则性强的薪酬战略界定为机械式薪酬战略，将规则性较弱的薪酬战略界定为有机式薪酬战略，将规则性居中的界定为混合式薪酬战略。在12个维度中，规则性强，权变性则弱。三种战略具有以下特征： 1.机械式薪酬战略机械式薪酬战略 机械式是规则性很强的薪酬战略，薪酬决定标准倾向于

17、岗位、资历、企业绩效、薪酬水平低于市场标准；薪酬支付结构倾向于固定薪酬、短期激励，重视经济激励；薪酬管理机制倾向于集权、员工低参与、内部公平、窄带薪酬、偏刚性。 以这种薪酬战略为指导制定的薪酬体系具有以下特征： 薪酬由岗位和资历决定； 员工的奖励以企业绩效为决定标准； 长期薪酬的比重较低； 福利和各类津贴以岗位和资历为决定标准；15 对非经济报酬的重视度不高； 固定薪酬即薪酬和福利是员工的主要收入渠道，变动薪酬即业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬和各类津贴的比重很低； 短期薪酬即基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利和各类津贴总和的比重较高。 2.有机式薪酬战略有机式薪酬战略 有机式薪酬战略的规则性较弱

18、、权变性较强，薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、薪酬水平高于市场标准，薪酬支付结构倾向于变动薪酬、长期激励，重视非经济激励，薪酬管理机制倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、偏弹性。 以这种薪酬战略为指导所制定的薪酬体系的特征： 薪酬由技能决定； 员工奖金以部门绩效为决定标准； 长期薪酬的比重较高； 福利和各类津贴以个人技能为决定标准；16 对非经济报酬的意识较强； 变动薪酬即业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬和各类津贴的比重较高，固定薪酬即薪酬和福利的比重较低； 短期薪酬即基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利和各类津贴总和的比重较低，长期薪酬的比重较高。 3.混合式薪酬战略混合式薪酬战略 混合式

19、薪酬战略的规则性介于机械式和有机式之间。其决定标准是岗位、资历、技能、绩效、市场中的一种或多种的组合；薪酬的支付结构中固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、重视经济和非经济报酬的差异性并不突出；薪酬的管理机制中集权和分权、员工高参与和低参与、窄带还是宽带薪酬和偏刚性还是弹性也不固定。 以这种薪酬战略为指导制定的薪酬体系具有以下特征： 薪酬由岗位等多种标准决定； 员工奖金考虑企业绩效和部门绩效； 长期薪酬的比重介于机械式和有机式之间； 福利和各类津贴以岗位为决定标准；17 对非经济报酬重视度不明显；变动薪酬即业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬和各类津贴的比重介于机械式和有机式之间；短期薪酬即基本

20、薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利和各类津贴总和的比重业介于机械式和有机式之间。三种薪酬战略的类型和特征见下表。1812.1.3 薪酬战略选择的影响因素薪酬战略选择的影响因素 根据权变理论，薪酬战略和企业经营环境应该匹配，因此经营环境就是主要的影响因素，主要包括宏观环境、产业环境和企业内部环境三个层面。 1.宏观环境对薪酬战略选择的影响宏观环境对薪酬战略选择的影响 宏观环境主要包括宏观政治环境、宏观经济环境、宏观技术环境和宏观文化环境等。 宏观政治环境主要指一个国家政治局势的稳定性。在不稳定的政治环境下，企业难以保证自身的长期生存和发展，因此薪酬的决定往往以绩效为主要标准，薪酬支付结构倾向于变动薪

21、酬和短期薪酬，薪酬管理机制倾向集权管理。 宏观经济环境主要指一个国家的人均可支配收入和社会福利状况。若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好，则企业盈利机会多，企业决定薪酬的标准就有可能不强调业绩导向，薪酬支付可以给予较高比例的固定薪酬和短期薪酬。19 宏观技术环境指一个国家的技术进步和技术创新状况。随着技术的发展及其在经济发展中作用的上升，它对薪酬战略产生较大的影响。薪酬的决定标准日渐重视技术。为了使技术保持不断进步和创新，提高技术员工的稳定性，薪酬支付结构重视员工的长期薪酬，薪酬管理机制重视员工参与，并使技术提升成为加薪的渠道。 宏观文化环境指社会公众价值观和行为准则的总和，

22、它长期对薪酬战略产生影响。例如，在个人主义文化浓厚的区域生活的人倾向于薪酬决定标准重视绩效、个人绩效，薪酬支付结构重视变动薪酬，而在集体主义文化下重视资历、团队绩效，薪酬支付结构重视固定薪酬。 2.产业环境对薪酬战略选择的影响产业环境对薪酬战略选择的影响 产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和经济水平。 企业所处的产业不同，薪酬战略也不同。在工业制造业中，员工的薪酬主要以工作时间或工作量为标准，薪酬支付结构以短期薪酬为主，薪酬管理机制中，员工不参与决策，薪酬等级多、提升渠道少，薪酬制度缺乏柔弹性。20 一旦这类企业升级到知识含量高的产业中，薪酬战略就会自发地要求变革，薪酬决定标准倾向于

23、技能和团队绩效；薪酬支付结构中有较大比重的长期激励、变动薪酬和非经济报酬；薪酬管理机制重视员工参与，薪酬等级扁平化，为员工提供多种薪酬提升渠道，薪酬制度具有弹性。 产业竞争状况表明一个企业的生存难度及它对产业内员工所施加压力的大小。产业竞争越激烈，企业的生存压力越大，对业绩的重视就会高于竞争缓和的企业。薪酬决定标准注重业绩，薪酬支付结构重视短期激励和变动薪酬。 产业经济状况主要指一个产业的整体利润水平，它决定产业的整体薪酬水平。产业经济状况好，产业中员工的薪酬水平就会高于一般市场水平，反之亦然。 3.企业内部环境对薪酬战略选择的影响企业内部环境对薪酬战略选择的影响 企业内部环境包括经营战略、生

24、命周期、领导特征、所有制性质、员工特征、企业文化、业务特征等要素。 生命周期分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的阶段，薪酬战略的需求不同。21 （1）在投入期，企业对资金需求量大，希望员工能和其共担风险，其薪酬决定标准倾向于业绩薪酬；薪酬支付结构倾向于变动薪酬或长期激励；薪酬管理机制倾向于集权，秘密支付薪酬和薪酬制度偏弹性； （2）在成长期，企业开始获取一部分收入，管理逐渐规范，薪酬决定标准仍重视业绩和技能，但开始重视资历；薪酬支付结构中固定薪酬和短期薪酬日渐增加，长期薪酬和变动薪酬的比重有所下降，考虑给予员工非经济报酬；薪酬管理机制仍以集权为主、考虑实施宽带薪酬，薪酬制度比较

25、稳定； （3）在成熟期，企业具有大量的现金收入，企业文化基本成形，管理比较规范，薪酬决定标准中资历、岗位、技能和业绩具有同等重要的地位；薪酬支付结构中，高固定薪酬的激励作用比较显著，长期薪酬的比重有所下降，非经济报酬逐渐受到重视；薪酬管理机制中，员工可以对薪酬制度的变革提出建议，但决策权在于高层管理，仍将实施宽带薪酬，由于薪酬制度变革对企业各方面的影响较大，因此偏刚性。 22 （4）在衰退期，企业的市场份额和盈利能力日渐衰退，员工人心不稳。薪酬决定标准以业绩薪酬和技能薪酬为主；薪酬支付结构以变动薪酬和长期薪酬为主，对经济报酬的重视日渐下降；薪酬管理机制中，重视集权管理、窄带薪酬、薪酬战略偏弹性

26、。 领导特征，指领导对企业业务和员工的熟悉度，会对薪酬战略产生不同的影响。当领导对业务和员工很熟悉时，对企业具有较强的控制力，倾向集权和给员工提供较高比重的固定薪酬；反之，则提供较高比重的变动薪酬。 所有制性质，将企业分为国有企业、民营企业和中外合资企业三种类型。国有企业，因其现代经营理念较弱导致其薪酬战略的规则性较强；民营企业，以市场为导向，其薪酬战略的权变性较强；而外资企业的制度比较规范，导致薪酬战略的规则性较强。 员工特征依其所掌握的知识可分为知识型员工和非知识型员工。与非知识型员工相比，知识型员工能力、自主意识很强，敢于承担风险。知识员工薪酬的决定标准强调业绩薪酬和技能薪酬；薪酬支付结

27、构接受较高比例的变动23 薪酬和长期薪酬，提供较好的非经济报酬；薪酬管理机制中具有强烈的参与意识，重视外部公平，希望有适合自己的提升渠道，薪酬制度偏弹性。 企业文化，以是否注重合作为标准可将其分为个人主义文化和集体主义文化。在个人主义文化下，薪酬决定标准倾向于个人绩效和个人技能，而在集体主义文化下，则倾向于团体绩效。 企业的业务特征，从企业对其熟悉程度来讲，可分为新业务和成熟业务。新业务的风险大，从事这类业务的员工的薪酬决定标准倾向于以业绩来衡量，其支付结构中变动薪酬的比重较高，而对于从事成熟业务的员工而言，薪酬的决定标准则是技能和岗位，薪酬支付结构中固定薪酬的比重较高。 由此可见，企业所处的

28、宏观政治环境、经济环境，所处产业的产业结构、竞争状况经济水平，企业的生命周期、所有制性质、领导特征、员工特征、企业文化、业务特征等对薪酬战略的选择产生不同的影响。 2412.2 经营战略经营战略12.2.1 经营战略的含义经营战略的含义 学者们对经营战略的理解，持有不同观点：20世纪50年代，经营战略就是通过明确企业是什么，应该干什么，从而提升企业的财务绩效。60年代，经营战略就是设立企业的长期目标，并通过采取行动、合理地进行资源配置来实现它。70年代，经营战略的主要特征就是通过对外部环境及其变化进行分析，然后合理地进行资源配置，以实现某一目标。80年代，经营战略主要是通过资源配置以提高企业的

29、竞争优势。90年代，关注战略思考，认为它是战略管理中非常重要的方面，有助于战略规划和战略管理。 从以上观点可以看出，经营战略要明确以下关键问题：战略目标，即企业希望通过战略行动而获取的结果；竞争优势，即企业在成本、品牌、技术、渠道等方面所具有的特征，可以用企业的优势和劣势来表示；竞争范围，即企业在产品、市场等领域竞争获利。25 从经营的层面考虑战略，还要关注两个方面：竞争环境，即企业的经营环境是否有利，包括行业竞争状况、区域竞争状况以及政策和法律对企业经营的影响，可以用外部环境给企业带来的机会和威胁表示。成长战略，即通过什么样的方式扩大企业规模。 由此可见，经营战略是企业为求得生存和发展而做出

30、的总体的、长远的谋划，它确立企业的发展方向和目标、竞争范围以及实现目标的资源配置方案，具体包括战略目标、竞争优势、竞争范围、竞争环境及成长战略五个要素。12.2.2 经营战略的类型经营战略的类型 1.经营战略的分类标准经营战略的分类标准 对经营战略进行分类采用的标准应有两方面的特征：能体现薪酬战略的特征；能够体现经营战略的特征。 经营战略的要素中，将成长战略作为界定经营战略的类型的标准，从成长战略的两个维度进行经营战略类型的划分。26 （1）根据对发展方式的选择进行分类 企业的发展方式有内部成长战略和外部成长战略两个维度。 内部成长战略指企业通过自有资金的积累，从事产品和市场开发以增加企业规模

31、、资产总额、员工人数和企业利润的战略。内部成长战略并不代表产品价值链上的业务全部由企业完成，也并非指与合作方成立单独的企业，产生股权联系，而纯粹是一种业务关系。因此，实施内部成长战略意味着企业在任何方面都要自己投入资源，包括资金、土地、人才及关系的建立等。 优点：企业的各方面能力和核心专长由企业自己掌握、企业文化基本一致，人员易于管理。 缺点：资金、合作渠道等方面的资源受到限制，难以和有外援的企业进行竞争，从而影响战略目标的实现。 外部成长战略指企业通过购并、合资、合作等方式从事产品和市场开发以增加企业规模、资产总额、员工人数、企业利润的战略。其主要特征是涉及到成立企业、股权，合作双方投入战略

32、性资产，加强了合作双方的信任度。27 优点：节约交易成本、实现资源共享、获取协同效应，成长速度快，无须经过原始积累就能达到很大规模。 缺点：被购并、合资方和本企业在管理、文化、能力等方面存在差异，难以对业务和人力资源进行整合和充分利用，导致难以实现战略目标。 （2）根据企业进入业务的模式进行分类 企业进入业务的模式有专业化战略、相关多元化战略和非相关多元化三个维度。 专业化战略，指企业主要在某一个行业进行投资，并且该行业的业务收入占企业总收入的比重大于70。 相关多元化战略指企业在多个行业投资，其中最大业务占企业的总收入的比重低于70，同时和其他业务相关的经营战略。 非相关多元化战略指企业在多

33、个行业投资，其中最大业务占企业的总收入的比重低于70，同时和其他业务不相关的经营战略。 2. 经营战略的类型经营战略的类型28 对企业成长方式的两个维度和进入业务模式的三个维度进行组合得出6种经营战略，分别为内部专业化战略、外部专业化战略、内部相关多元化战略、外部相关多元化战略、内部非相关多元化战略和外部非相关多元化战略，如下表所示。经营战略的类型：以成长战略为分类标准经营战略的类型：以成长战略为分类标准 内部专业化战略是企业自己投资发展业务，且主营业务收入在70以上的经营战略。 外部专业化战略是通过购并、合资等外部方式进行专业化经营的战略。 内部相关多元化战略是企业自己投资发展业务，且主营业

34、务收入低于70，同时与其它业务相关的经营战略。29 外部相关多元化战略是企业通过购并、或合资等外部方式进行相关多元化经营的战略。 内部非相关多元化战略是指企业通过自己投资发展业务，并且主营业务收入低于70，同时与其它业务不相关的经营战略。 外部非相关多元化战略是企业通过购并、合资等外部方式进行非相关多元化经营的战略。12.2.3 经营战略选择的影响因素经营战略选择的影响因素 1.战略目标和战略资产是经营战略选择的决定因素战略目标和战略资产是经营战略选择的决定因素 决定因素指企业应该具备的基础性条件，是企业战略决策的出发点和依据。战略目标是企业使命的具体化，是企业在战略管理过程中要实现的市场地位

35、和管理目标，包括获利能力、生产效率、企业规模、竞争地位、技术水平、职工发展、公共责任等方面的内容。企业的战略目标是做强还是做大，决定了它在专业化、相关多元化和非相关多元化战略上的决策。30 战略资产，指能给企业带来竞争优势的资源和能力，对企业能否采取某种经营战略起决定作用，包括三种类型： 专用性资产，指专门为支持某一特定团队的生产而进行的持久性投资，若改作他用，其价值将大跌，如人力资本、地理资产等，它使企业适合进行专业化或相关多元化经营。 复用性资产，指资产可以重复使用或以很低的成本复制，使其可以在多个地方同时、重复使用，而不会贬值，甚至升值的特征，公司品牌、声誉、管理模式等具有这种特征，它们

36、容易在企业生产过程之间转移。Teece等（1989）认为，这些资产有利于企业进行相关多元化经营。 通用性资产，指能在任何行业使用的资产，如资金、有价证券等，它有利于企业进行非相关多元化经营。如早期春兰，凭借其在空调行业积累的大量资金，进入摩托车行业。 31 2.竞争环境和合作机会是经营战略选择的推动因素竞争环境和合作机会是经营战略选择的推动因素 推动因素是指企业在满足某些基本条件的基础上，导致企业更适合采取某种经营战略的因素。在已定的战略目标和战略资产下，一定的竞争环境和合作机会将使企业更适合采取某种经营战略。 竞争环境指企业所在行业的竞争状况（潜在进入者、现有竞争者、替代品）、政策法律状况（

37、如反垄断法、不正当竞争法）对企业经营的影响。在有利的竞争环境下，将推动企业深度投资现有业务，如近几年房地产行业，企业融资渠道较多，行业利润高，很多企业扩大投资规模。反之，当竞争环境不利时，企业就会进行产业转型，或者以另一个行业为主营业务，或者进行非相关多元化经营，如近几年家电行业，美的投资汽车，奥柯玛投资投影仪等。 合作机会，指企业打算发展某项业务时，共享其它企业的资源（技术、市场、管理等资源）的可能性。由于合作是双方活动，取决于是否能相互获益，所以只有两者都能获益，并达成一致，企业之间才有可能合作。如通用和丰田曾进行过战略联盟，其合作基础就是通用要学习丰田先进的管理方法提高生产效率，而丰田要

38、利用通用的营销渠道打开美国市场。 3212.3 薪酬战略与经营战略相匹配的评薪酬战略与经营战略相匹配的评 估指标估指标 薪酬战略与经营战略两者是否匹配取决于薪酬战略是否有助于经营战略的实施。同时，不同的经营战略有不同的实施标准，因此评估薪酬战略与经营战略是否匹配的指标就不同。12.3.1 专业化角度的评估指标专业化角度的评估指标 1.薪酬战略与内部专业化战略相匹配的评估指标薪酬战略与内部专业化战略相匹配的评估指标 从内部专业化战略的特征可以推导出，要使内部专业化战略获得成功，必须做到以下几点： 资金支付压力小，从而能节约出资金投入最重要的方面，如亚马逊公司，能通过节约办公成本等非必要支出，将其

39、投入到研发等重要领域；33 员工尤其是关键员工流动率低，从而能确保其核心技能得到稳定培育； 重视员工的技能，从而使员工有提高技能的热情； 有助于员工合作，能提供较好的工作环境让员工充分发挥创造力； 让员工有主人翁感，从而能够像雇主一样节约企业成本，为提高企业效益而努力工作； 让承担较高风险的员工有可能获得高于市场水平的总报酬。 因此，评估薪酬战略和内部专业化战略是否匹配的指标就是薪酬战略是否有助于：减小资金压力；降低员工流动率；重视技能；推动合作和创新；让员工具有主人翁意识；使员工获取高于市场水平的总收益。 342.薪酬战略和外部专业化战略相匹配的评估指标薪酬战略和外部专业化战略相匹配的评估指

40、标 从外部专业化战略的特征可以推导出，要使外部专业化战略获得成功，必须做到以下几点： 对外部员工有吸引力； 员工尤其是关键员工流动率低，确保其核心技能得到稳定培育； 能够快速地让外部员工和原企业员工融合在一起，并形成团队； 让所有员工都有主人翁感，让通过合作或被收购而加入的员工能把自己当成雇主，从而象雇主一样为实现企业的经营目标而工作； 员工的绩效水平和其收入相联系，使员工会为获取高水平的绩效而努力工作。 因此，评估薪酬战略和外部专业化战略是否匹配的指标是薪酬战略是否有助于：吸引外部员工；降低员工流动率；加快员工整合；让员工有主人翁感；体现绩效差异：推动合作和创新。3512.3.2 相关多元化

41、角度的评估指标相关多元化角度的评估指标 1.薪酬战略和内部相关多元化战略相匹配的评估指标薪酬战略和内部相关多元化战略相匹配的评估指标 从内部相关多元化战略的特征可以推导出，要使得内部相关多元化战略获得成功，必须做到以下几点： 能够培育稳定性和长期性的观点，确保企业的核心能力不会降低； 能够协调和平衡各个部门之间的关系，推动部门之间的协同，并使部门间业务流程和管理流程保持顺畅； 系统地看待企业，重视企业整体绩效水平的提高； 资金的支付压力不能太高，保证有资金投入到重要方面； 根据管理制度协调员工的关系，由于管理的复杂性上升，通过人为控制行为的成本很高，适合通过制度管理。 因此，评估薪酬战略与内部

42、相关多元化战略是否匹配的指标是薪酬战略是否有助于：降低员工流动率；鼓励部门之间合作；降低资金支付压力；提高企业绩效；形成凸显的企业文化。362. 薪酬战略和外部相关多元化战略相匹配的评估指标薪酬战略和外部相关多元化战略相匹配的评估指标 从外部相关多元化战略的特征可以推导出，要使该战略获得成功，必须做到以下几点： 对员工进行快速的整合，从而使其和员工形成团队，促进企业核心技能的提升； 能够协调和平衡各个部门之间的关系，使部门间的业务和流程保持通畅； 高层管理人员对业务的控制能力较弱，重视各个部门的自我管理； 能够体现部门绩效的差异，使各个部门的员工都能因为较高的部门绩效而获取收益。 因此，评估薪

43、酬战略和外部相关多元化战略是否匹配的指标是薪酬战略是否有助于：快速整合员工；平衡部门之间的关系；体现部门绩效差异；提高部门的自治性；加强部门合作。37 12.3.3 非相关多元化角度的评估指标非相关多元化角度的评估指标 1.薪酬战略和内部非相关多元化战略相匹配的评估指标薪酬战略和内部非相关多元化战略相匹配的评估指标 从内部非相关多元化战略的特征可以推导出，要使该战略获得成功，必须做到以下几点： 提供较好的环境，鼓励员工培养多种技能，使其能适应很高的岗位变动率； 使员工的绩效水平和其收益相联系，使企业的绩效导向更为鲜明，推动企业快速取得较高的收益； 提高员工的风险意识，降低企业的现金支出，使员工

44、通过分担企业的风险能获取高于市场水平的收益； 提高部门领导的权力，提高部门经营的灵活性，进而能够根据市场的变化作出快速的反应； 形成一个稳定的、核心的企业文化，将各个独立的部门整合在一起； 制度和流程要很科学，以减少管理成本。 因此，评估薪酬战略和内部非相关多元化战略是否匹配的指标是薪酬战略是否有助于：员工转型；提高企业的灵活性和反应速度；使企业快速获取收益：提高部门自治性；体现部门绩效差异。38 2.薪酬战略和外部非相关多元化战略匹配的评薪酬战略和外部非相关多元化战略匹配的评估指标估指标 从外部非相关多元化战略的特征可以推导出，要使这个战略获得成功，必须做到以下几点： 提高员工的变革意识，鼓

45、励员工的创新，进而能适应业务的快速变化和工作伙伴的变化； 提高各个部门的自治性，从而能够快速地根据市场、技术、政策等方面的变化而作出反映； 提高部门之间的可比性，从而增强企业的活力； 重视结果，使企业能够快速地从投资中获取收益； 制度和流程要很科学，当业务、战略实施方法发生变化时，企业各个部门可以根据它们作出快速的、正确的反应。 因此，评估薪酬战略和外部非相关多元化战略是否匹配的指标是薪酬战略是否有助于：加强变革意识；提高部门自治性；加强部门竞争意识；重视业绩；加快反应速度。39薪酬战略与经营战略匹配的评估指标薪酬战略与经营战略匹配的评估指标 以上指标是从过程的角度考虑薪酬战略是否有助于经营战

46、略的实施。除此以外，评估两者是否匹配还可以从结果的角度。主要指薪酬战略与经营战略相匹配、不相匹配的企业在某些指标上具有的特征。这指标一般指员工满意度、辞职率、工作态度、员工社会行为、企业绩效、技术创新能力、销售增长率、市场份额，客户满意度等。薪酬战略与经营战略的匹配度越高，这些指标的值将越高。4012.4 薪酬战略与经营战略的匹配模式薪酬战略与经营战略的匹配模式 针对某种经营战略，企业要设计、实施薪酬战略，使两者最为匹配，可以根据评估薪酬战略与经营战略匹配的指标，通过探讨与其相匹配的薪酬战略的12个维度的特征，推导出薪酬战略与经营战略的匹配模式，进一步分析在该薪酬战略的指导下的薪酬体系的特征。

47、同时，薪酬的12个维度分别属于薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬管理机制三大维度。12.4.1 专业化战略下的薪酬战略专业化战略下的薪酬战略 1.内部专业化战略下的薪酬战略内部专业化战略下的薪酬战略 在薪酬决定标准上： 倾向于技能。由于内部专业化的企业多处于投入期、成长期，岗位对企业的价值不明确，难以通过岗位分析决定员工的价值，而技能较之岗位能更直接地体现员工的工作能力和工作效果，故而倾向于采用技能。41 倾向于绩效。投入期、成长期的企业的首要经营目标是生存，而且自我投资式的经营资源有限，资金支付压力大，希望薪酬能够带来高的产出，因而倾向根据员工绩效来决定薪酬。 倾向于企业绩效。内部专业化的企业

48、其组织结构偏职能型，部门共同经营产品，企业是唯一的利润中心，难以对部门之间的绩效做出区分，更适合采用企业绩效。 总体薪酬水平高于市场水平。这类战略多发生在投入期、成长期，企业知名度较低，风险很高，员工只有获取高于市场水平的薪酬才能弥补其所承担的高风险，当然薪酬中以现金支付的比重较低（Gomez-Mejia，1992b）。 在薪酬支付结构上，首先是高变动薪酬。由于内部专业化的企业多发生在投入期、成长期，企业现金不足，难以支付高比重的固定薪酬，倾向于变动薪酬比重高。同时，短期薪酬对企业的现金流要求较高，不利于和员工共担风险；而长期薪酬使员工收入和企业长期绩效直接联系，增加企业的抗风险能力，提高员工

49、的努力程度。因此，此时企业倾向于为员工发放较高比重的长期薪酬，较低比重的短期薪酬。42 同时，经济报酬和非经济报酬之间，以非经济报酬为主，对经济报酬的重视度很低。由于企业处于投入期，职位空缺较多，同时由于管理制度不健全，需要培养员工的主人翁意识来提高其工作激励性，因此比较重视员工的心理收入和私人因素，但由于发展初期资源有限，因此类似免费培训的机会较少。总体来讲，此时其经济报酬的重视度较低，而对非经济报酬的重视度较高。 在薪酬体系的管理上，其内部专业化经营的特征使其倾向于如下策略： 倾向于集权。内部专业化企业多为高层主管创建，他们了解企业的业务和技术，能够根据企业的具体情况制定合理的薪酬战略。在

50、这种经营战略下，员工间的专业技能很相似，具有较强的可比性，技能越高提升机会越大，而职位的高低往往也反映了能力的高低。因此以集权的方式制定薪酬体系具有较强的可行性。 倾向于员工高参与。在集权的方式下，员工地位相对较低，但是由于在生命周期初期，员工的个人价值对企业至关重要，因而员工的砍价能力较强，使得其参与意识较强。 43 兼顾内外公平。内部专业化的经营方式，员工之间的技术关联性很强，对彼此的能力非常了解，他们对内部员工的能力、产出和薪酬衡量的依据比较客观，对是否公平的敏感度高。此时需要招聘较多员工，而在创业期的企业，知名度不高，需要通过有竞争力的薪酬吸引人才，迫使他们关注内部公平和外部公平。 倾

51、向于窄带薪酬。Kerr（1985）认为，内部化的经营战略下的薪酬战略的管理机制偏向等级制度。由于管理的集权性，企业的等级意识强，业务单一，导致其技能要求相对狭窄，在薪酬等级上倾向于窄带薪酬。 薪酬体系偏弹性。Gomez-Mejia（1992b）认为，实施专业化经营战略的企业的薪酬战略应该有利于企业的调整。因为实施这种经营战略的企业多处于生命周期前期，其管理制度、激励政策难以完全适合发展的需求，因此要根据变化进行修正。 由此可见，实施内部专业化战略的企业，薪酬的决定标准倾向于技能、绩效、企业绩效，总报酬高于市场水平。薪酬支付结构为高变动薪酬、高长期薪酬和高非经济薪酬。44 薪酬管理机制偏集权，员

52、工高参与，重视内部公平和外部公平，窄带薪酬和薪酬体系偏弹性。也就是说实施内部专业化战略的企业适合混合式薪酬战略。 2.外部专业化战略下的薪酬战略外部专业化战略下的薪酬战略 在薪酬的决定标准上： 倾向于技能，但也重视岗位。由于外部方式往往看重外方员工的技能，以技能为决定标准有助于激励高水平的员工。同时外部成长战略多发生在成长期或之后的阶段，大部分企业都有一个岗位分析体系，有助于实施岗位薪酬。 倾向于绩效。通过外部方式加入企业的员工和本企业员工在资历上缺乏可比性，而绩效标准可以避免这个问题，因而更可能成为薪酬的决定标准。 在企业绩效的基础上重视部门绩效。由于企业倾向职能性组织结构，各个部门难以成为

53、独立的利润中心，因此缺乏部门利润数据，只能通过企业的总体绩效水平决定是否给予员工奖励。同时，企业通过外部发展方式所建立的部门，其独立性较强，与其它部门的绩效具有可分性。45 薪酬水平高于市场水平。因为外部专业化方式关键是借用外方企业中员工的能力。而这些员工，一方面由于其所具有的能力对企业很有价值，处于有利的砍价地位，另一方面他们对企业不一定有长期职业发展需求，往往要通过较高的薪酬他们进行激励，其薪酬就可能高于市场水平。同时，他们的高薪酬也带动原来企业员工的薪酬水平。 在薪酬支付结构上，首先固定薪酬的比重较高，变动薪酬比重较低。因为当外方的能力对企业非常重要时，要求企业能够很好地激励具有这些能力

54、的员工，而高固定薪酬普遍比高变动薪酬更有效（Janice，2002）。其次，短期薪酬的比重较低，长期薪酬的比重较高。因为通过外部发展方式所进行的专业化经营，它们往往看中的是对方的某一能力，而为了保留这些能力，给有这些能力的员工股权或者长期奖励是较好的激励方式。最后，经济报酬的比重高，因为外方企业和本企业在管理、人事、文化等方面存在差异，难以很快在心理上达成一致，无法使非经济报酬产生很好的效果。 在薪酬体系的管理上：46 倾向在集权的基础上偏向分权。整体性薪酬政策由企业总部决定，但具体到部门的薪酬管理，主管部门具有较大的分权，因为集权使企业的薪酬体系更为稳定。但外部发展的方式又增强了部门的独立性

55、，部门经理希望本部门具有较高的自治权（Kerr，1985）。 员工的参与程度逐渐加强。企业在刚实施外部专业化战略时，员工决策速度慢，建议的针对性不强，不适合高度参与。随着企业经营的日渐稳定及员工对经营状况的熟悉，员工意见的价值日渐提高，因此需要员工高度参与。 遵循外部公平，但逐渐重视内部公平。外部发展方式下员工的来源差异很大，对企业价值的可比性较低，难以实施内部公平。这种经营方式中，来源于外部的员工较多，其市场化程度较强，对薪酬的外部性较多，容易产生将本企业薪酬和其它企业进行对比的心理，因此适合外部公平。但随着员工不断熟悉，企业内部员工之间薪酬的可比性增强，逐渐提高对内部公平的关注。 适合宽带

56、薪酬。以外部方式加入的员工自我意识较强，可以通过培养其更好的主人翁意识来提高其积极性，这也要求企业的薪酬等级少，薪酬幅度宽。47 薪酬体系偏弹性。在外方员工和企业融合的过程中，将产生较多的新问题，这要求薪酬体系能做出相应的改变与其相适应。 由此可见，实施外部专业化战略的企业，薪酬决定标准倾向于技能、绩效、企业绩效，薪酬水平高于市场水平。薪酬支付结构上为高固定薪酬、高长期薪酬、高经济报酬。薪酬管理机制偏集权，但分权程度提高，员工低参与度日渐提高，偏外部公平，但内部公平逐渐增强，偏宽带薪酬和薪酬体系偏弹性。从薪酬体系各维度的特征看，尽管有些维度的特征偏向机械式，但总体特征还是有机式。也就是说实施外

57、部专业化战略的企业适合有机式薪酬战略。 12.4.2 相关多元化战略下的薪酬战略相关多元化战略下的薪酬战略 1.内部相关多元化下的薪酬战略内部相关多元化下的薪酬战略 在薪酬决定标准上： 倾向于岗位。多元化经营战略为内部相关型时，由于企业的一方面其业务和原有业务相似，岗位变动不大，能够充分利用岗位标准的优点。48 倾向于资历。企业资历往往代表员工对业务的熟悉程度和专有能力，因而以它为标准能够较好地说明员工的潜在价值。此外，这种经营战略要求企业的稳定性强，重视员工资历有助于企业的稳定性。 重视企业绩效，也重视部门绩效。业务之间互相关联，难以精确地区分部门之间的绩效，因此重视企业绩效。但是不同业务部

58、门之间，具有一定独立性，在绩效上具有可比性，从而也可以作为评价的标准。 薪酬水平略低于市场水平。采取这种经营战略的企业，往往具有较强的资金支付能力，薪酬中现金部分的比重高，风险部分较低，因此总薪酬水平略低。 在薪酬支付结构上：高固定薪酬，低变动薪酬。实施内部相关多元化战略的企业倾向于通过控制员工的行为评价员工绩效，而主观性过强，难以以对行为的评价为准对员工提供高额奖励，而倾向于提供小额奖励。Stroh（1996）认为员工和上司共事时间越长，熟悉度越高，员工固定薪酬的比重越高，而内部相关多元化战略中员工和上司的共事时间相对较长。 49 高短期薪酬，低长期薪酬。经过成长期的企业，现金流及支付短期薪

59、酬的能力较强。由于企业在相关或类似的经营领域进行经营，其风险相对较低，对长期激励工具的需求不强。 对经济性报酬的重视度较高，对非经济报酬的重视度较低。员工的职业发展机会和提供培训的机会较多，但满足个人需求、自我管理需求的意识较弱。 在薪酬体系的管理上： 偏集权。实施内部发展的相关多元化战略时，企业高层对业务比较熟悉，对企业控制力较强。同时由于业务之间高度相关，此时企业要求以系统的观点进行经营（Kerr，1985），强调部门合作，部门主管过高的自治权不利于部门协作（Gomez-Mejia & Balkin,1992a）。 倾向于员工低参与。内部相关多元化的战略，一方面高层对业务很熟悉，比

60、较了解员工情况，制定的薪酬体系能够较好地反应员工的需求，另一方面由于业务之间相互关联，员工的技术替代性较强，员工难以具有很高的砍价地位，其意见难以受到重视，因此参与的欲望较低。 50 遵循内部公平。由于以内部方式进行相关多元化经营，员工之间比较熟悉，具有了解薪酬、进行薪酬比较的可能和条件，对薪酬很敏感。同时，内部发展方式下的员工在企业的服务年限比一般企业长，对薪酬的外部关注度相对较弱，比较适合内部公平依据。 偏窄带薪酬。内部方式经营的业务之间相互联系，岗位往往代表员工的资历和能力，因此等级观念较强，薪酬等级较多。 薪酬体系偏刚性。由于企业的业务比较相关，并且通过内部发展而来，因此未来的不确定的情况相对较少，调整薪酬体系的需