岗位分析与薪酬设计培训课程

1、岗位分析与薪酬设计岗位分析与薪酬设计中培网中培网 蔡巍蔡巍目录目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理引子引子 员工关注薪酬的问题 企业关注薪酬的问题 薪酬设计的目标：公平、投入产出，鼓励； 人力资源价值链； 职位、人、绩效、市场与公司的财务水平对薪酬的影响；薪酬设计要考虑的问题薪酬设计要考虑的问题岗位边界宽泛还是狭窄；岗位边界宽泛还是狭窄；岗位还是技能；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；业绩还是资历，还是能力；财务状况与市场水平；财务状况与市场水平；内部公平还是外部公平；内部公平还是外部公平；个体还是整体与竞争还是合作；个体还是整体与竞争

2、还是合作；软性标准还是硬性标准；软性标准还是硬性标准；按照排名发，还是按照分数发；按照排名发，还是按照分数发；动态变化的问题动态变化的问题高差异还是低差异高差异还是低差异 固定与变动局部；固定与变动局部；短期还是长期；短期还是长期；经济性还是非经济性；经济性还是非经济性；总额预算的控制；总额预算的控制；加薪的规那么加薪的规那么 岗位分析岗位分析的主要内容岗位分析的主要内容n 主要工作主要工作分工问题分工问题n平常这个岗位做哪些根本工作平常这个岗位做哪些根本工作? ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作些工作? ? 该岗位与别的岗位之间，通过什

3、么样的联系展开工作；该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；n优化分工优化分工n绩效评价绩效评价n薪酬设计薪酬设计n 能力要求能力要求任职资格任职资格n做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件? ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。背景与经验等。n招聘培训招聘培训nn 工作量工作量岗位编制岗位编制n这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量? ?n确定编制确定编制岗位分析的原那岗位分析的原那么么n因事设岗原那么与因人设岗；n整分合原那么。n最少岗位数原那么。n一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能

4、基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位分析的方法岗位分析的方法 部门职责分解与流程分析法； 标杆法 观察法 访谈法 工作日志法岗位分析的步骤与方法岗位分析的步骤与方法一一梳理组织结构梳理组织结构与流程与流程二二 明明确部门确部门职责职责三三 编编制岗位制岗位职责职责四四 编编制任职制任职资格资格五五 确确定编制定编制生产技术部生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购；施工工艺的研究、推广、效劳，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮

5、助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期开展规划，并协助制订组织实施方案； 施工技术施工技术岗位分工的几种模式岗位分工的几种模式 纵向与横向分工 纵向分工集权与分权； 横向分工专业化与工作扩大化； 岗位分工需要考虑的问题： 职业开展的考虑； 有无这样的人？ 工作量的大小 下属现实中能力的上下？运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图运用职能矩阵分解图部门职能一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制运用职能矩阵分解职

6、能定位职位职责运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理人力资源规划管理执行执行协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理岗位、人员编制管理审查审查执行执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定明书的制定执行执行协调配合协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行审查执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行薪酬福利管理薪酬福利管理审查审查执

7、行计划执行计划执行执行绩效考核管理绩效考核管理审查审查执行执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合协调配合执行执行协调配合协调配合员工转正及工作异动管理员工转正及工作异动管理审查审查执行执行协调配合协调配合培训事务等人力资源开发管理培训事务等人力资源开发管理审查协调配合审查协调配合计划执行计划执行协调配合协调配合招聘招聘执行执行劳动合同管理劳动合同管理审查审查执行执行社会保险管理社会保险管理执行执行劳动纪律与员工奖惩管理劳动纪律与员工奖惩管理审查审查执行执行协调配合协调配合（14）员工职称管理）员工职称管理审查审查执行执行协调配合协调

8、配合（15）人事档案管理）人事档案管理执行执行协调配合协调配合（16）人力资源库管理）人力资源库管理执行执行（17）常规人事任免管理）常规人事任免管理执行执行（18）员工考勤等日常事务管理）员工考勤等日常事务管理执行执行岗位职责与任务描述表格岗位职责与任务描述表格( (例如例如) )职责任务1、招聘管理 保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理编制岗位职责的程序编制岗位职责的程序 编制部门职责； 确定大概的职位分工； 按照部门职责分解矩阵，分解部

9、门工作； 归并每个岗位职责； 估计每个职位的工作量； 调整工作职责；岗位资格设计岗位资格设计一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制专业专业经验经验知识知识技能技能职业素养职业素养两种任职资格设计的方法两种任职资格设计的方法问题讨论问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售规模的时候，人员只有1500人，但是，现在销售规模到达了20亿，人员已经到达了3700人，HR经理正在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编制如何控制？营销部门

10、、生产部门、职能部门的编制如何控制？定编的方法定编的方法 n 业务数据分析法业务数据分析法n 劳动效率定编劳动效率定编n 比例定编比例定编n 预算控制法预算控制法目录目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理内部公平性问题内部公平性问题 一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人比照较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？职职参考参考管理管理专业职专业职

11、级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工

12、程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9 9131-150131-150技术员技术员1010111-130

13、111-130助理技术员助理技术员岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法岗位评岗位评估方法估方法排列法排列法元素比较法元素比较法岗位价值评估以工作分析为根底；职位评估职位评估是不是比照性的 判断性的层次清楚的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的职位评估的流程职位评估的流程选择模型选择模型 选择或者设计职位评估模型 企业行业特点，战略重点，企业文化职位评估模型设计的要素职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入职位评估的点数划分职位评估的点数划分职位评估的流程职位评估的流程-成立并培训评估小组成立并培训评

14、估小组 选择标准职位； 评估小组的构成； 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规那么 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为根底。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。职位评估的流程职位评估的流程评估阶段评估阶段 评估的组织模式 集体讨论，形成一致的意见后打分； 集体研讨，分头打分； 自由讨论，分别打分； 设置评估组，检验组，两组分数对照；组内可以采用前三种方式目录目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬

15、薪酬管理外部公平性问题外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 企业自己调查企业自己调查 应聘人员中了解应聘人员中了解 系统的调查系统的调查 外部资料外部资料 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现

16、同行之间的定期交流。实现同行之间的定期交流。 政府有关部门的统计资料及某些定期工资政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；调查报告； 通过工资效劳咨询机构了解企业想了解的通过工资效劳咨询机构了解企业想了解的情况；情况； 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。情况。市场的界定市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场同等规模，还是不同规模资本属性民营、国有、外资同行业，还是不同行业；业绩水平；职位类型；市场界定市场界定 职位职位市场市场人力资源人力资源专员专员财务经理财务经理。区域国内国际民营外资国有类似规模更大规模进行调查进行调查 调查的内容：

17、 职位根本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；统计分析统计分析样本数：100百分位數範例樣本數：10040,0009935,0009132,5009032,000P908931,5007630,5007530,000P757429,5005128,5005028,000P504927,5002626,6002526,500P252426,0001125,5001025,000P10924,500224,000120,000 AVG : 28296计算公式：计算公式：1. 1. 先将样本由小到大排列先将样本由小到大排列2. 2. 样本数样本数 * * X% = a X%

18、 = a 将将 a a 进位成整数进位成整数 A A 那么第那么第A A个位置的数字个位置的数字就是就是 PX PX 百分位数百分位数37薪酬调查报告样本薪酬调查报告样本 分位值； 中位置； 平均值； 职位匹配；回归分析回归分析-200000020000040000060000080000010000000510152025薪酬的外部均衡薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流

19、失率；同工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率

20、；另外，薪酬的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增加企业员工流失率。薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；目目 录录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理制定薪酬幅度由中点开始由中点开始 ( (或标准工资或标准工资) )决定幅度决定幅度最低工资最低工资= =标准工资标准工资/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工资最高工资=

21、=最低工资最低工资* *1+1+幅度幅度 幅度递增设计；幅度递增设计；幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大局部重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬) 下一级薪酬幅度100%重叠幅度设计的原那么重叠幅度设计的原那么 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的

22、奉献比再上一个薪酬等级低位员工比方新晋级员工对企业的奉献相对更大 等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计薪资的宽带设计宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难本钱高确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作气氛开展、晋升时机能力提高职业平安 总收入固定收入+变动收入福利+工资+年度绩效奖励+长期鼓励。 目目 录录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结

23、构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理能力薪酬的考虑能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内别的公司，根本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算产量。公司现有的薪酬结构是，根本工资+绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶性循环。如何您是公司的HR经理，您如

24、何解决这个问题？什么时候需要设计能力工资？什么时候需要设计能力工资？某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。但是最近2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数比照方下：年年年加权产量年加权产量年平均在职年平均在职人数人数年工资总额年工资总额200680万双350840万元2007100万双4501188.8万元2008103万双5001320万元200990万双4881454万元201080万双4741365万元201183万双48

25、01498万元什么时候需要设计能力工资？什么时候需要设计能力工资？公司的hr对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下：作业者作业者基本工资基本工资技能工资技能工资入职时间入职时间工龄工资工龄工资加权产量加权产量a15001001年5010872双b15007005年2507002双c15006004年20011023双d150004768双e15001001年5012321双f15006004年2006504双请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力 能力=业绩？ 能力=工作态度吗？ 能力=工作年限吗？ 能力=学历吗？能力素质模型在薪酬管理中的运用能

26、力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪点、职等薪酬薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395目目 录录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理奖金的规那么是否要明确？奖金的规那么是否要明确？ 陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因; 怕总额无法控制； 怕奖金的规那么不好设计，引起不必要的麻烦； 怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？案例讨论案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效