麦肯锡-上海柴油机股份有限公司战略第二期

1、SHD/001125/SH-Corp(97GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年十一月二十七日上柴公司总体战略上柴公司总体战略项目第二阶段汇报文件SHD/001125/SH-Corp(97GB)1综述综述上柴未来的长期成功将取决于同整车厂的成功合作。但同时也不能忽视一个既成事实：即上柴在未来几年内合资成功以前独立柴油机厂家的地位因此，上柴应果断采取一系列的组织架构、产品、运作等方面的业绩改革措施。以使自己作为独立柴油机厂家的价值最大化，同时使自己对潜在的合作对象更具有吸引力如果上柴能够果断实施组织架构，产品，业务运作等方面的

2、业绩改革措施，可以使上柴的财务状况有显著改善。在未考虑合资因素的情况下，初步预测可以使上柴投资资本回报从目前的4%提高到21%SHD/001125/SH-Corp(97GB)2主要议题主要议题上柴未来的战略选择上柴未来的战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施财务预测SHD/001125/SH-Corp(97GB)3上柴战略选择分析上柴战略选择分析上柴战略上柴战略专业柴油机企业在哪些领域竞争在哪些领域竞争独立柴油机企业卡车如何竞争如何竞争潜在合作途径潜在合作途径专业配件企业其他行业整车厂联盟企业与整车厂合资/合作整合整车行业维持现状行业横向整合客车工程机械SHD/001125/SH

3、-Corp(97GB)4+目前产品客户尚可维持但长期发展仍是非常困难+有一定技术定力+目前品牌有一定吸引力双方管理水平都有限，以实现企业提高+目前有国内领先的品牌，生产设备和市场份额合资合作将解决长期产品开发问题通过项目第一阶段的分析，我们已就上柴未来主通过项目第一阶段的分析，我们已就上柴未来主要的战略选择造成了共识要的战略选择造成了共识评估战略选择的标准评估战略选择的标准有可能的有可能的联盟伙伴联盟伙伴专业零配件企业专业零配件企业其他行业其他行业专业柴油机企业专业柴油机企业有相应的有相应的能力平台能力平台现状现状横向整合横向整合与整车厂联盟与整车厂联盟既成事实+有一些国内柴油机企业可以与上柴

4、整合+有潜在合作伙伴，但必须提高自身管理，以获得筹码+在某些具体配件市场有潜在的合作伙伴，如油泵但绝大多数配件缺乏对合作伙伴的吸引力仅靠几种零配件很难替代现有柴油机业务的规模？除油泵等少数配件外，绝大多数配件缺乏上柴以外的客户基础成本高、规模小、质量不稳定+上柴有生产能力和经验目前缺乏所需的关键能力上柴品牌在其他行业的延伸性有限+可以利用目前上市公司的优势融资，进入其他行业技术来源品牌营销网其他无形资产+经济效益增长空间有限长期将为下降趋势+短期内通过优势互补，有一定的获利潜力但长期效益仍受缺乏客户和产品困扰+利润空间增长+销售规模可依赖OEM支持有比较大的增长稳定增长的经济稳定增长的经济效益

5、空间效益空间+如果可以达到经济规模，配件业务效益可观但目前上柴配件业务的现状（规模小、成本高、客户单一）很难实现经济效益取决于所进入行业风险较大+既成事实目前市场和法规条件下可操作性不强+可以马上采取行动与潜在企业展开联系真正合作成功需要一段时间短期内的可操作性短期内的可操作性上柴作为主机厂的现状很难在短期内改变整机和配件业务在相当长的时间里将同时存在根据目前上柴主业的经营状况，不应分散管理层的注意力和资源发展其他行业上柴主要战略选择SHD/001125/SH-Corp(97GB)5在未来的在未来的3 53 5年内，上柴战略重点仍应放在现年内，上柴战略重点仍应放在现有业务改进和有业务改进和OE

6、MOEM合作准备上合作准备上上柴未来的战略发展重点上柴未来的战略发展重点独立柴油机OEM配套联盟专业配件企业其他行业既成事实。既成事实。必须通过一系列的业绩改善措施实现现有资产的价值最大化，增加上柴成功实现OEM合作的可能性必须是上柴现阶段的重点战略选择。必须是上柴现阶段的重点战略选择。并通过一系列的业绩改进提高自己对OEM的吸引力和合作成功的可能性对现有配件生产进行整理。对现有配件生产进行整理。将配件分厂/子公司推向市场，逐步通过出售设备，萎缩规模，整体出售等形式退出非关键的配件生产对一些有较高赢利和发展潜力的配件，通过财务控股的形式进行管理在上柴主业实现业绩改善及企业业绩文化建立起来以前，

7、不应给予考虑不应给予考虑生存空间狭小但前期业绩改善措施为上柴在OEM合作不成功的情况下，通过横向整合寻求新的生存空间打好基础如与OEM合作成功，则应确保合作的顺利发展在OEM合作失败，且柴油机业务下滑的情况下，部分业绩优异的配件企业可以成为上柴未来业务发展的支柱有选择地在与柴油机整机或配件生产相关联的领域，探索发展机会，以为柴油机主要不成功的景况情况下，实现企业转型做准备未来未来3 - 53 - 5年年未来未来5 - 105 - 10年年工作重点战略方向战略方向SHD/001125/SH-Corp(97GB)6上柴未来的发展战略包括三个层面上柴未来的发展战略包括三个层面取得增长的资格做出增长的

8、决心取得增长的能力三年上柴工作上柴工作重点重点层面层面1建立新的业务增长点层面层面2创造可行的未来事业选择权层面层面3价值时间五年五至十年 实施内部业绩改善成为行业中的运作效率领导者 剥离非战略性/不良资产 建立“业绩至上”的企业文化 积极寻求建立与国内外整机厂的合资/合作关系 提高投资成本回报率，增强主要股东/股市对上柴的信心 积极跟踪国际柴油机发展趋势，如欧III标准发动机。消化掌握关键技术，如电控技术 积极跟踪国内柴油机行业的发展趋势，建立并保持与一些领先企业的关系，在条件成熟时积极参与行业内横向整合 有选择地发展既有市场潜力、上柴又有优势的柴油机配件业务，如油泵 积极跟踪国内工程机械市

9、场的发展，在市场条件成熟时，考虑进入工程机械整机市场 探索并建立与柴油机相关领域,如环保,内的企业的合作，为未来可能进入这些领域创造机会到2010年，上柴应成为中国最优秀的专业柴油机集团远景目标远景目标上柴的增长层面上柴的增长层面SHD/001125/SH-Corp(97GB)7主要议题主要议题上柴未来的战略选择战略选择的实施计划战略选择的实施计划OEMOEM合作合作上柴自身改进措施财务预测SHD/001125/SH-Corp(97GB)8资料来源： 麦肯锡公司分析上柴应积极探索与整车厂的整合上柴应积极探索与整车厂的整合上柴与整车厂整合的机会分析上柴与整车厂整合的机会分析整合的原因整合的原因成

10、功的可能性成功的可能性工程机械客车卡车很高。因为主要整机厂都是走纵向整合的道路不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂商生存不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂成为主机厂的主要柴油机供应商不高。因为现有市场已高度集中不必要。市场分散，且竞争日趋激烈比较高。因为尽管总体上工程机械市场比较分散，但主要细分产品市场相对集中成为整机厂商探索通过与国内整车厂合作共同寻找国外合资伙伴继续积极开发客车市场，但无需通过合资或整合的方式通过兼并在细分产品市场领先的工程机械厂，建立中国领先的工程机械对上柴的启示对上柴的启示SHD/001125/SH-Corp(97GB)9对上柴来说，任何一个单独的合作伙伴

11、都不完美对上柴来说，任何一个单独的合作伙伴都不完美在中国的整机市场客户关系卡车客车工程机械生产许可新的发动机产品和技术高水平的运作和管理能力全球市场的位置市场份额财务状况资料来源： 麦肯锡分析强弱综合评比结果奔驰奔驰重汽重汽日野日野/ /山西山西VolvoVolvo上汽上汽CATCAT供讨论整机厂吸引力分析整机厂吸引力分析东风东风ScaniaScania一汽一汽SHD/001125/SH-Corp(97GB)10上柴对于不同的国内外整机厂的吸引力不同上柴对于不同的国内外整机厂的吸引力不同国外整机厂国外整机厂奔驰日野VolvoScaniaCAT国内整机厂国内整机厂上汽东风一汽重汽资料来源： 麦肯

12、锡分析；访谈强弱上柴上柴大柴大柴/ /锡柴锡柴玉柴玉柴供讨论柴油机厂对整机厂吸引力分析柴油机厂对整机厂吸引力分析潍柴潍柴SHD/001125/SH-Corp(97GB)11VolvoVolvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴将是上柴最具有吸引力的合作伙伴高主要发现主要发现奔驰、康明斯及Scania短期内与上柴合作的可能性很小奔驰和一汽的合资将包括柴油机项目，而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象康明斯和二汽的发动机国产化已进入具体实施阶段，不会再考虑与上柴的三方合资Scania仍在通过大众的关系积极争取与一汽的合作项目CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲市场的兼并收购。以巩固其主要市场的地位。中国并

13、非公司近期发展重点。同时中国被视为出口市场(因为中国高档工程机械市场较小，很难支持合资企业运作，这也是CAT结束与上柴关系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取决于合作条件）Volvo是最具吸引力的合作伙伴在汽车、工程机械、发电机组都有很强实力与重汽合资处于停滞，至少一年内不会有进展已与上汽合资生产客车对于上柴/电气集团在工程机械领域的合作感兴趣上汽的参与至关重要低上柴对合作伙伴的上柴对合作伙伴的吸引力吸引力与国内整机厂的关系生产设备/能力现有中低档产品市场份额产品销售和售后服务网络CAT东风Scania奔驰一汽低高合作伙伴对上柴的吸引力合作伙伴对上柴的吸引力在中国整机市场的客户关系新的发动机

14、产品和技术高水平的运作和管理全球市场位置潜在合作伙伴排序潜在合作伙伴排序资料来源： 麦肯锡分析；访谈VolvoSAIC日野（Hino）重汽SHD/001125/SH-Corp(97GB)12如果能够合作，对于三方来说都是非常有吸引力如果能够合作，对于三方来说都是非常有吸引力的结果的结果VolvoVolvo上汽上汽上柴上柴/ /电电气集团气集团资料来源： 麦肯锡分析优势优势劣势劣势对合资企业的贡献对合资企业的贡献国际领先的卡车和客车厂雄厚的财力新产品、新技术缺乏中国的合作伙伴高档产品很难打开市场缺乏在中国的销售和服务网络产品/技术管理资金中国财务状况最好的汽车集团地理位置优越管理观念现代化先进的

15、营销网络缺乏有竞争力的商用车产品缺乏中高马力柴油机产品政府部门支持管理和营销网络上海政府部门支持国内领先的中高马力柴油机厂有竞争力的中低档产品现有柴油机的生产设备和能力资金投入(电气集团)缺乏汽车整机客户缺乏新产品开发能力柴油机生产设备/能力现有中低档产品客户市场VOLVOVOLVO、上汽和上柴合作可能性分析、上汽和上柴合作可能性分析SHD/001125/SH-Corp(97GB)13上柴可以成为上柴可以成为VolvoVolvo在中国整车业务的柴油机生在中国整车业务的柴油机生产基地产基地资料来源： 麦肯锡分析供讨论目前在中国目前在中国业务业务上汽的价值上汽的价值上柴的价值上柴的价值Volvo/

16、SAIC载重卡车城市公交客车旅游大客车工程机械柴油机与重汽的合资处于停滞状态，急需合资伙伴已与上汽有一合资厂与西安飞机公司有一合资厂依赖进口依赖进口汇众目前有载重车生产(产量很低)有进入载重卡车市场的计划和决心已与Volvo合资 无无上汽托内生产中小马力柴油发动机有114发动机，可以帮助Volvo进入中低档市场可为合资厂提供国产化发动机可为合资厂提供国产化发动机在中国工程机械市场最高的市场份额 121和135可以帮助Volvo进入中低档工程机械市场电气集团在条件成熟的情况下，愿意投资发展工程机械领域现有柴油机生产能力现有汽车和工程机械市场份额和客户地理位置优越，如果Volvo与上汽合资，与整车

17、厂位置很近可能的三方合作框架可能的三方合作框架VolvoVolvo的价值的价值先进的重型卡车技术资金公交客车产品和技术旅游客车OEM市场工程机械产品和技术欧III标准的发动机先进的生产和质量管理SHD/001125/SH-Corp(97GB)14国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案力的方案当中国进入WTO，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金工程机械市场将面临行业重组，最终将整合成为几家大

18、型工程机械集团，并与国际领先工程机械企业建立合作关系不进行逆向整合的原因不进行逆向整合的原因 上柴不应承担额外的挑战 上柴应侧重于寻求与工程机械整机厂的配套合作，争取保持自己的市场份额当地政府的行政干预将限制上柴经营/控制被整合企业的能力 工程机械整车生产商市场相对较小，也比较分散 目前上柴是大多数工程机械生产商的主要供应商；与其中一两家整机厂的合资可能会失去其他整车生产商客户，而且在作为供应商不同时成为竞争对手 整机厂家相对比较集中的应用市场（推土机）规模过小，不应在逆向整合时予以考虑SHD/001125/SH-Corp(97GB)15上柴在工程机械设备应用市场上处于主导地位，上柴在工程机械

19、设备应用市场上处于主导地位，但由于整车生产厂商的市场规模较小，不宜与其但由于整车生产厂商的市场规模较小，不宜与其他工程机械设备整车生产商进行逆向整合他工程机械设备整车生产商进行逆向整合*80-400马力范围资料来源： 上柴；麦肯锡分析装载机压路机推土机轮起机平地机86%13,50045%5,90057%3,40023% 2,50089% 700柳工厦工徐工龙工徐工洛建三明徐工浦沅中外建徐工成工宣工彭浦鞍山上柴市场股份市场规模市场规模* *主要主要 OEM OEM 的市场份额的市场份额(%)(%)购并评估购并评估由于购并其他整车生产商会自然地使上柴成为目前客户的直接竞争对手，而对其供应市场份额产

20、生负面影响，所以目前尚无理想的逆向整合机会上柴应注重经营管理，进一步提高其产品的质量，价格，配套和售后服务，增加其市场份额1311109542283215112418482119SHD/001125/SH-Corp(97GB)16在工程机械领域的合作有几种可能的方式在工程机械领域的合作有几种可能的方式第一种可能第一种可能第二种可能第二种可能第三种可能第三种可能上柴合资工程机械企业电气集团Volvo/CAT柴油机电气集团国内工程机械集团Volvo/CAT上柴合资工程机械企业柴油机国内工程机械集团Volvo/CAT上柴合资工程机械企业柴油机5-10%的股份描述描述优点优点缺点缺点电气集团与Volv

21、o或CAT成立合资工程机械企业(并不一定是在电气集团现有工程机械企业的基础上)上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴不用直接投资参与合资企业不会成为现有客户的竞争对手电气集团缺乏有竞争力的工程机械企业合资企业初期柴油机需求有限，且风险较高电气集团与国内一家领先工程机械集团共同与Volvo或CAT合资成立工程机械企业上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴不用直接投资各分合资企业不会成为现有客户的竞争对手合资企业由于有现有国内领先工程企业的参与，成功可能性提高上柴现有一些主要工程机械客户可能的负面反应上柴出面联合一家国内领先的工程机械企业共同与Volvo或CAT合资成立一家工程机械企业，上柴成为股东之一(

22、不应超过5-10%)上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴与合资双方建立更紧密的合作关系合资企业强强携手，成功的可能性提高关系客户可能的负面反应SHD/001125/SH-Corp(97GB)17与潜在合作伙伴的初步接触显示他们对可能的合与潜在合作伙伴的初步接触显示他们对可能的合作感兴趣作感兴趣潜在合作伙伴潜在合作伙伴接触对象接触对象初步印象及下一步工作初步印象及下一步工作Volvo上汽CATUlf Norman, Volvo中国投资公司总裁Jan Van Setten济南卡车合资项目总经理胡茂元Richard Kahler 与重汽的合作有待重汽重组方案获得国务院批准后再开始，估计最早要一年以后

23、上汽曾主动接触VOLVO，探讨商用车合作可能。Volvo也很愿意，但双方经分析共同决定目前阶段，国务院批准上海商用车项目的可能性不大 对与电气集团/上柴就工程机械领域的合作很感兴趣 将与瑞典总部就工程机械领域合作进行讨论，一周内有初步决定 12月1日下午将在上海与胡茂元就卡车项目及与上柴合作的可能交换意见 已有过一次接触，愿意进一步就可能的合作交换意见 下一步将通过他与CAT内部分管中国战略的负责人就可能的合作交换意见重点讨论包括柴油机和工程机械的全面合资 重点讨论包括柴油机和工程机械的全面合资SHD/001125/SH-Corp(97GB)18OEMOEM合作流程合作流程范围内超出范围的 确

24、定合确定合 作关系作关系 确定合作伙伴确定合作伙伴 评价上柴的目标并就广泛的业务和合作伙伴的选择标准达成共识讨论选择流程草拟潜在合作伙伴清单与潜在合资/合作伙伴建立联系，并探讨合作意向与有意向的合作伙伴对市场前景，投资需求，合作方式联合进行可行性研究，并达成初步共识向政府/法规部门展开宣传/沟通，争取支持已完成的在与潜在合资伙伴联合可行性研究的基础上，评估潜在合资/合作对上柴的经济价值分析评估与政府/法规部门沟通的结果，明确可能获得的支持最终确定最佳合资伙伴和合作方式起草“合作谅解备忘录”，并进行相关谈判就具体合作条款与合作伙伴达成协议与合资伙伴共同准备必要的文件，争取政府/法规部门的批准与合

25、作伙伴一起制定详尽业务计划评价业务机会明确选择标准明确各个合作伙伴在合作中的角色精选出最适合的合作伙伴，并评估各自的合作意向主要工作主要工作 选择最适合选择最适合 的合作伙伴的合作伙伴明确合作机遇明确合作机遇向潜在合作向潜在合作伙伴宣传合伙伴宣传合作机会作机会SHD/001125/SH-Corp(97GB)19主要议题主要议题上柴未来的战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施上柴自身改进措施财务预测SHD/001125/SH-Corp(97GB)20上柴在未来几年的工作重点应放在通过自身业绩上柴在未来几年的工作重点应放在通过自身业绩改善为成功合资创造条件改善为成功合资创造条件改善业

26、务运作建立业绩至上的企业文化清理各下属零配件企业，逐步剥离非核心并不创造价值的下属公司实施产品精简战略135及G135114A及114B停止生产180开发121市场资料来源： 麦肯锡分析是否与工作是否与工作重点吻合？重点吻合？重点在于寻找合作伙伴重点在于寻找合作伙伴( (今后今后2-32-3年年) ) 上柴应立即采取这些行动这些措施将有助于改善上柴的价值定位能否成功地找到合作伙伴取决于能否成功地实施这些行动进入其他行业专业零部件供应商如果寻找合作伙伴失败如果寻找合作伙伴失败 上面所进行的改善经营方面的措施只会为上柴带来更多选择/机会 上柴没有必要在2004/5年以前决定是否投资开发符合欧3标准

27、的发动机(假设中国在2008年推行欧I3标准),未来几年的研发重点应放在跟踪欧3发动机技术发展，及掌握/消化关键技术上，如：电控技术 上柴可重新评估进入大、小缸径柴油发动机市场的可行性 上柴可以重新评估是否具有零部件专业制造的能力 在经营得到改善的基础上，上柴可考虑在生产柴油发动机的同时，向自己有能力介入的行业进军符合欧洲3号标准的114产品进入大、小缸径发动机市场主要决策主要决策专业柴油发动机企业企业定位企业定位SHD/001125/SH-Corp(97GB)21潜在的合作对象对上柴有类似的要求潜在的合作对象对上柴有类似的要求潜在合作途径潜在合作途径对上柴的要求对上柴的要求与整车厂合资/合作

28、Volvo, CAT等维持现状高效率的业务运作业绩至上的管理文化清楚的资产划分少而精的产品线灵活的合作态度详细分析详细分析见业务战略文件见公司组织架构文件见业务战略文件见业务战略文件见本文有阐述SHD/001125/SH-Corp(97GB)22因此，上柴应尽快采取一些相应的改进措施因此，上柴应尽快采取一些相应的改进措施 业务运作业务运作OEM OEM 为柴油机厂的要求为柴油机厂的要求高效的业务运作上柴需采取的相应措施上柴需采取的相应措施改进整体业务运作的水平明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应把资源放在新产品的开发上将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低

29、零部件采购成本首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置SHD/001125/SH-Corp(97GB)23上柴应尽快采取的改进措施上柴应尽快采取的改进措施 业绩文化业绩文化 OEM OEM 为柴油机厂的要求为柴油机厂的要求业绩至上的企业管理文化建议上柴应采取的措施建议上柴应采取的措施高效、清楚的组织架构重新设计和关键

30、岗位的制定从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施业绩考核为基础的激励机制SHD/001125/SH-Corp(97GB)24上柴应尽快采取的改进措施上柴应尽快采取的改进措施 资产和负债的划资产和负债的划分分OEM OEM 为柴油机厂的要求为柴油机厂的要求清晰的资产和负债划分建议上柴采取的措施建议上柴采取的措施明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战略关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏价值的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进行管理SHD/001125/SH-Corp(97GB)25上柴应尽快采取的改进措施上柴应尽快采

31、取的改进措施 产品线产品线整机厂对柴油机厂的要求整机厂对柴油机厂的要求少而精的产品线建议上柴采取的措施建议上柴采取的措施不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域尽快利用121和114产品取代135系列产品不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替135的销售在114A和114B之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低121产品提高产量所需的额外机器设备投资对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利用率和部件通用性做详见分析，以论证

32、产品的投资可行性对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开发并过早做大规模投资停止180的生产从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品SHD/001125/SH-Corp(97GB)26上柴应尽快采取相应的改进措施上柴应尽快采取相应的改进措施 合作理念合作理念OEM OEM 为柴油机厂的要求为柴油机厂的要求灵活的合作态度上柴需采取的相应措施上柴需采取的相应措施从以前多次合作/合资失败的经验中吸取经验、教训，为下一次合作的成功做准备SHD/00112

33、5/SH-Corp(97GB)27上柴要想确保合资成功，就必须做好做必要让步上柴要想确保合资成功，就必须做好做必要让步的思想准备的思想准备合作伙伴的选择合作伙伴必须有强大的经济后盾对合资企业进行投资额外、稳定、增长的最终客户市场新的产品和技术新的理念新的理念战略必须理解上柴的价值定位寻找合作伙伴必须以上柴长期战略为重点战略决策以经济利益和市场为基础产品避免产品直接竞争必须改善上柴目前的经营状况和产品质量上柴必须愿意合资企业的产品 即使这意味着上柴有时要生产其产品范围之外的型号并放弃自己的机型管理上柴必须愿意放弃合作中的第一把交椅必须确保上柴和合作伙伴接受足够的文化培训，以保证成功地解决文化差异

34、问题SHD/001125/SH-Corp(97GB)28主要议题主要议题上柴未来的战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施财务预测财务预测SHD/001125/SH-Corp(97GB)297381662020166.34.02.09356355448366892137718-1424-1上柴投资资本回报率上柴投资资本回报率1-1* 估计资料来源： 年报税前投资资本收益率税前投资资本收益率资金周转率资金周转率(%)经营利润率经营利润率(%)销售成本销售成本/ /销售额销售额(%)管理和销售费用管理和销售费用/ /销售额销售额(%)其它资产其它资产/ /销售额销售额(%)营运资金营运

35、资金/ /销售额销售额(%)固定资产固定资产/ /销售额销售额(%)x+维持现有营运水平和采取营运改善措施的投资资本回报率的比较维持现有营运水平和采取营运改善措施的投资资本回报率的比较(2008(2008年年) ) 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施 今天维持现有营运水平采取营运改善措施SHD/001125/SH-Corp(97GB)30建议上柴技术中心组织结构、各科

36、室岗位职责与建议上柴技术中心组织结构、各科室岗位职责与主要改变主要改变主要改变建议主要改变建议原因原因工艺及材料研究所移至生产制造部设立技术中心办公室，负责档案管理，标准化管理，杂志编辑和技术图书馆维护更新、人员考核等工作合并整机一室、二室、三室与性能及特种发动机室，成立整机性能开发室，进行性能开发，重大质量改进等工作上柴目前的产品战略主要是充分利用现有的产品平台，因此工艺工作以改善现有产品平台的工艺为主，设在生产制造部更容易协调和结合生产制造部的实际情况推进新工艺将目前总师室办下的事务性管理工作统一交由技术中心办公室统一负责、管理性能开发与重大质量改进等工作可由合并后的整机性能开发室统一协调

37、，采取项目工作的制度和形式，充分调动技术资源技术中心整机性能开发室技术测量室技术准备室岗位岗位职责职责技术中心办公室整机排放、降噪等研究开发整机结构改变，重大质量改进项目天然气、双燃料、电控等发动机的研究开发121国产化项目按照研发项目需要收集信息、科技情报新产品样机测试发动机试车测量性能试验及改造试验技术中心研发项目的图纸会签分发、入库、归档管理进度推进及其他支持工作负责技术图档归口管理工作标准化工作与宣传推进杂志编辑、发行其他研发项目辅助支持工作，包括招投标管理，技术人员考核等工作组织结构岗位职责初步SHD/001125/SH-Corp(97GB)31产品工程部目前组织结构、岗位职责和现存

38、问题产品工程部目前组织结构、岗位职责和现存问题现存主要问题现存主要问题整机室与技术中心的整机一室、二室和三室的职责有重复处，尤其是对成熟机型的维护方面，工作范围界定不清晰121国产化管理工作属于重大的改变项目，应设在技术中心以充分利用专家资源产品工程部121国产化管理室产品管理室技术准备室技术准备室：技术准备室：新产品计划、技措技改项目的编制及推进，新产品图纸会签入库、许可书更改、会签、技术协议管理等产品管理室：产品管理室：CIMS产品数据库管理，件号册，说明书编制，产品共享平台的构建等整机室：整机室：成熟机型的维护，解决生产过程的质量问题车用配套室：车用配套室：车用市场的配套，主要是D114

39、柴油机的配套工程机械配套室：工程机械配套室：工程机械的配套，主要的135、121柴油机的配套121121国产化管理办国产化管理办( (临时机构临时机构) )：负责国产化计划的编制和推进工作，综合协调国产化过程中出现的问题初步整机室车用配套室工程机械配套室SHD/001125/SH-Corp(97GB)32设计图纸(草图)，并进行有关技术准备工作设计图纸(经过工艺草鉴的工作草图)相关技术准备工作完成变型配套设计项目工作小组建议上柴采取的变型配套开发流程建议上柴采取的变型配套开发流程(1/2)(1/2)技术协议技术协议( (草案草案) ) 技术协议评审及正本技术协议评审及正本订货合同订货合同生产制

40、造生产制造安装调试安装调试用户反馈用户反馈内部总结内部总结配套设计与技术准备配套设计与技术准备图纸整理入库图纸整理入库主要活动主要活动主要输入主要输入最终成果最终成果负责部门负责部门/ /人员人员拟定技术协议(草案)购货意向书(表1)柴油机构成选择表(表3)技术协议(草案) (表4)销售人员产品工程部进行规范的技术协议评审技术协议(草案)(表4)ISO9000认证要求技术协议(正本)(表4)评审参与部门会计部门签定订货协议技术协议(表4)购货意向书(表1)订货合同(表10)销售人员零配件生产制造柴油机组装设计图纸柴油机制造部采购部产品工程部现场安装调试及用户培训柴油机安装调试完毕的整机售后服务

41、中心图纸的完善及评审、入库完整的设计图纸(经会鉴、审批并入库归档)获取用户反馈信息进行内部总结用户反馈信息(表19)内部各参与部门/人员反馈信息(表20)变型配套设计项目小结报告售后服务中心产品工程部SHD/001125/SH-Corp(97GB)33建议上柴采取的变型配套开发流程建议上柴采取的变型配套开发流程(2/2)(2/2)技术协议技术协议( (草案草案) ) 技术协议评审及正本技术协议评审及正本订货合同订货合同生产制造生产制造安装调试安装调试用户反馈用户反馈内部总结内部总结配套设计与技术准备配套设计与技术准备图纸整理入库图纸整理入库主要改善主要改善根据不同客户分类战略，对配套项目进行优

42、先排序某些小客户的高难度或不合理配套要求应建议改动或拒绝合理协商初步供货日期及其余供货事项(跨部门交流沟通有关部门信息)严格按标准进行技术协议评审，尤其对配套合理性进行严格审核进行成本/收益分析设计设计难度表，对照此表进行设计难度评估，确定设计周期根据协议评审结果与客户签定订货合同合理协商价格、供货日期等事宜产品工程部也参与订货合同中有关事宜的讨论在获取必须的配件图纸后即可开始进行零配件的生产制造尽量按计划生产专用件、通用自制件并采购外购件，而不要拆卸改装成品柴油机真正做到“以销定产”形成“拉” 系统产品工程部配套技人员到现场进行安装调试售后服务人员参与安装调试的全过程在安装调试阶段即进行有关

43、的用户培训与OEM用户及最终用户保持紧密联系，积极获取用户反馈意见内部各参与部门/人员反馈意见收集和分析，结合用户意见，撰写变型配套设计项目小结，找出差距和改进方法成立跨部门工作小组，包括产品工程部配套技术人员、营销销售人员、工艺及材料研究人员、产品管理室人员及其他辅助人员(部分人员属非全职参与)产品管理及工艺路线分工等工作从事后处理转为事先处理和实时控制，提前启动技术准备的有关工作在零配件生产制造的同时进行设计图纸的完善及晒图、入库等工作，以减少设计、生产周期严格执行图纸整理入库流程，确保在安装调试结束前图纸完整并入库归档，且及时告知销售人员和用户SHD/001125/SH-Corp(97G

44、B)34部件制造的战略确定流程部件制造的战略确定流程分析分析最终成果最终成果确认目前自制的所有部件和零件确认柴油机的组成对所有的自制件进行筛选目前所有自制件的完整清单根据战略，与核心的发动机业务，对部件/零件的完整清单进行细分继续自制进一步评估立即外包根据柴油机组装中的战略重要性 ，对所有的自制件进行细分对非核心部件的外包进行可行性分析外包是否更廉价、高质量、快速对可能的制造厂家候选人进行评估对部件的明确外包和制造选择第一步：确定第一步：确定第二步：细分第二步：细分第三步：下一步第三步：下一步已完成SHD/001125/SH-Corp(97GB)35外包的利弊外包的利弊财务问题战略/组织问题技

45、能/员工的问题技术问题 降低成本 规模经济 固定的价格 降低风险，风险共担 降低对资金的要求 专注于业务 更多的灵活性 可能与最好成绩的服务商结成战略联盟 可以获得专门的知识 可以有更广泛的经验 与其他服务供应商组成合作伙伴 供应商在其他行业的经验可以带来新的见解 可以较早地接触新技术 作为外包方，可以有较大的讨价还价筹码 可以轻易地选择复杂的、一次性项目 不可能失去对关键资源的控制 不需要采用/消失外包活动的流程所产生的成本 不会有服务上的问题 不会对外部供应商产生依赖 销售商可能不知道该业务的专门知识 功能与业务可以得到协同 不会泄露机密信息 可以对专业知识进行保密 不会有人员调动的难处

46、可以避免文化冲突 可以直接与供应商联系 可以保持较小的规模 便于运营上的控制 不易终止外包的好处外包的好处自制的好处自制的好处SHD/001125/SH-Corp(97GB)36上柴应该把目前自产部件的上柴应该把目前自产部件的80%80%都外包，然后集都外包，然后集中精力生产几个关键部件中精力生产几个关键部件部件细分部件细分*包括80%的自产部件对减少部件生产的建议对减少部件生产的建议范例：部件范例：部件61216目前上柴的产品对柴油发动机生产的战略匹配性低要进一步地对外包进行分析上柴应继续生产 指针 盖板 盖板垫片 夹箍 起动电机垫片 垫片 闷头 铜垫圈 飞轮壳 起动电机联接法兰 摇臂部件

47、摇臂部件 摇臂轴部件 气门弹簧下座 摇臂座盖 气缸盖部件 连杆机加工部件 凸轮轴 曲轴 机体 主轴承盖作为柴油发动机组装战略中非关键部件，可以很容易地外包合其他厂家需要进行进一步的外包分析，检验外包部件的成本是否更低，质量是否更好，交货速度是否更快对于保证柴油机质量所需的关键部件，上柴要继续进行自产88*举例：D6114GIASHD/001125/SH-Corp(97GB)37应将零部件的生产整合压缩，减少运营成本应将零部件的生产整合压缩，减少运营成本在各厂生在各厂生产的部件产的部件很快将被很快将被外包出去外包出去将就是否外将就是否外包进一步评包进一步评估估继续在公继续在公司内采购司内采购初步

48、生产厂整合的主要启示初步生产厂整合的主要启示二厂配件厂冲压件厂535310110在二厂生产所有6个关键零部件如果二厂可以生产第6个关键部件，可以考虑解散此配件厂如果可将10个配件外包出去或转至二厂生产，可以考虑解散此厂51061216将配件的生产压缩整合到较少的几个厂家可降低营运成本*包括80%的自产部件88*SHD/001125/SH-Corp(97GB)38上柴应建立精炼的生产流程上柴应建立精炼的生产流程适用顺序拉体系，将信息流设计成尽可能迅速、简洁、视觉化地把客户订单转化成生产指示将此平衡需求为目的的库存品的生产与订单生产区分开来资料来源： 麦肯锡分析根据takt时间平衡物流加工线清洁墙

49、壁和地面5S活动实行灵活人力图，标准化工作表实行标准化操作步骤，并保证操作工经过培训根据takt时间平衡工作，各个工位指定操作工，实行灵活的人力图设计实施专用包装，以保护零部件并保持其方向性通过这些精炼生产的措施，上柴可显著提高产品质量，降低生产成本，并减少生产准备时间信息流信息流机体机加工机体机加工机体组装机体组装针对生产流程几个方面的建议针对生产流程几个方面的建议SHD/001125/SH-Corp(97GB)39资料来源： 麦肯锡从而全方位实现向精练生产转型的方式从而全方位实现向精练生产转型的方式布局变化模型单元型号/产品线精简的生产厂精简的企业精简的供应基础4 4个同时变动的方面个同时

50、变动的方面组织变动布局变化领导层趋向成熟供应整合135 135 和和114114柴油机的转型必须由管理方式的全面变革来支持柴油机的转型必须由管理方式的全面变革来支持领导层趋向成熟供应整合与成熟组织变动SHD/001125/SH-Corp(97GB)40提高市场营销与销售工作的效率提高市场营销与销售工作的效率高效的市场营销高效的市场营销销售工作销售工作完善的人力资源完善的人力资源招聘优秀的营销、销售人才设定科学、量化可考的关键业绩指标规范的考核与激励体系及时而富有成效的员工培训科学高效的核心业务流程科学高效的核心业务流程关键客户管理流程定价流程订单履行流程售后服务流程以价值为基础的营销销售战以价

51、值为基础的营销销售战略略制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来支持这一价值清晰、有效的宣传这一价值合理的营销销售组织合理的营销销售组织扁平的组织结构清晰的汇报关系部门内的高效沟通与知识信息共享明确的岗位职责与权力SHD/001125/SH-Corp(97GB)41目前上柴市场营销销售部组织架构与现存问题目前上柴市场营销销售部组织架构与现存问题市场营销部销售部清见帐款办公室(5人)现存问题现存问题市场营销功能基本不存在，缺乏市场研究和规划对销售活动的指导没有对客户进行关键程序分类，销售和服务资源的分配没有系统的按客户对上柴的价值进行合理的有针对性的安排售后服务

52、和配件销售人员目前都集中在上海，运作效率低，成本高，而且售后服务和配件销售没有有机的结合以推动售后服务作为利润增长点分公司/办事处负责？的销售和服务工作，是市场营销部的重要组成部分，不应该由部办公室这一行政单元负责初步易货贸易办公室(2人)清见帐款办公室(5人)易货贸易办公室(2人)部办公室(14人)驻外办事处(21处)驻外分公司(6家)销售整机、配件售后服务业务仅经营售后服务业务上柴配件销售公司(65人)进出口公司(17人)上柴配件销售公司(65人)上柴汽车贸易有限公司(6人)上柴产品服务中心(130人)仓储管理部计划合同管理部内外仓库工程市场开发部汽车市场开发部船机电站开发部计划合同管理部

53、配套单位管理部三包服务部服务保障部三包管理部工程机械销售部汽车销售部维修服务*配件协调及支持保障*调度管理*SHD/001125/SH-Corp(97GB)42关键客户管理程序关键客户管理程序主要活动主要活动客户筛选客户筛选/ /评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计划实施客户意见反馈客户意见反馈评估评估/ /改进改进将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略，资源分配，行动方案长远问题按计划实施填写业务员工作日志定期评估进展情况客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助修改计划客户经理系统收集整理客户反馈意见分公司经理定期拜访客户，听

54、取意见将相关意见付诸行动评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法主要输入主要输入以往客户档案(表1)业绩档案(表2)客户报告单(表3)宏观政策市场需求信息客户资料信息(表1、2、3)机会/困难分析(表4)客户发展行动计划( 表5)计划实施进程记录(表8)业务员日志 ( 表9)业务员日志( 表9)客户拜访客户问卷调查 ( 表10)客户计划( 表1-10)销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈最终成果最终成果客户分类客户战略客户发展行动计划(表5)长远问题小结(表6)高层综述(表7)计划顺利实施进展情况填入业务员日志(表9)修改后的计划(表1-9更新)客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划进行

55、更新(表1-10)客户管理绩效评估与改进方法(表11)人员(客户经理)评估分公司举例SHD/001125/SH-Corp(97GB)43提高售后服务中心的售后服务能力提高售后服务中心的售后服务能力主要改善建议主要改善建议重新定位售后服务中心服务中心由成本中心转型为利润中心由被动提供三包期维修服务转型为主动提供全方位售后服务重新设计售后服务流程正常维护拜访流程紧急故障处理流程配件供应与销售用户培训与技术咨询加强售后服务人员管理考核与激励体系员工培训计划招聘与晋升制度强弱对对客客户户的的重重要要性性弱强上柴提供服务的能力上柴提供服务的能力安装与调试服务提高服务能力提高服务能力紧急故障处理配件供应与

56、销售正常维护拜访技术咨询用户培训SHD/001125/SH-Corp(97GB)44上柴未来新的组织架构和关键岗位描述上柴未来新的组织架构和关键岗位描述 在组在组织架构部分有详细描述织架构部分有详细描述建议主要变化建议主要变化1.1通过新的岗位职责书明确部门责权1.1.1 合并副总与部长的管理层次1.1.2 方案一：明确技术中心和产品工程的职责范围，技术中心负责产品性能改善和现有产品平台上的新产品开发，产品工程部负责变型配套产品设计1.1.3 方案二：合并技术中心和产品工程部在人力资源中设置业绩考核处，统一管理业绩考核1.1.4 工艺所从技术中心转移至生产制造部1.1.5 子公司统一由财务总监

57、进行财务管理，子公司董事长统一由总公司董事长或财务总监担任1.2.1 将副总分配到具体部门任部长职务，进行部门管理工作2.1高层领导应通过管理程序进行管理，而不是对日常经营活动的越级干预进行管理2.2通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定，增强部门间的沟通和协调3.2通过核心业务流程中对信息规范系统的处理和传送达到信息资源共享3.3高层领导对下级的管理通过管理程序和关键业绩指标的考核，而不是对日常经营活动的具体干预董事会总经理副总人力资源部业绩考核薪酬福利招聘培训副总财务总监计划财务部 战略规划部 信息技术部金山缸具厂南京秣陵厂伊维伊发上柴自动博大技术中心产品工程采购副总生

58、产制造副总市场销售质保子/分公司伊华柴发煅造SHD/001125/SH-Corp(97GB)45选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部长A 部长B 科长A 上柴总裁 .科长B 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点

59、SHD/001125/SH-Corp(97GB)4620002000年度业绩合同年度业绩合同 股份公司总裁股份公司总裁( (CEO)CEO)受约人姓名： _ 职位： 公司总裁 业务部门： 不适用 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _合同有效期：2001年1月1日至 12月31日 签署日期：_主要业绩审核方面主要业绩审核方面 关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI) 权重权重(%) (%) 单位单位 挑战目标挑战目标 业绩分值业绩分值 签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2基本目标基本目标 公司投资资本回报率(ROIC)公司利润总额(EBIT)公司自由现金流(

60、FCF)特大事故次数职能部门(包括人力资源所属各部与财务总监所辖各部，不包括子公司)管理费用占全公司总成本比例适用功率范围内产品市场占有率员工满意度实际完成值实际完成值 财务类指标营运类指标组织类指标301515101055SHD/001125/SH-Corp(97GB)47业绩奖金和超额奖金的发放原则业绩奖金和超额奖金的发放原则实际奖金占预期业绩奖金的百分比实际奖金占预期业绩奖金的百分比200%100%0%70 100190 考核得分考核得分实例实例1(1(上柴总裁上柴总裁) )固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于70分考核等于100分考核为110分高于去年工资的26%高于去年工资